В новом выпуске Lenny's Podcast ведущий Ленни Рачитски обсудил с экспертом по продуктовому управлению Терезой Торрес концепцию непрерывного исследования продукта (continuous discovery). Тереза Торрес, автор бестселлера «Continuous Discovery Habits», рассказала, как компании могут уйти от модели «фабрики фич» и перестроить процессы вокруг реальных потребностей клиентов. В центре дискуссии — практическое применение фреймворка дерева возможностей (Opportunity Solution Tree), методы автоматизации интервью и особенности командной работы в продуктовом трио.
🌳 Фреймворк дерева возможностей: от неопределенности к четкой стратегии 6:22
Переход от оценки объема работы (output) к достижению конкретных бизнес-результатов (outcome) остается сложной задачей для большинства продуктовых команд. По словам Терезы Торрес, фреймворк дерева возможностей (Opportunity Solution Tree, OST) призван дать командам необходимую опору и структурировать сложный, открытый процесс поиска решений.
Визуально фреймворк представляет собой дерево решений, которое строится сверху вниз:
- Корень дерева: Целевой бизнес-результат (outcome), которого необходимо достичь.
- Пространство возможностей (opportunity space): Неудовлетворенные потребности, болевые точки и желания клиентов.
- Решения (solutions): Конкретные функции или продукты, способные удовлетворить эти потребности.
- Проверка гипотез (assumption tests): Тесты для оценки жизнеспособности выбранных решений.
Главная трудность при внедрении OST заключается в неумении разграничивать проблемы и решения. Тереза Торрес утверждает, что 98% людей совершают ошибку, записывая готовые решения в качестве возможностей. Она подчеркивает, что истинное мастерство управления продуктом заключается в умении оставаться в пространстве проблем и детально изучать потребности пользователей до начала разработки.
В качестве примера эксперт приводит стриминговый сервис Netflix. Если верхнеуровневая цель — повысить вовлеченность пользователей, то пространство возможностей структурируется на основе карты клиентского опыта (experience map). Она включает следующие ключевые этапы:
- Появление триггера к просмотру.
- Выбор контента для просмотра.
- Выбор платформы.
- Оценка качества выбранного фильма или сериала.
- Непосредственно просмотр контента.
- Постпросмотровый опыт.
При движении вниз по дереву возможности декомпозируются на более мелкие и тактические проблемы. Например, общая проблема «не могу решить, что посмотреть» уменьшается до вопроса «как пользователи оценивают шоу», а затем сводится к конкретной детали — «кто играет в актерском составе». Такой подход позволяет решать масштабные задачи через последовательное устранение небольших, измеримых болевых точек пользователей.
🛠 Развитие навыков интервьюирования и извлечение историй 14:12
По мнению Терезы Торрес, возможности для наполнения дерева не должны придумываться из головы — они органически рождаются из историй реальных клиентов. Однако большинство продуктовых команд не умеют правильно проводить интервью, задавая прямые вопросы вне контекста, вроде: «Что вам нравится в Netflix?» или «Как вы выбираете фильмы?».
Торрес указывает на особенности человеческой психологии: мозг быстро генерирует ответы на абстрактные вопросы, но они редко отражают реальное поведение и упускают важные нюансы. Вместо этого необходимо просить пользователя рассказать о конкретном недавнем случае.
Во время мини-ролевой игры в рамках подкаста Ленни Рачитски поделился своей историей о поиске контента прошлым вечером. Он рассказал, что сидел на диване в 8 часов вечера, сначала зашел в Netflix, затем в Prime Video, ничего там не нашел и в итоге включил сериал «Оби-Ван Кеноби» на Disney Plus. Тереза Торрес продемонстрировала, что ведение качественного интервью требует лишь искреннего любопытства и регулярного использования вопроса «Что произошло дальше?».
Эксперт выделяет ключевые навыки для эффективного исследования:
- Фокус на реальном поведении: Исследовать нужно то, что клиент уже сделал в прошлом, а не то, что он гипотетически «мог бы сделать».
- Специфичность формулировок: Болевые точки должны быть максимально конкретными. Пример хорошей формулировки: «Сложно вводить пароль с помощью старого пульта Apple TV, выбирая отдельные буквы на экране».
- Активное слушание: Команды часто так сильно сосредоточены на своем списке из 50 вопросов, что перестают слушать собеседника и упускают ценные инсайты.
Тереза Торрес развенчивает миф о том, что клиенты неохотно соглашаются на интервью. Если исследователь фокусируется на личных историях, разговор становится естественным и комфортным, напоминая беседу за бокалом пива с приятелем. В результате клиенты получают удовольствие от процесса и сами спрашивают, когда можно будет повторить такую встречу.
🤖 Автоматизация рекрутинга и борьба с нехваткой времени 21:57
Частым аргументом руководителей против проведения исследований является отсутствие времени. Торрес не согласна с такой позицией и считает, что это возражение связано с устаревшими методами долгосрочных проектных исследований. Концепция непрерывного поиска (continuous discovery) предполагает регулярные короткие итерации, требующие всего одного часа интервью в неделю.
Чтобы процесс не отнимал лишние ресурсы, Торрес рекомендует полностью автоматизировать подбор участников исследования, опираясь на принципы архитектуры выбора из книги «Nudge» Ричарда Талера и Касса Санстейна. Цель состоит в том, чтобы превратить интервью в регулярную повторяющуюся встречу в календаре, которая появляется там без каких-либо усилий со стороны продакт-менеджера.
Торрес предлагает два основных сценария автоматизации:
- Для B2C-продуктов и конечных пользователей: Внедрение коротких опросов непосредственно внутрь интерфейса продукта (по аналогии с NPS). Вместо оценки лояльности пользователю предлагают уделить 20 минут на общение. При согласии ему отправляется ссылка на календарь (через Calendly, Google или Outlook) для автоматического бронирования слота.
- Для B2B-клиентов и лиц, принимающих решения (buyers): Использование внутренних команд, которые уже общаются с клиентами по телефону — отделов продаж, аккаунт-менеджеров и службы поддержки. Продуктовая команда еженедельно задает триггер (например: «Ищем тех, у кого есть проблема X»). Если сотрудник отдела продаж сталкивается с таким клиентом, он самостоятельно бронирует для него время в календаре продакт-менеджера.
Для реализации таких процессов на рынке существует множество готовых инструментов, включая платформы перехвата трафика и проведения опросов вроде Qualaroo, Ethnio, Intercom, Usabilla, Chameleon и Hotjar.
🤝 Работа в продуктовом трио против «токсичной бизнес-культуры» 30:00
Тереза Торрес критикует популярную концепцию, согласно которой продакт-менеджер является «генеральным директором продукта» или единственным лицом, принимающим решения. По ее мнению, этот подход проистекает из токсичной бизнес-культуры, заставляющей сотрудников защищать свои функциональные сферы влияния и играть в офисную политику вместо реального сотрудничества.
В качестве альтернативы Торрес продвигает концепцию продуктового трио, в которое входят:
- Продакт-менеджер.
- Дизайнер продукта.
- Ведущий инженер-разработчик.
При совместном проведении непрерывных исследований у членов трио формируется единое понимание проблем клиентов. По словам Торрес, в хорошо функционирующих командах количество разногласий резко снижается, так как они спорят не о личных мнениях, а ищут наилучший способ решения зафиксированной проблемы пользователей. По оценке эксперта, на текущий момент около 98% ИТ-индустрии никогда не работали в условиях по-настоящему эффективного продуктового трио.
Для иллюстрации деструктивного влияния борьбы за статус Торрес ссылается на знаменитый эксперимент «Маршмалоу тест» (The Marshmallow Test), в котором командам дают палочки спагетти, скотч, веревку и зефир с задачей построить максимально высокую структуру. В этом тесте дети из детского сада стабильно побеждают выпускников бизнес-школ (MBA). По словам Торрес, это происходит потому, что дети сразу переходят к действию и используют метод проб и ошибок, тогда как студенты MBA тратят драгоценное время на позиционирование, определение лидера и планирование.
🎯 Проверка гипотез, управление рисками и масштабирование 18:33
В условиях жестких ограничений командам необязательно проводить глубокие исследования для каждой тривиальной задачи (например, для стандартной формы восстановления пароля). Исключением могут стать случаи, когда компания хочет сделать этот процесс своим дифференциатором, как это сделала команда Slack, внедрив инновационные «магические ссылки» (magic links).
Основная задача исследования — снизить риски по ключевым, критически важным для бизнеса ставкам (bets). Торрес считает, что абсолютно любая задача в бэклоге, вне зависимости от того, проводилось исследование или нет, является ставкой. Если компания работает по модели «фабрики фич» и запрещает команде общаться с клиентами, Торрес советует не пытаться насильно изменить организацию, а просто перестроить собственную индивидуальную работу. Можно начать проводить интервью с пользователями из личного круга общения (как это сделала одна из команд B2B-продукта для медицинских учреждений, начав опрашивать своих родственников-врачей).
Для минимизации рисков переключения на одно неоптимальное решение Торрес рекомендует всегда работать минимум с тремя альтернативными идеями одновременно, сравнивая их преимущества и недостатки. При этом процесс тестирования гипотез (assumption testing) должен быть максимально ускорен.
Эксперт противопоставляет тяжеловесные многонедельные эксперименты гибкому тестированию допущений:
- Каждое крупное решение необходимо декомпозировать на мелкие составляющие: технологические, бизнес- и пользовательские допущения.
- Эффективная продуктовая команда должна успевать проводить от 6 до 12 тестов отдельных допущений в неделю, охватывая сразу несколько альтернативных решений.
При масштабировании бизнеса от стартапа до корпорации со штатом в 100 000 человек базовая единица discovery-процесса (продуктовое трио) должна оставаться неизменной. Основное отличие работы в крупной компании заключается лишь в необходимости горизонтального выравнивания (lateral collaboration), учете зависимостей между командами и следовании общим библиотекам дизайна для сохранения целостности продукта.
На критику скептиков о репрезентативности малых выборок при качественных интервью Тереза Торрес отвечает прямо: в бизнесе большинство решений принимаются вообще при полном отсутствии данных, поэтому одно интервью лучше, чем ноль. Качественные инсайты от малого числа пользователей служат фундаментом, который на этапе релиза подкрепляется масштабными количественными данными из систем аналитики и результатами тестирования в продакшене.
