Двухдесятилетний марафон: история Терезы Такер и BlackLine 0:05
Путь от стартапа в условиях кризиса до публичной компании с миллиардной выручкой — это не только цифры, но и преодоление изнуряющей усталости, работа с инвесторами и искусство вовремя передать бразды правления. Тереза Такер, основательница и CEO BlackLine, обсудила с Джейсоном Лемкиным (SaaStr) свой почти двадцатилетний опыт управления технологическим бизнесом, уроки «черных лебедей» и смену поколений в предпринимательстве.
👣 Путь основателя: от идеи к масштабу 1:26
Тереза Такер основала BlackLine в 2001 году, фактически в момент «краха доткомов», что стало первым серьезным испытанием на прочность. Спустя 19 лет она приняла решение перейти на позицию исполнительного председателя совета директоров, осознав, что компании нужен новый лидер для достижения следующей амбициозной цели — отметки в $1 млрд выручки.
Ключевые этапы и решения:
- Осознание предела: По мнению Такер, критически важно иметь честную самооценку. Она призналась, что за долгие годы работы в режиме «полной отдачи» накопилась усталость, и объективно признала, что её текущий набор навыков может не подходить для следующего этапа масштабирования.
- Поиск преемника: Марк Хаффман, бывший топ-менеджер NetSuite, был нанят почти за три года до ухода Такер с поста CEO. Его опыт масштабирования компании от $3 млн до $1 млрд оказался бесценным.
- Трансформация управления: До 2013 года в BlackLine практически отсутствовал традиционный «C-level» менеджмент. После привлечения частных инвестиций в 2013 году Такер пришлось с нуля выстраивать команду топ-менеджеров.
- Смена команд: Такер отмечает, что группа людей, которая помогает достичь первых $25 млн выручки, часто не является той командой, которая способна масштабировать бизнес до миллиарда. К 2018 году состав исполнительной команды был практически полностью обновлен.
🤝 Инвесторы, менторы и честность 6:10
По словам Такер, одной из самых больших ошибок основателей является стремление «приукрасить» состояние бизнеса перед инвесторами из-за собственной неуверенности.
- Сила прозрачности: В процессе привлечения инвестиций Такер сделала ставку на абсолютную прозрачность, открыто обсуждая не только успехи, но и «болевые точки» компании. Это привлекло 14 предложений о сделке.
- Роль менторов: В отличие от советников, менторы — это люди, которым основатель доверяет безоговорочно. Такер вспоминает своего ментора — члена совета директоров, который помогал ей сохранять хладнокровие при общении с представителями частного капитала (PE), объясняя, как функционирует этот бизнес, и предотвращая эмоциональные срывы.
- Конфликт страсти и цифр: Основатели часто действуют из чистой страсти к продукту, в то время как инвесторы оперируют «таблицами». По словам Такер, без мудрого ментора, который поможет взглянуть на ситуацию отстраненно, основатель рискует принять неверные решения из-за простого непонимания логики инвесторов.
🌊 Прохождение через «черных лебедей» 14:33
Черные лебеди (кризисы) случаются чаще, чем кажется. Такер выделяет три стратегии выживания и роста в такие периоды:
- Нимблость (Гибкость): Способность быстро реагировать на потребности клиентов и сокращать издержки, не впадая в паралич.
- Денежный буфер: Наличие свободных средств снижает стресс. Такер советует сохранять запас прочности, даже если это требует определенной доли разводнения капитала.
- Поиск возможностей: Во время пандемии BlackLine направила ресурсы на создание goodwill (доброй воли) через программы лояльности, бесплатное обучение и поддержку клиентов из пострадавших отраслей (туризм, развлечения). Кроме того, компания удвоила инвестиции в R&D, пока конкуренты сокращали бюджеты, что помогло увеличить технологический отрыв.
🧠 Уроки управления и наем 26:24
- Отказ от «наемников»: Такер избегает найма «мерсенариев» — людей, приходящих только за деньгами. Вместо этого компания делает ставку на долгосрочных сотрудников, обеспечивая им профессиональный рост, качественную культуру и глубокие знания продукта (tribal knowledge).
- Диагностика лидеров: Тереза считает, что она переросла руководителя подразделения, когда его ответом на проблемы становится «сделать больше того же самого» или «нанять больше людей», вместо предложения новых креативных решений.
- Запах страха: Джейсон Лемкин добавил, что опасным сигналом является страх лидера перед будущими показателями. Такер согласилась: если руководитель не верит в достижимость целей, это состояние «заразительно» и практически неизлечимо — таких людей лучше переводить на другие роли.
🚀 Взгляд в будущее 38:18
Тереза Такер сохраняет оптимизм относительно нового поколения предпринимателей. По её мнению, поколение Z отличается «свирепостью» и настойчивостью в достижении своих целей, что дает ей уверенность в будущем технологического сектора. Главным же достижением предпринимательства она называет создание яркого, «живого» предприятия, которое приносит пользу клиентам и обеспечивает работой тысячи людей — что остается актуальным спустя любые десятилетия.
