В рамках проекта Talks at Google руководитель бизнес-подразделений Google в Америке Аллан Тигесен провел встречу с известным технологическим топ-менеджером, предпринимателем и инвестором Сухиндер Сингх Кэссиди. В центре дискуссии оказалась ее новая книга «Choose Possibility», посвященная переосмыслению природы карьерных рисков, преодолению масштабных кризисов и выстраиванию корпоративной гибкости. Собеседники подробно разобрали личный опыт спикера — от публичного провала в качестве генерального директора стартапа до многомиллиардной продажи компании StubHub накануне пандемии.
🧩 Карьера как серия микровыборов: разрушение мифа об одном «идеальном решении» 2:03
По наблюдениям Сухиндер Сингх Кэссиди, в корпоративной среде существует глубокое заблуждение относительно того, как успешные люди строят свой профессиональный путь. Внешние наблюдатели склонны идеализировать чужие достижения, воспринимая их как результат одного масштабного, филигранно просчитанного и судьбоносного решения. В качестве примера она приводит карьеру Аллана Тигесена и свой собственный опыт: со стороны их переходы в Google или другие крупные структуры выглядят как идеально оркестрованная стратегия.
Однако истинный успех, как утверждает бизнес-лидер, складывается из совершенно иной динамики. По ее мнению, выдающиеся результаты формируются не за счет одного точного попадания, а благодаря непрерывному, часто хаотичному процессу принятия небольших решений. Главным фактором долгосрочного прогресса Кэссиди считает именно частоту и регулярность выборов, совершаемых как в моменты триумфа, так и в периоды жестких кризисов.
Аллан Тигесен согласился с этой позицией, подчеркнув, что стремление к абсолютному совершенству на старте часто парализует сотрудников. В крупных организациях, включая Google, люди нередко испытывают страх перед ошибками, поскольку на протяжении жизни демонстрировали исключительно отличные результаты. Спикеры сошлись во мнении, что для раскрытия потенциала команды руководству необходимо демистифицировать понятие риска и дать сотрудникам легитимное право на операционные неудачи.
📉 Уроки публичного краха: от триумфа в Google до увольнения из Polyvore 4:31
Один из самых болезненных и одновременно трансформирующих этапов в карьере Кэссиди наступил сразу после ухода из Google, где она с 2003 по 2009 год успешно развивала локальные сервисы (Local) и выстраивала международный бизнес за пределами Европы. Находясь на пике карьерного роста, она парадоксальным образом испытывала острую неуверенность в себе, постоянно сравнивая собственные успехи с достижениями коллег. Желая диверсифицировать опыт, Кэссиди приняла решение перейти в сектор электронной коммерции и возглавить перспективный стартап Polyvore.
Несмотря на глубокий предварительный аудит (due diligence), ее пребывание на посту генерального директора продлилось всего шесть месяцев. Между Кэссиди и основателем Polyvore развернулась жесткая борьба за операционный контроль над проектом. В итоге совет директоров принял сторону основателя, и топ-менеджер, ранее управлявшая многомиллиардными направлениями, была уволена из компании, в которой работало всего 20 человек.
Этот провал стал публичным и вызвал волну скепсиса в индустрии. Тем не менее Сухиндер Сингх Кэссиди считает восстановление после Polyvore главным фактором укрепления своей профессиональной уверенности. Для преодоления страха перед крупными неудачами она рекомендует использовать следующие подходы:
- Закалка в продажах: Кэссиди подчеркивает, что опыт работы в продажах идеально тренирует устойчивость к отказам, так как стандартная воронка подразумевает, что 9 из 10 сделок не сработают.
- Накопление микрорисков: чтобы решиться на масштабный шаг в будущем, необходимо ежедневно практиковать принятие небольших рисков, инвестируя избыточное время и энергию в новые задачи.
- Правильное отношение к кризису: по словам автора, именно успешный выход из масштабного тупика дает руководителю непоколебимую уверенность, которую невозможно приобрести в тепличных условиях.
📊 Карьерный тайм-менеджмент: адаптация правила «70-20-10» 9:23
В период работы Кэссиди в Google сооснователи компании Ларри Пейдж и Сергей Брин, а также главный исполнительный директор Эрик Шмидт активно внедряли внутреннюю методологию распределения ресурсов «70-20-10». Изначально эта концепция создавалась для обуздания хаотичного распределения сил, когда каждый инженер пытался развивать собственные пет-проекты в ущерб ключевым продуктам. Корпоративная схема выглядела следующим образом:
- 70% ресурсов направлялись на поддержание и масштабирование основного бизнеса — поисковой системы (Search).
- 20% ресурсов выделялись на развитие смежных направлений, находящихся в непосредственной близости от ядра (в тот период это были Google Maps и YouTube).
- 10% ресурсов резервировались под абсолютно новые, экспериментальные направления и технологические «выстрелы в луну» (moonshots).
Сухиндер Сингх Кэссиди утверждает, что эту модель можно и нужно эффективно применять к планированию собственной карьеры и распределению личной энергии. По ее мнению, профессионалу не обязательно делать жесткий бинарный выбор между стабильной занятостью и реализацией амбициозной мечты. В рамках личной стратегии 70% времени может занимать основная, безопасная работа, 20% — развитие побочного коммерческого проекта (например, магазина на платформе Etsy), а 10% — долгосрочная цель, вроде написания книги.
Аллан Тигесен добавил, что этот подход критически важен и для удержания талантов в бизнесе. Предоставление сотрудникам управляемой свободы неизбежно рождает операционный хаос, однако кумулятивный эффект от инноваций и высокая мотивация сильных специалистов полностью компенсируют эти издержки.
🥥 Эффект кокоса: как спасти StubHub от банкротства после сделки на $4 млрд 12:40
Наиболее ярким примером управления непредсказуемыми рисками в практике Кэссиди стал период ее руководства сервисом по вторичной продаже билетов StubHub. Ей удалось успешно завершить сложнейший процесс продажи компании консорциуму инвесторов за 4 миллиарда долларов. На тот момент топ-менеджер полагала, что основные карьерные риски позади, а впереди ее ждет планомерная передача дел новому руководству.
Однако сразу после закрытия сделки мировая индустрия столкнулась с пандемией COVID-19, которую исследователи классифицируют как «эффект кокоса» (событие с абсолютной и непредсказуемой волатильностью, подобное падению кокоса на голову). Специфика ситуации заключалась в том, что StubHub только что перешел от технологического гиганта eBay в собственность частной компании с крайне ограниченным запасом ликвидности на балансе.
Динамика финансового коллапса развивалась стремительно:
- 7 марта команда StubHub закладывала умеренно пессимистичный сценарий падения выручки на 50%.
- 13 марта из-за полной отмены и переноса всех спортивных лиг и концертов падение операционных показателей составило 95%.
- Конец марта — компания оказалась перед лицом потенциального банкротства, будучи обязанной вернуть потребителям сотни миллионов долларов за отмененные мероприятия.
Кэссиди подчеркивает, что в этот критический момент ключевую роль сыграл ее прошлый предпринимательский опыт. Компания, которая на протяжении 10 лет под крылом eBay не имела жесткой необходимости контролировать каждую копейку, была вынуждена за считанные дни перестроить финансовую модель. В течение 30–60 дней менеджмент провел масштабную реструктуризацию, сократив операционные расходы (burn rate) на 70%. Чтобы спасти бизнес от мгновенного вымывания кэша, была оперативно разработана и внедрена политика предоставления клиентам ваучеров и кредитов вместо прямых денежных возвратов, что вызвало волну первоначального негатива, но сохранило компанию на плаву.
🏢 Будущее гибких офисов: кейс Upstart и ловушка жестких моделей 18:31
Размышляя о тектонических сдвигах в организации труда, вызванных пандемией, Сухиндер Сингх Кэссиди призвала руководителей отказаться от попыток жестко зафиксировать долгосрочные форматы работы. Будучи ведущим директором публичной финтех-компании Upstart, она наблюдала показательный кейс генерального директора Дэйва Жируара (также выходца из Google).
В мае руководитель Upstart опубликовал в социальной сети LinkedIn детальный и выверенный план гибридного возвращения сотрудников в офисы. Однако уже к июлю, после открытых дискуссий с персоналом и анализа ситуации, Жируар полностью аннулировал предыдущие директивы и провозгласил переход на стопроцентно виртуальную модель.
По мнению Кэссиди, этот пример иллюстрирует необходимость планирования с учетом постоянной волатильности. Появление новых штаммов (таких как дельта-вариант) регулярно рушит административные прогнозы. Спикер критически относится к практике крупных корпораций, которые спешат вводить жесткие штрафные санкции, например, снижать заработную плату сотрудникам при их релокации в более дешевые регионы. По ее словам, работодателям стоит «придержать коней» и сохранять максимальную гибкость, поскольку возврат к докризисной офисной модели в прежнем виде невозможен.
Аллан Тигесен поделился текущим опытом Google, где компания сместила базовую планку в сторону большей автономности сотрудников. Персонал получил право подавать заявки на полностью удаленный статус или перевод в другие филиалы, а стандартный офисный режим зафиксирован на отметке трех дней в неделю с возможностью работать из любой точки мира до четырех недель в году.
🚫 Отказ от микроменеджмента: почему лидерство — это не управление людьми 22:34
Сухиндер Сингх Кэссиди категорически отвергает устоявшуюся корпоративную мудрость, гласящую, что эффективное лидерство тождественно качественному администрированию и контролю. Она убеждена, что классическая схема, при которой руководитель детально формирует повестку дня, распределяет задачи и спускает инструкции сверху, демотивирует сильных специалистов и лишает их авторства.
Оптимальная управленческая модель, по мнению Кэссиди, формулируется как «сотрудники должны управлять руководителем, а не руководитель сотрудниками». На практике этот подход реализуется через концепцию заполненного холста:
- Проблема чистого листа: если подчиненный приходит к лидеру без готовых предложений, руководитель неизбежно начнет транслировать собственное видение, навязывая личные рамки.
- Заполнение на 75%: сотрудник должен приходить на встречу с самостоятельно разработанным каркасом решения, концептом или стратегией.
- Перехват контроля: в этом случае сотрудник сам ведет дискуссию, а руководитель выступает в роли рецензента и издателя, внося ценные правки, но сохраняя за подчиненным право авторства.
Такой подход не только повышает ответственность команды, но и высвобождает внутреннюю энергию топ-менеджера для решения задач на следующем стратегическом рубеже. Тигесен поддержал эту точку зрения, отметив, что если топ-менеджер чувствует необходимость тотально контролировать руководителей своих подразделений, значит, он либо нанял не тех людей, либо в корне не понимает задач управления.
⚖️ Гендерные и социальные различия в восприятии рисков 36:50
В процессе работы над книгой Кэссиди детально изучила массив научных данных, стремясь опровергнуть стереотип о различной склонности мужчин и женщин к риску. Однако результаты масштабного метаанализа, объединившего 150 профильных исследований, заставили ее пересмотреть ожидания. Выяснилось, что по 14 из 16 ключевых критериев оценки рисков женщины статистически демонстрируют более высокую склонность к осторожности (риск-аверсии).
При этом исследование выявило несколько важнейших нюансов:
- Фактор возраста: с годами и накоплением практического жизненного опыта разрыв в готовности рисковать между мужчинами и женщинами существенно сокращается.
- Контекстуальная значимость: готовность идти на риск напрямую зависит от сферы ценностей. Женщины могут демонстрировать высокую решительность в вопросах семейной безопасности или заботы о близких, в то время как мужчины чаще рискуют в игровых или спортивных контекстах ради социального одобрения.
- Импульсивность против осторожности: мужчины склонны к неразборчивому, а порой и деструктивному риску даже тогда, когда объективно выгоднее проявить осторожность. Женщины, напротив, нередко отказываются даже от очевидно обоснованных и полезных рисков.
Главный вывод метаанализа заключается в том, что мужчины банально имеют больше «попыток у биты» (at-bats). За счет высокой частоты действий они аккумулируют как большее число провалов, так и большее число крупных побед, в то время как женщины чаще сознательно устраняются от выбора.
При этом Кэссиди указывает на парадокс: женщины-руководители, согласно исследованиям, значительно эффективнее создают психологически безопасную и поддерживающую атмосферу, внутри которой вся команда чувствует себя комфортно для принятия смелых решений. Чтобы сбалансировать ситуацию, лидеры-мужчины должны осознанно инвестировать больше усилий в поощрение женщин и представителей уязвимых групп, продвигая их на амбициозные позиции еще до того, как те будут формально соответствовать всем пунктам описания вакансии.
🚪 Классификация рисков: односторонние и двухсторонние двери Джеффа Безоса 56:45
Для упрощения операционной работы Сухиндер Сингх Кэссиди рекомендует использовать популярную ментальную модель разделения рисков на решения с «односторонней» и «двухсторонней» дверью, первоначально сформулированную Джеффом Безосом.
- Двухсторонняя дверь (обратимый риск): это выбор, последствия которого в случае неудачи можно легко ликвидировать, вернувшись на исходные позиции без критических потерь для бизнеса или карьеры. К этой категории относятся повседневные микрориски: открытое выражение несогласия на совещании, взятие ответственности за брошенный проект за рамками должностной инструкции или тестирование новой гипотезы.
- Односторонняя дверь (необратимый риск): решение, после принятия которого обратного пути не существует, а пространство для маневра резко сужается. Это крупные карьерные сдвиги, масштабные инвестиции или радикальная смена бизнес-модели, рассчитанная на горизонт от 1 до 5 лет.
Спикер подчеркивает, что люди склонны катастрофизировать реальность и путать эти понятия, воспринимая большинство средних карьерных шагов как «односторонние двери». Например, ее уход из стабильного Google в Polyvore казался ей колоссальным, необратимым риском, связанным с потерей финансовой безопасности. Однако в ретроспективе этот шаг оказался классической «двухсторонней дверью»: даже после увольнения она сохранила высокую рыночную ценность, экспертизу и могла вернуться на сопоставимую позицию в технологическом секторе. Постоянная тренировка на микрорисках позволяет руководителю развить навык точного калибрования угроз и готовит его к принятию масштабных вызовов.
