Большинство крупных корпораций строят свою стратегию на основе классических академических канонов, однако настоящие прорывы часто совершаются вопреки им. Преподаватель Лондонской школы бизнеса и признанный эксперт по предпринимательству Джон Маллинс в своем выступлении на площадке TED анализирует феномен «противоречащего здравому смыслу мышления» (counter-conventional mindsets). На реальных примерах успешных брендов он объясняет, почему традиционные корпоративные практики ведения бизнеса тормозят инновации и какие именно привычки помогают стартапам менять целые индустрии.
💡 Парадокс Линды Вайнман и феномен контринтуитивного разума 0:04
История успеха образовательной платформы linda.com наглядно иллюстрирует силу предпринимательского мышления, выходящего за рамки стандартов . В 1995 году преподаватель графического дизайна Линда Вайнман приобрела домен linda.com, чтобы создать цифровую «песочницу» для своих студентов . Ей требовалось пространство для тестирования новейших на тот момент программных продуктов — Photoshop и Illustrator.
К 2002 году проект перерос рамки учебного полигона, и Вайнман приняла решение полностью перевести преподавание в онлайн-формат . Впоследствии бизнес был выкуплен профессиональной социальной сетью LinkedIn за внушительные 1,5 миллиарда долларов США и получил новое название — LinkedIn Learning .
По мнению Джона Маллинса, Линда Вайнман является классическим примером предпринимателя с особым складом ума . Спикер определяет мышление как набор внутренних установок, привычек и мыслей, которые предопределяют реакцию человека на открывающиеся возможности . Шесть ключевых предпринимательских менталитетов идут вразрез с общепринятыми корпоративными правилами и стандартами бизнес-школ .
🔄 Менталитет №1: «Да, мы можем» против правила «держаться за свое дело» 1:51
Классическая теория менеджмента гласит: компания должна строго фокусироваться на своих ключевых компетенциях (core competencies), развивать их и отвечать отказом на любые запросы клиентов, выходящие за рамки этого профиля . Предпринимательский подход требует прямо противоположного.
Бразильский предприниматель Арнольд Корея, основатель компании atmo digital, построил крупный бизнес, последовательно игнорируя академические запреты . Изначально его предприятие занималось организацией и техническим сопровождением мероприятий. Когда один из крупных клиентов спросил, возможно ли связать 260 магазинов по всей Бразилии единой спутниковой сетью для трансляции тренингов в реальном времени, Корея ответил согласием . На тот момент он абсолютно ничего не знал о спутниковых технологиях и никогда не работал за пределами Сан-Паулу, но задача была решена .
Спустя несколько лет американская сеть Walmart обратилась к atmo digital с предложением установить рекламные экраны непосредственно в торговых залах . И снова Корея ответил: «Да, мы можем сделать это» . В итоге предприниматель кардинально перестраивал свою бизнес-модель четыре раза, просто соглашаясь на нестандартные запросы клиентов .
🎯 Менталитет №2: Приоритет реальной проблемы над созданием продукта 4:04
Крупные корпорации часто зацикливаются на улучшении самого продукта, а не на решении болей потребителя. Джон Маллинс с иронией отмечает, что «инновации» гигантов часто сводятся к изменению цвета гранул в стиральном порошке Tide с синего на зеленый или к созданию бесконечных вариаций вкусов Coca-Cola .
Предприниматели же концентрируются исключительно на проблемах. Разработчик Джонатан Торн обратил внимание на конструктивный недостаток стандартных медицинских пинцетов (surgical forceps) — во время операций к ним прилипали живые ткани человеческого тела . При проведении сложных пластических операций это доставляло хирургам массу неудобств и затягивало процесс .
Торн предложил решение:
- Разработал специальный сплав на основе серебра и никеля, исключающий прилипание тканей .
- Определил наиболее критическую нишу для своего изобретения — нейрохирургию, где работа идет на головном и спинном мозге .
- Создал высокоприбыльный бизнес и выгодно продал его медицинскому гиганту Stryker .
🎯 Менталитет №3: Узкое позиционирование против гигантомании 6:33
Крупный бизнес всегда ищет масштабные рынки, поскольку мелкие сегменты не способны существенно повлиять на его финансовые показатели . Предприниматели, напротив, часто начинают с предельно узких целевых аудиторий.
Основатели компании Nike Фил Найт и Билл Бауэрман начинали с решения проблемы конкретной группы спортсменов . Будучи бегуном на длинные дистанции и тренером, они понимали, что существовавшая в то время обувь подходила только для спринтеров, тренирующихся на гладких треках . Стайеры же бегали по грунтовым дорогам, постоянно травмируя ноги из-за камней и веток .
Бауэрман и Найт сфокусировались на создании кроссовок исключительно для профессиональных бегунов на длинные дистанции, предложив им:
- Улучшенную боковую устойчивость ;
- Более широкую подошву ;
- Дополнительную амортизацию для защиты от воспаления надкостницы ;
- Сниженный вес обуви, что позволяло экономить силы на марафонских дистанциях .
Лишь завоевав доверие в этой узкой нише и наладив импорт из Азии, Nike начала экспансию в другие виды спорта, подписав контракты с теннисистом Джоном Макинроем и баскетболистом Майклом Джорданом . Сегодня компания является неоспоримым мировым лидером спортивной индустрии.
💰 Менталитет №4: Предоплата от клиента как инструмент масштабирования 8:44
В то время как крупные корпорации аккумулируют огромные денежные средства на счетах и тратят миллиарды на выкуп собственных акций (как это сделала фармацевтическая компания Merck в 2018 году, выделив на R&D лишь 10 миллиардов долларов) , для стартапа наличные деньги — это вопрос выживания .
Tesla под руководством Илона Маска применила стратегию поэтапного финансирования за счет клиентов . Идея состояла в создании дорогого спортивного электромобиля, прибыль от которого должна была пойти на разработку среднебюджетного авто, а затем и массовой модели .
Для финансирования первой стадии Tesla провела закрытую презентацию в Калифорнии для состоятельных граждан, заботящихся об экологии . Компания предложила им внести 100% предоплаты за первые 100 родстеров по цене 100 000 долларов за каждый . Это принесло Tesla 10 миллионов долларов наличными еще до того, как был собран первый серийный автомобиль .
Этот же паттерн повторился при запуске Model 3: около 500 000 человек оставили депозиты в размере 1000 долларов . В результате компания получила 500 миллионов долларов беспроцентного капитала на проектирование, закупку оборудования и запуск завода .
🌲 Менталитет №5: Аренда чужих активов вместо капитальных затрат 11:10
Классические финансы учат оценивать окупаемость инвестиций (ROI) при покупке дорогостоящих активов . Предприниматели предпочитают договариваться, брать в аренду или одалживать необходимые ресурсы.
Тристрам и Ребекка Майю решили открыть в Великобритании сеть веревочных парков развлечений Go Ape . Вместо того чтобы покупать дорогостоящие земельные участки с лесом, они обратились в Государственную лесную комиссию Великобритании . Комиссия искала новые способы привлечения посетителей в государственные леса , и партнеры предложили взаимовыгодную сделку.
Они получили эксклюзивный контракт сроком на 25 лет на размещение аттракционов на государственной земле . Всю необходимую инфраструктуру (землю, деревья, парковки) они фактически одолжили у государства, инвестировав лишь в сами деревянные конструкции . Сегодня сеть насчитывает более 30 площадок в Великобритании и активно развивается в США.
🚦 Менталитет №6: Действие в обход регуляторов 13:05
В крупном бизнесе любой проект проходит длительные юридические согласования из-за боязни нарушить закон или нормативные акты . Предприниматели действуют по принципу «сначала сделай, потом проси прощения».
Основатели Uber Трэвис Каланик и Гаррет Кэмп не стали запрашивать разрешение у транспортных регуляторов Сан-Франциско на запуск своего сервиса . По мнению Маллинса, если бы они это сделали, то гарантированно получили бы отказ, продиктованный лоббистскими интересами традиционных служб такси .
При этом спикер подчеркивает, что не одобряет этические нарушения и сомнительные юридические практики, которые Uber допускал на своем пути . Тем не менее, сам принцип решительных действий в условиях законодательного вакуума или устаревших правил остается важнейшим драйвером инноваций в цифровую эпоху .
