В новом выпуске подкаста Ленни Рачитски известный эксперт по росту Адам Фишман поделился системным подходом к созданию высокоэффективных команд, оптимизации пользовательского опыта и осознанному планированию карьеры. Опираясь на многолетний опыт работы в топ-менеджменте таких компаний, как Lyft, Patreon и Imperfect Foods, гость представил универсальную модель компетенций для специалистов по росту и разобрал неочевидные механики онбординга. Кроме того, эксперт предложил уникальный фреймворк, помогающий соискателям проводить глубинную проверку потенциальных работодателей в условиях нестабильного рынка.
📊 Модель компетенций в росте: как уйти от слепого копирования 10:01
Многие основатели стартапов совершают критическую ошибку при найме лидера направления роста (Growth Leader), пытаясь найти точную копию известных на рынке экспертов, но на десять лет моложе. По мнению Адама Фишмана, такой подход в корне неверен, поскольку он подменяет анализ фундаментальных потребностей бизнеса простым сопоставлением шаблонов (pattern matching). Руководители часто не понимают, какими именно навыками должен обладать специалист по росту, что приводит к завышенным или искаженным ожиданиям.
В качестве иллюстрации эксперт приводит личный пример из карьеры, когда в перерыве между работой в Lyft и Patreon он недолго занимался развитием маркетплейса репетиторских услуг Wyzant. Основатели компании искали «серебряную пулю» — мгновенное и простое решение своих проблем с масштабированием. Однако в реальности бизнесу требовалась долгосрочная стратегия создания новых циклов роста (growth loops) и системный подход к их тестированию. Из-за отсутствия терпения и четких критериев оценки навыков сотрудничество закончилось неудачно: открытый в Сан-Франциско офис пришлось закрыть, а нанятую команду, включая самого Адама Фишмана, уволить.
Чтобы предотвратить подобные организационные нестыковки, Адам Фишман разработал «модель компетенций роста» (Growth Competency Model). Модель представляет собой круговую диаграмму, разделенную на четыре равных сектора, каждый из которых включает три специфических навыка. Главная идея концепции заключается в том, что идеальных «единорогов», владеющих всеми навыками на наивысшем уровне, не существует в природе. Цель лидера — не найти универсального человека, а собрать сбалансированную команду, где сильные стороны одних сотрудников закрывают пробелы в портфолио других.
🎯 Четыре столпа квалификации: от исполнения до влияния 15:15
Разработанный фреймворк разделяет ключевые навыки специалиста по росту на четыре макрокатегории, которые усложняются по мере карьерного развития.
Первым базовым блоком является исполнение (Growth Execution). На начальном этапе карьеры сотрудник обязан демонстрировать безупречные исполнительские функции. Эта категория состоит из следующих элементов:
- Свободное владение каналами привлечения (channel fluency).
- Культура и методология проведения экспериментов (experimentation).
- Продуктовизация полученных знаний (productizing learnings). Под этим термином гость понимает способность формулировать гипотезы, извлекать уроки из неудач и быстро интегрировать MVP-решения в архитектуру основного продукта.
Второй блок — знание клиента (Customer Knowledge). Профессионал в области роста должен не просто смотреть на сухие графики, а понимать мотивы целевой аудитории. Сюда входят:
- Инструментарий и свободная работа с аналитическими данными (data fluency and instrumentation).
- Понимание психологии пользователя (user psychology). Адам Фишман подчеркивает, что клиенты приходят к продукту в определенном эмоциональном состоянии, и попытка сразу апеллировать к их логике — это ошибка. Необходимо уловить их «высшие и низшие точки» психоэмоционального фона.
- Экспериментирование в коммуникациях и создание креативного нарратива.
В ходе дискуссии Ленни Рачитски упомянул известную мысль братьев Коллисон (основателей Stripe) о том, что качественные исследования пользователей нужны не для того, чтобы напрямую диктовать фичи для разработки. На самом деле исследования формируют ментальную модель клиента в голове у команды, и уже эта модель определяет вектор развития продукта. Адам Фишман полностью согласился с этим тезисом, отметив, что искать готовые решения в интервью с пользователями бессмысленно — там нужно искать исключительно понимание.
Третий и четвертый блоки модели относятся к продвинутому уровню и требуют долгой практики. Стратегия роста (Growth Strategy) включает в себя моделирование циклов роста, прогнозирование и распределение капитала (где критически важно тесно сотрудничать с финансовым департаментом), а также жесткую приоритезацию дорожных карт. Наконец, высшей точкой мастерства считается коммуникация и влияние (Communication and Influence). Эксперт отмечает, что специалистам по росту часто приходится преодолевать предвзятость коллег, считающих их работу поверхностным тюнингом в ущерб качеству и ремеслу (craftsmanship). Настоящий лидер умеет доказать, что рост и качество продукта идут руку об руку.
👥 Стратегия найма: почему внутреннее продвижение эффективнее внешнего поиска 25:42
При формировании Growth-команды перед основателями встает дилемма: искать дорогого опытного лидера на внешнем рынке или развивать сотрудников внутри. Адам Фишман открыто признается, что senior-специалисты его уровня сегодня неохотно идут в найм, предпочитая запускать подкасты, писать платные рассылки или заниматься консалтингом. Поэтому для первых этапов эксперт рекомендует делать ставку на перспективных, амбициозных сотрудников с высокой траекторией обучения.
При выборе менее опытного кандидата Адам Фишман советует в первую очередь оценивать два базовых качества: знание клиента и способность к безупречному исполнению. Обучить базовой исполнительской дисциплине и executive-функциям взрослого человека практически невозможно, тогда как стратегическое мышление можно развить со временем при поддержке внешних менторов и профильного образования.
Гость выделил основные преимущества внутренних трансферов перед внешним наймом:
- Более быстрое достижение бизнес-результатов за счет отсутствия долгого периода адаптации.
- Наличие глубокого понимания специфики клиентов компании с первого дня работы в новой роли.
- Минимальный риск совершить фатальную ошибку при найме, так как рабочая этика сотрудника уже проверена на практике.
В качестве примера успешного внешнего найма «на вырост» эксперт вспомнил Бенжамена Лазье (Ben Lazier), которого он взял в Lyft из небольшого стартапа корпоративного кейтеринга. Бен был фанатичным пользователем Lyft, обладал феноменальной исполнительской дисциплиной и трудолюбием. Адам Фишман рассказал историю, как во время перерыва в многочасовом собеседовании Бен попросил одолжить ему старый Chromebook, чтобы зайти в репозиторий своей текущей компании и развернуть срочное исправление (hotfix). Такая преданность делу поразила нанимателей. Впоследствии Бен Лазье вырос до вице-президента по продукту в Thumbtack. Другим примером, но уже внутреннего перехода, стал маркетолог Шон (Sean) в Patreon, который успешно переквалифицировался в Growth PM начального уровня благодаря отличной работе с данными и пониманию аудитории.
Тем не менее Адам Фишман делает важное исключение: если компании требуется закрыть узкоспециализированный канал, такой как поисковая оптимизация (SEO) или платный трафик (Paid Growth), внутреннее обучение не сработает. Таких специалистов гость называет «хирургами». Их навыки сродни «темному искусству», которое нарабатывается годами, и в данном сценарии привлечение опытного эксперта извне полностью оправдано.
🔄 Онбординг как главный рычаг удержания, а не просто конверсии 36:03
Онбординг — это уникальный и недооцененный этап взаимодействия с пользователем. По словам Адама Фишмана, это единственный элемент продукта, через который гарантированно проходят 100% зарегистрировавшихся людей. Ни одна другая фича никогда не получит стопроцентного признания и охвата. Бренд компании — это обещание, которое она дает рынку, а продуктовый опыт (в первую очередь онбординг) — это выполнение данного обещания. Если между ними возникает дисбаланс, клиент испытывает жесткое разочарование.
Спикер выделяет три причины, почему стоит инвестировать ресурсы в оптимизацию процесса первого знакомства с продуктом:
- Максимальная мотивация пользователя в момент регистрации — ради решения своей острой проблемы он готов преодолевать барьеры.
- Возможность безболезненно ввести обоснованное трение (friction), чтобы собрать глубокие данные о клиенте.
- Прямое влияние на формирование долгосрочных привычек использования продукта, что напрямую сдвигает вверх кривую удержания (cohort retention) на 10, 15 или даже 20 процентных пунктов.
Ярким кейсом из практики гостя стала реформа онбординга в Patreon. Команда роста заметила, что если на раннем этапе связать автора контента с подходящим сотрудником поддержки (product-led sales), это увеличивает выручку креатора за первый и второй месяцы на 25%. А поскольку доход за второй месяц является ключевым фактором в прогнозировании пожизненной ценности клиента (LTV), общая ценность автора для платформы возрастала пропорционально. Позже ручные действия менеджеров были автоматизированы и зашиты в продукт в виде концепции «мнений по умолчанию» (opinionated defaults).
Суть этой концепции заключается в том, чтобы усложнить для пользователя совершение ошибочных действий, не лишая его свободы выбора полностью. Например, аналитика Patreon показывала, что оптимальное число уровней подписки — от 3 до 5. Если автор пытался создать 1 или 40 уровней, либо установить цену в $1 вместо рекомендованных $3–$5, system выставляла предупреждения и требовала дополнительных кликов.
Ведущий Ленни Рачитски добавил, что аналогичную стратегию «умных дефолтов» они применяли в Airbnb при настройке календарей для функции моментального бронирования (Instant Book). Если система неверно определяла тип хоста и открывала календарь неопытного пользователя полностью, это приводило к случайным бронированиям, стрессу и последующему оттоку (churn) арендодателя.
Адам Фишман озвучил крайне контринтуитивный тезис: качественный онбординг может приводить к снижению общей конверсии в регистрацию. Отсекаются нецелевые пользователи, которые все равно бы ушли в течение недели. Зато те, кто преодолел барьеры, демонстрируют высокую квалификацию и остаются надолго. Чтобы не ждать 90 дней для оценки удержания, эксперт рекомендует использовать опережающие прокси-метрики. Для Patreon такими метриками стали скорость привлечения первого патрона и скорость обработки первых $100 через платформу.
Гость также предостерег команды от тотальных редизайнов ради редизайна. Перестраивать онбординг имеет смысл только тогда, когда компания добыла фундаментально новые, «кровью и потом заработанные» инсайты о психологии клиентов или изменила саму модель роста. На этапе масштабирования (когда в штате появляются сотни людей) критически важно выделить для этих задач отдельную команду активации. В противном случае текучка заставит забыть про онбординг, и бизнес столкнется с падением показателей первых семи дней удержания.
🧭 Карьерный фреймворк PMF: как кандидату выбирать компанию в эпоху нестабильности 52:26
На фоне затяжной волны публичных сокращений в технологическом секторе Адам Фишман предлагает соискателям вернуть контроль над своей карьерой с помощью фреймворка кандидатского PMF. В данном контексте аббревиатура расшифровывается не как Product-Market Fit, а как триада: Люди, Миссия, Финансы (People, Mission, Financials). Кандидат должен выступать в роли жесткого и бескомпромиссного инвестора. Нанимаясь на работу, человек инвестирует самый дефицитный и невосполнимый ресурс — свое личное время. Потерянные деньги можно вернуть, обанкротившись и поднявшись снова, но потраченные годы вернуть невозможно.
Эксперт детально раскрывает составляющие своего фреймворка:
- Люди (People): готовы ли вы ежедневно работать с этой командой, проходить через продуктивные разногласия и выходить из споров с качественными решениями? Каков уровень ваших потенциальных руководителей и коллег одинакового с вами грейда?
- Миссия (Mission): станет ли жизнь конечных потребителей лучше, если компания добьется успеха и вырастет в разы? Фишману важно осознавать, что благодаря Patreon художники перестают быть голодающими и получают стабильный доход, а не просто обогащают основателей.
- Финансы (Financials): обладает ли руководство фискальной дисциплиной? Компании, набравшие дешевых денег на пике пандемии и рассчитывавшие на вечный аномальный рост, сейчас массово сокращают штаты. Консервативные и ответственные игроки, напротив, стабильны и не светятся в тревожных заголовках.
Адам Фишман признается, что за последние 15 лет он дважды идеально применил этот фреймворк (при переходе в Lyft и Patreon) и дважды схалтурил, согласившись на компромисс (в Wyzant и Imperfect Foods). Согласие на «два пункта из трех» неизменно приводило к выгоранию, увольнению или разочарованию. Так, в Imperfect Foods при отличной миссии и сильной финансовой стратегии CFO внутри топ-менеджмента (C-suite) бушевали непрекращающиеся междоусобные войны. Из-за неумения продуктивно разрешать конфликты топ-менеджеры срывали злость на руководителях продуктовых блоков.
Чтобы выявить подобные скрытые дефекты на этапе собеседования, гость советует применять методы «обратного поведенческого интервью» (reverse behavioral interview). Кандидат имеет полное право задать генеральному директору прямой вопрос: «Расскажите о вашей последней стратегической сессии. В чем топ-менеджеры были принципиально не согласны друг с другом, как именно вы пришли к финальному решению и как вели себя участники процесса?». Также полезно попросить разрешения поприсутствовать на внутреннем рабочем созвоне или продуктовом ревю в качестве наблюдателя под NDA, чтобы оценить культуру коммуникаций вживую. Данная практика доступна не только топ-менеджерам, но и рядовым инженерам или менеджерам продуктов (individual contributors).
Наконец, важнейшим инструментом проверки компании Фишман считает «собирание отзывов по неофициальным каналам» (back-channel references). Обычная практика, когда компания проверяет кандидата, созваниваясь с его прошлыми боссами. Но кандидат должен делать то же самое в отношении будущего нанимателя. Стоит найти бывших сотрудников компании, которые уже вышли из «контура продаж» рекрутеров и могут дать честную, непредвзятую оценку атмосфере в коллективе.
В качестве примера Адам рассказал о бывшем подчиненном по имени Таль (Tahl), который сейчас развивает платформу Riverside. Устраиваясь в Patreon на позицию рядового продакта, Таль попросил у Адама (тогда вице-президента компании) контакты людей, которыми Фишман руководил ранее, чтобы расспросить их о его стиле менеджмента. Гость подчеркивает, что этот поступок вызвал у него колоссальное уважение. Если будущий руководитель или компания отказывают соискателю в предоставлении таких контактов или реагируют агрессивно — это самый очевидный и тревожный «красный флаг», сигнализирующий о том, что от предложения стоит отказаться.
