Намита Тхапар, одна из самых влиятельных женщин в индийском бизнесе и инвестор шоу Shark Tank India, стала гостьей подкаста Раджа Шамани Figuring Out. В ходе беседы она раскрыла внутреннюю кухню управления фармацевтическим гигантом Emcure Pharmaceuticals, поделилась стратегиями построения бренда и объяснила, почему «токсичное лидерство» — это миф, мешающий росту современных компаний.
🚀 Путь от Кремниевой долины до руководства семейным бизнесом 3:02
Намита Тхапар прошла путь, объединяющий строгую академическую подготовку и практический опыт в разных бизнес-культурах. Получив квалификацию дипломированного бухгалтера (CA) в Индии и степень MBA в Университете Дьюка (США), она шесть лет работала в американских корпорациях, таких как GlaxoSmithKline и Guided . По мнению предпринимательницы, опыт работы вне семейного бизнеса критически важен для наследников второго и третьего поколений: это формирует рабочую этику и позволяет приносить в семейную компанию реальную добавленную стоимость, а не просто занимать кресло по праву рождения .
В своей карьере она выделяет несколько этапов трансформации мышления:
- Профессиональный этап (CA): формирование финансовой дисциплины и внимания к деталям.
- Этап консалтинга и корпоративного управления (MBA и работа в США): понимание глобальных бизнес-процессов.
- Этап Кремниевой долины: знакомство с культурой стартапов и инноваций.
- Возвращение в Индию: масштабирование семейного бизнеса с опорой на локальные ценности и лидерство .
Намита Тхапар называет себя «вечным учеником» и утверждает, что рост прекращается в тот момент, когда человек перестает пробовать новое . Однако она предостерегает молодых предпринимателей от чрезмерного распыления ресурсов. По её мнению, для достижения выдающихся результатов необходима «глубина и фокус» — нельзя делать 200 дел одновременно и ждать успеха в каждом из них .
🏗️ Стратегия бренда: философия «меньше значит больше» 6:01
Когда пять лет назад Намита Тхапар возглавила индийское подразделение Emcure, она столкнулась с проблемой избыточного энтузиазма в запуске новых продуктов (SKU). В фармацевтике часто стремятся выпускать всё новые и новые позиции, чтобы у торговых представителей был повод лишний раз зайти к врачу . Тхапар внедрила радикально иной подход, основанный на четырех принципах:
- Фокус на масштабируемых брендах. Вместо запуска множества мелких продуктов с выручкой в 5 крор (50 млн рупий), компания сосредоточилась на превращении существующих брендов из 50-кроровых в 100-кроровые .
- Сотрудничество с транснациональными корпорациями (ТНК). Emcure использует модель лицензирования: западные гиганты предоставляют запатентованные формулы и научную базу, а Emcure обеспечивает охват рынка и доступные цены для индийского потребителя .
- Атака на слабые зоны конкурентов. В секторе женского здоровья, где Emcure является лидером, конкуренты фокусировались на крупных госпиталях. Намита Тхапар направила ресурсы на работу с небольшими домами престарелых и частными клиниками, где происходит значительная часть родов в Индии .
- Использование глубоких потребительских инсайтов. Исследования рынка показали, что беременным женщинам зачастую требуется более высокая дозировка определенных препаратов, чем та, которую активно продвигал отдел продаж. Изменение фокуса на нужную дозировку помогло удвоить размер бренда .
На текущий момент Намита Тхапар руководит полевой командой численностью около 3000 человек .
📊 Построение систем для масштабирования стартапа 12:09
Для компаний, чей оборот находится в диапазоне от 10 до 20 крор (100–200 млн рупий), критически важно начать делегирование и построение отделов. По мнению Тхапар, основатели часто совершают ошибку, пытаясь делать всё самостоятельно. Она выделяет четыре ключевых департамента, которые должны быть в порядке с первого дня:
- Финансы: Тхапар критикует стартапы, которые не проводят аудит и не закрывают отчетность вовремя . Основатель обязан знать свои цифры.
- IT и технологии: Даже в традиционной индустрии вроде фармацевтики технологии определяют качество R&D и производства .
- HR (Человеческие ресурсы): Культура — это то, что отделяет посредственность от выдающихся результатов. Тхапар лично уделяет огромное внимание тимбилдингу и корпоративной этике .
- Корпоративное управление: Система сдержек и противовесов необходима, чтобы избежать проблем с инвесторами в будущем .
Ключевые вопросы, которые основатель должен задавать своим командам ежемесячно:
- Финансовому отделу: «Каков наш показатель EBITDA?» (Намита Тхапар настаивает на пути к прибыльности, критикуя бесконтрольное сжигание денежных средств ради статуса «единорога») .
- Отделу маркетинга: «Какой новый потребительский инсайт вы получили в этом месяце?» .
- Отделу HR: «Каков уровень текучести кадров (attrition rate)?» .
🤝 Лидерство и управление талантами 17:42
Намита Тхапар категорически не согласна с образом «жестокого и беспринципного» бизнес-магната, который часто тиражируется в кино . По её утверждению, агрессия и эго часто путают с целеустремленностью. Можно быть амбициозным лидером, не создавая токсичную атмосферу .
Чтобы удерживать таланты и предотвращать уход сотрудников к конкурентам или в собственные стартапы, Тхапар предлагает две стратегии:
- Отсутствие внутренней политики. Создание прозрачной и позитивной культуры, где люди чувствуют себя счастливыми .
- Четкий план роста. Сотрудник должен понимать свои финансовые и карьерные перспективы внутри компании через регулярные структурированные диалоги .
Свое вдохновение в управлении Намита черпает у лидеров индийского бизнеса:
- Санджив Бикчандани (Info Edge): Тхапар восхищается его принципами корпоративного управления и долгосрочным видением инвестиций .
- Харш Маривала (Marico): Пример смирения, сострадания и инновационного мышления .
- Раджив Баджадж (Bajaj Auto): Уроки смелости, прямолинейности и маркетинговой стратегии .
- Киран Мазумдар-Шоу (Biocon): Мужество отстаивать свои убеждения и теплота в общении .
👨👩👧👦 Тонкости семейного бизнеса в Индии 25:38
Семейные предприятия составляют до 80% ВВП Индии, что делает страну третьей в мире по количеству таких компаний . Намита Тхапар выделяет две главные ошибки, ведущие к конфликтам в таких структурах:
- Отсутствие четких должностных инструкций. Члены семьи начинают мешать друг другу, заходя на чужую территорию управления .
- Нежелание основателя «отпустить ребенка». Тхапар считает, что планирование преемственности должно начинаться вовремя. Основателю не обязательно уходить на пенсию в 50 или 60 лет, но он должен «отправить на пенсию свое эго» и позволить следующему поколению совершать свои ошибки .
Сама Намита проработала 10 лет на позиции финансового директора (CFO) в Emcure, прежде чем претендовать на руководство индийским подразделением . Она подчеркивает, что авторитет и право на контроль нужно заработать результатами, а не получить вместе с фамилией . Когда её отец изначально не был уверен в её компетенциях для отдела продаж и маркетинга, она использовала доказательную базу своих успехов и поддержку независимых членов совета директоров, чтобы убедить его .
🦈 Shark Tank India и будущее медицины 33:54
Обсуждая свой опыт в шоу Shark Tank India, Намита Тхапар выделила проект Rare Planet как одну из самых успешных историй первого сезона. Компания, работающая с ремесленниками, выросла с 4 до 32 магазинов в аэропортах . По словам Тхапар, этот кейс доказывает, что можно успешно совмещать социальное воздействие (помощь сельским мастерам) и высокую прибыльность .
Будущее крупных бизнесов Намита видит в сфере здравоохранения, усиленного технологиями. Главными проблемами, требующими решения, она называет:
- Осведомленность (Awareness): Просвещение населения о болезнях.
- Диагностика (Diagnosis): Снижение стоимости и повышение доступности тестов .
- Лечение: Разработка более эффективных и недорогих методов.
Главное правило лидерства Намиты Тхапар — нанимать людей умнее себя. Только в культуре, где разрешено несогласие и критика мнений руководства, рождаются инновации, позволяющие компании оставаться лидером рынка .
