Фархан Тавар из Shopify объяснил, как построить программу стажировок

В рамках подкаста SaaStr вице-президент по инжинирингу компании Shopify Фархан Тавар (Farhan Thawar) подробно разобрал методологию создания успешных программ стажировок с нуля. Эксперт объяснил, почему стартапы могут успешно конкурировать за лучшие кадры с ИТ-гигантами уровня Facebook, как правильно мотивировать студентов и почему интернам необходимо доверять полноценные задачи. На примерах из собственной практики в Microsoft, Extreme Labs и Shopify спикер представил системный подход к интеграции молодых специалистов в современный бизнес.

🎯 Философия стажировок: карьерный импринтинг и смена поколений 2:30

Традиционное определение стажировки предполагает временное трудоустройство специалиста, как правило, на четырехмесячный срок. В некоторых учебных заведениях существует формат PEY (Professional Experience Year), позволяющий проходить несколько практик подряд общей длительностью до 16 месяцев. Кроме того, стажировки активно используются специалистами при кардинальной смене профессии, что нашло отражение даже в массовой культуре, например в известном фильме «Стажер» с Робертом Де Ниро.

По мнению Фархана Тавара, ключевое заблуждение работодателей при найме заключается в избыточном фокусе на поиске людей с опытом. Компании ошибочно полагают, будто опытный сотрудник требует меньше времени на онбординг и быстрее включается в работу. Однако спикер подчеркивает, что профессиональные привычки специалистов формируются и закрепляются именно на первых места работы после окончания учебы — этот феномен известен в бизнес-литературе как «карьерный импринтинг» (career imprinting). Именно поэтому ИТ-лидеры стремятся нанимать молодую рабочую силу, чтобы закладывать корпоративные стандарты и подходы непосредственно на старте их карьеры.

Привлечение интернов, с точки зрения эксперта, дает компаниям ряд уникальных преимуществ:

• Повышение генерационного, расового и гендерного разнообразия (diversity) внутри организации.
• Серьезный приток энергии и повышение общего уровня любопытства в командах.
• Возможность «обратного менторства», когда молодые специалисты обучают старших коллег новым подходам.

В качестве примера Фархан Тавар приводит запуск первого iPhone в 2007 году. По его словам, студенты, выросшие в эпоху мобильного интернета и планшетов, кардинально иначе подходили к проектированию интерфейсов по сравнению со специалистами, сформировавшимися в десктопном мире. Точно так же, как крупные корпорации анализируют проекты акселератора Y Combinator для выявления перспективных технологических стеков, современному менеджменту следует присматриваться к стажерам для понимания будущих методологий работы. Эксперт также отмечает синергетический эффект: наличие сильной программы стажировок существенно упрощает наем опытных сотрудников на постоянной основе, так как они видят высокую культуру онбординга и сильный бренд компании.

💰 Экономика стажировок: обязательная оплата и рыночные ставки 3:07

Фархан Тавар занимает бескомпромиссную позицию в вопросе компенсаций: стажировка ни в коем случае не должна быть бесплатной. Спикер выражает удивление тем, что в индустрии понятие интерна до сих пор иногда ассоциируется со свободной рабочей силой, и настоятельно рекомендует соискателям игнорировать неоплачиваемые вакансии, а компаниям — навсегда отказаться от подобной практики.

Для понимания порядка цифр эксперт ссылается на актуальную статистику зарплат Университета Ватерлоо. Согласно этим данным, разброс доходов студентов крайне велик:

• Минимальная ставка для начинающих практикантов составляет около 15 долларов в час.
• Средний показатель для учащихся на шестом рабочем семестре находится в районе 30 долларов в час.
• Максимальные выплаты наиболее квалифицированным интернам достигают 60 долларов в час, что в пересчете соответствует годовому доходу в 120 тысяч долларов.

Дополнительно некоторые работодатели предоставляют стипендии на покрытие расходов на проживание. Спикер напоминает, что финансовую нагрузку на бизнес можно существенно снизить за счет участия в специализированных государственных программах субсидирования, которые активно работают, например, в Канаде и позволяют компенсировать часть затрат на наем молодых специалистов.

🧲 Стратегии рекрутинга: от партизанского маркетинга до Xbox за резюме 13:23

По заверению спикера, любая компания, независимо от ее масштаба, способна успешно конкурировать за лучшие умы с мировыми технологическими гигантами, и ключевым фактором здесь выступает далеко не уровень компенсации. В качестве примера он вспоминает опыт работы в Extreme Labs. При первом выходе на площадку Университета Ватерлоо компания не могла привлечь студентов даже в третьем раунде распределения, получая нулевой отклик. Однако всего за два-три академических сезона программу удалось сделать самой востребованной на кампусе: интерны выбирали Extreme Labs в первом раунде со стопроцентным принятием офферов, несмотря на то, что условный Facebook предлагал троекратную зарплату.

Для эффективного привлечения кандидатов Фархан Тавар рекомендует использовать нестандартные каналы:

• Прямое обращение к администраторам вузов для размещения вакансий на закрытых внутренних сайтах факультетов.
• Личные письма профессорам с просьбой порекомендовать лучших и наиболее увлеченных студентов.
• Проведение гостевых лекций и технических докладов в рамках учебных курсов, что позволяет установить прямой контакт с аудиторией.

Особое внимание эксперт уделяет классическим карьерным ярмаркам. По его воспоминаниям, правильная организация процессов на таком мероприятии позволяет радикально снизить барьеры: однажды ему удалось нанять 7 квалифицированных инженеров прямо у выставочного стенда, и они вышли на работу уже в ближайший понедельник. Главным «секретным оружием» офлайн-презентаций спикер называет бесплатную еду (пиццу, пиво, газировку) и качественный технологический контент. Для стимулирования сбора откликов отлично работают розыгрыши ценных призов, например игровой приставки Xbox: ради участия студенты массово распечатывали свои резюме, формируя огромную базу кандидатов для последующего отбора.

В условиях удаленной работы методология трансформировалась. В Shopify акцент сместился на проведение специализированных вебинаров по направлениям (UX, продакт-менеджмент, инженерия, женщины в ИТ). Спикер также предостерегает о необходимости заблаговременного решения юридических вопросов с визами при международном найме, поскольку в период пандемии многие американские компании были вынуждены аннулировать стажировки именно из-за логистических и законодательных сбоев.

📝 Скрининг кандидатов и построение удаленного онбординга 16:39

Фархан Тавар открыто критикует классические многочасовые интервью, утверждаждая, что они являются крайне слабым предиктором реальной эффективности сотрудника. Для интернов, находящихся в фазе бурного роста, длительные собеседования не имеют смысла. Гораздо продуктивнее, по мнению спикера, использовать автоматизированные инструменты оценки или групповые механики отбора. Проверенная практика эксперта включала одновременное тестирование до 50 человек в одной аудитории, где им предлагалось выполнить базовое программистское задание для подтверждения практических навыков кодинга.

В дистанционном формате автоматизированный скрининг стал еще более актуальным и востребованным среди соискателей. В то время как многие компании в условиях удаленки сфокусировались исключительно на найме senior-специалистов, отложив работу с молодежью, для гибких технологических бизнесов открылось окно возможностей по сбору лучших талантов. Так, компания Shopify в прошлый год наняла более 450 интернов и планирует сохранять аналогичные объемы в будущем.

Для успеха дистанционной стажировки критически важна проработанная программа адаптации. Спикер формирует обязательный чек-лист онбординга:

1. Закрепление за каждым интерном персонального опытного ментора.
2. Подготовка технического пакета первого дня (ноутбук, корпоративный мерч).
3. Предоставление четкого плана обучения, специализированных курсов или списка обязательной к прочтению литературы.

📊 Пропорции масштабирования и концепция «реальной работы» 20:12

Отвечая на вопрос о количестве нанимаемых интернов, Фархан Тавар призывает не бояться больших цифр, но строго соотносить их с готовностью инфраструктуры. В быстрорастущих стартапах он практиковал радикальное соотношение 1:1. Например, в компании Helpful четыре стажера были наняты еще до того, как в штате появилось четыре постоянных инженера, что вынудило руководство экстренно выстраивать процессы. В Extreme Labs к концу ее развития числилось 65 интернов на 350 штатных сотрудников, а в Shopify текущий объем составляет около 150 человек за один учебный терм.

Главным инструментом обучения спикер считает методологию парного программирования (pair programming), которая позволяет двум специалистам эффективно обмениваться опытом без отрыва от производства. В Shopify развернута программа Sidekick, в рамках которой любой сотрудник может в течение часа в неделю практиковать парную работу с коллегами из других департаментов. При этом Тавар разрушает стереотип о сугубо одностороннем обучении: по его наблюдениям, молодые специалисты за счет альтернативного жизненного опыта регулярно привносят инсайты, которые могут многому научить ветеранов индустрии.

Критически важным правилом управления является предоставление интернам полноценных, реальных бизнес-задач. Фархан Тавар категорически против создания искусственных «изолированных проектов для стажеров» или делегирования им рутинной, неинтересной работы, от которой отказываются штатные сотрудники. Напротив, отношение к интерну должно быть абсолютно идентичным отношению к full-time специалисту.

В связи с этим спикер формулирует требования к операционной культуре:

• Никаких внешних знаков отличия: нельзя использовать приставки вроде i- или intern- в корпоративных email-адресах или подписях Slack, как это практиковалось в Microsoft.
• Полный паритет в доступах ко всем внутренним системам, базам данных и коду.
• Равенство в бытовых вопросах: спикер с возмущением вспоминает кейс одной из компаний, где для стажеров была организована отдельная комната с более дешевыми закусками, поскольку они «слишком много едят» — подобные проявления сегрегации недопустимы.

Эксперт напоминает, что в процессе стажировки не только компания оценивает кандидата, но и сам интерн внимательно тестирует работодателя, принимая решение, захочет ли он вернуться сюда на постоянную работу или порекомендовать место друзьям. Неподготовленность процессов ведет к катастрофе: спикер приводит в пример свой негативный опыт в Microsoft, когда на команду из 30 человек был выделен всего один интерн, но из-за отсутствия внятных задач практика обернулась полным провалом для обеих сторон.

🤝 Экосистема комьюнити: «когортный мерч» и захват таунхоллов 26:38

Поскольку стажировка для студента — это во многом социальное событие и элемент построения связей, компания обязана развивать внутреннее сообщество. В условиях удаленной работы эта задача усложняется, так как молодые люди оказываются изолированы в своих комнатах. Решением могут стать выделенные Slack-каналы для обмена мемами, регулярные неформальные онлайн-встречи, а также привлечение специального координатора. В качестве координатора может выступать как штатный HR-специалист, так и один из самих интернов (сам Фархан Тавар в 1996 году занимал выборную должность президента когорты стажеров в компании Newbridge). Корпоративные активности могут включать даже такие форматы, как удаленная дегустация шоколада или вина.

Особой гордостью Фархана Тавара является изобретенная им концепция «когортного мерча» (cohorting swag). Ее суть заключается в следующем:

1. Дизайн фирменных футболок и худи полностью меняется каждые четыре месяца.
2. Новый мерч выдается одновременно и стажерам текущего набора, и всем постоянным сотрудникам.
3. По внешнему виду одежды внутри офиса можно сразу безошибочно определить, в какой именно период человек присоединился к компании, что создает элемент здоровой внутренней гордости и эксклюзивности.
4. Логотипы и ключевые надписи обязательно размещаются на спине — благодаря этому лайфхаку студенты, возвращаясь на учебу, превращаются в живую рекламу бренда, когда их сокурсники в лекционных залах видят символику Extreme Labs или Shopify.

В приветственный пакет мерча спикер настоятельно советует добавлять фундаментальную профессиональную литературу, соответствующую профилю департамента: Clean Code или Clean Coder Роберта Мартина, Software Engineering at Google или The Design of Everyday Things Дона Нормана. Это позволяет запустить процесс мягкой профессиональной индоктринации еще до официального первого рабочего дня. Ярким финалом каждой четырехмесячной волны выступает так называемый «захват таунхолла» (town hall takeover) — финальное общекорпоративное мероприятие, программу которого полностью формируют и ведут уходящие стажеры, презентуя свои реальные продуктовые достижения всей компании.

🚪 Стратегия расставания: офферы на годы вперед и долгосрочный нетворкинг 29:41

Завершение стажировки требует от менеджмента чёткой обратной связи. Если студент находится на последнем курсе, он обоснованно ожидает конкретного ответа относительно постоянного трудоустройства, и компания обязана провести открытый финальный разговор, даже если решение отрицательное. В успешных программах, по оценкам Тавара, уровень конверсии интернов в постоянный штат достигает 70–80%.

Если же стажеру предстоит учиться еще несколько лет, эксперт предлагает использовать оригинальные управленческие инструменты:

• Выдача полноценного full-time оффера с отложенным сроком действия (например, предложение, сделанное в 2021 году со стартом работы в 2023 году).
• Немедленная выплата подъемных (signing bonus) прямо в процессе учебы.
• Сохранение за будущим сотрудником корпоративного email-адреса, доступов в корпоративный Slack и регулярная отправка свежего мерча, чтобы он оставался ментальной частью команды.
• Приглашение студентов на внутренние социальные мероприятия и корпоративные новогодние вечеринки в период их обучения в вузе.

Спикер призывает работодателей играть в «максимально долгую игру». Даже если талантливый интерн решает уйти к конкурентам или попробовать себя в другой сфере, необходимо сохранять связь через создание формальных групп выпускников (alumni networks). Бывшие интерны остаются ценнейшим источником качественных оплачиваемых рефералов — в практике эксперта за успешные рекомендации сокурсников студентам эффективно выплачивались бонусы или дарились планшеты iPad.

⚖️ Безопасность, альтернативные траектории и программа Dev Degree 33:30

В ходе сессии вопросов и ответов были затронуты критические аспекты безопасности и конфиденциальности данных. Отвечая на опасения бизнеса о том, что стажеры могут унести коммерческие секреты к прямым конкурентам (например, перейдя из Uber в Lyft), Фархан Тавар пояснил, что риски здесь абсолютно идентичны рискам при работе со штатными сотрудниками или подрядчиками. Проблема решается не введением жестких запретов, а открытым диалогом. Руководителям следует четко проговаривать с уходящими студентами, какие высокоуровневые технологии они имеют право указать в своих резюме, а какие непубличные продуктовые фичи должны оставаться в тайне до официального релиза.

Касательно ротации внутри компании, эксперт придерживается мнения, что на стандартном четырехмесячном отрезке лучше сфокусироваться на одном-двух стабильных проектах, так как частая смена команд не позволит глубоко погрузиться в сложный технологический стек. На более длинных дистанциях (например, 16-месячная практика) эффективна разбивка на два масштабных восьмимесячных блока.

Для компаний без громкого мирового бренда участник дискуссии Радж Кара предложил эффективную альтернативу классическому найму: спонсирование групповых студенческих проектов непосредственно через профессоров профильных кафедр. Фархан Тавар горячо поддержал эту механику, вспомнив, как интеграция в проект Стэнфордского университета помогла ему выявить уникального талантливого старшеклассника. Парень впоследствии временно оставил учебу, прошел через акселератор Techstars и запустил успешный технологический бизнес.

Уникальным развитием этой идеи со стороны Shopify стала собственная комплексная программа Dev Degree. В рамках этой инициативы компания полностью оплачивает академическое обучение студента в университете-партнере, параллельно интегрируя его в рабочие процессы по схеме чередования учебных и практических блоков. На выходе из четырехлетнего бакалавриата организация получает глубоко интегрированного специалиста с колоссальным багажом практических знаний. Оценка же текущей эффективности любого интерна в процессе работы должна строиться на прозрачной системе чек-инов на 30, 60 и 90 дней, что полностью исключает необходимость в повторных стрессовых собеседованиях при переходе на постоянный контракт.