В новом выпуске подкаста Ленни директор по продукту Slack Ноа Вайсс делится инсайдами о десяти качествах выдающихся продакт-менеджеров и стратегиях управления продуктом. На основе своего опыта работы в Google, Foursquare и Slack гость рассказывает, как преодолеть плато в бизнесе и выстроить эффективное взаимодействие с фаундерами. Материал раскрывает практические подходы к интеграции искусственного интеллекта и удержанию лидерства на высококонкурентном рынке корпоративного ПО.
🍼 Отцовство и профессиональное выгорание: уроки адаптации 4:30
Разговор начинается с необычного совпадения: ведущий подкаста Ленни только готовится уйти в декретный отпуск по уходу за ребёнком, в то время как Ноа Вайсс только что из него вернулся. На основе этого свежего опыта директор по продукту Slack сформулировал три максимы для молодых родителей, помогающие сохранить психологическую устойчивость в первые месяцы:
- Становиться немного лучше каждый день. По мнению Вайсса, никакие прочитанные книги не заменят реальную физическую практику родительства. Важно давать себе право на ошибку и спокойно признавать, что что-то пошло не так.
- Не экстраполировать опыт первых дней на будущее. Вайсс напоминает о существовании феномена «четвёртого триместра». Младенцы рождаются не до конца окрепшими и даже не могут держать голову, поэтому гость считает ошибкой думать, будто последующие 18 лет жизни ребёнка будут такими же хаотичными, как первые 18 дней.
- Полностью погружаться в процесс. С точки зрения Вайсса, ничто не заменит личного участия: нужно самому менять подгузники, кормить по ночам и разговаривать с ребёнком, даже если он ещё не отвечает.
Для достижения этой цели Ноа Вайсс практиковал полный цифровой детокс. Он минимизировал использование гаджетов, чтобы полностью посвятить время своей дочери Уиллоу (Willow) и семье, что, по его признанию, позволило сформировать глубокую эмоциональную связь всего за пару месяцев. Ведущий Ленни, в свою очередь, поделился лайфхаком для независимых создателей контента: чтобы позволить себе полноценный декрет без выплат от крупных корпораций, он заранее подготовил пакет из шести гостевых постов и записал подкасты впрок.
🗺️ Постмортем Foursquare: почему Instagram и Google Maps выиграли битву за локации 7:16
Профессиональный путь Ноа Вайсса тесно связан с компанией Foursquare, где он руководил продуктовым направлением в период бурного роста и тектонических сдвигов на рынке с 2010 по 2015 год. Ведущий Ленни признался, что в своё время построил на базе API Foursquare стартап Localmind, позволявший связываться с пользователями в конкретных локациях для проверки обстановки (например, весело ли сейчас в баре). Проект был успешно продан платформе Airbnb, хотя, как скромно отмечает Ленни, сама проблема оказалась актуальной для слишком узкого круга лиц.
Анализируя причины, по которым Foursquare уступил позиции на потребительском рынке, Ноа Вайсс выделил фундаментальную ошибку в позиционировании продукта. По его мнению, команда ошибочно посчитала «атомарной единицей» взаимодействия человека и конкретную физическую точку на карте. В это же время взлетающий Instagram (создатели которого изначально активно использовали API Foursquare) сделал ставку на шеринг момента и визуального опыта, где геопозиция была лишь опциональным дополнением. Данное смещение фокуса, как считает Вайсс, предопределило поражение Foursquare в социальной гонке 2012–2013 годов.
В сегменте локального поиска и рекомендаций Foursquare столкнулся с технологическим давлением со стороны Google. По оценке гостя, поисковый гигант обладал колоссальным дистрибуционным преимуществом в виде миллиарда пользователей Google Maps на iOS и Android. Даже имея временное отставание по функциям, Google планомерно скопировал все ключевые фичи Foursquare, лишив проект социального импульса.
В итоге компания успешно трансформировалась в прибыльный B2B-бизнес по продаже геоданных через API. Ноа Вайсс резюмирует, что в сегменте B2B гораздо проще выстроить предсказуемый бизнес с поэтапным успехом, так как готовность клиентов платить за пользу проверяется быстрее, чем гипотетическая монетизация масштабного потребительского приложения за счёт рекламы.
🤝 Синергия с авторитарными фаундерами: модель U-кривой взаимодействия 11:41
За свою карьеру Вайссу довелось работать со многими яркими, продуктово-ориентированными основателями бизнеса, включая Денниса Кроули (Foursquare) и Стюарта Баттерфилда (Slack). На основе этого опыта гость вывел универсальное правило: если генеральный директор компании является экспертом в вашей функциональной области, вы получите колоссальный объем знаний, но неизбежно столкнётесь с ограничением собственной автономии.
Для минимизации стресса и выстраивания продуктивных отношений директор по продукту Slack рекомендует использовать два инструмента:
- Формирование единых продуктовых принципов. Вайсс убеждён, что интуицию и «вкус» основателя необходимо декомпозировать в понятные письменные принципы, которые станут общим языком компании. В противном случае любые продуктовые ревью превратятся в бесконечную угадайку в стиле «сказки о Златовласке», когда CEO раз за разом отвергает макеты со словами «это не совсем то», не имея возможности объяснить объективную причину.
- Соблюдение U-образной кривой вовлечения фаундера. Команда должна привлекать CEO-перфекциониста на строго определённых этапах проекта.
Как объясняет Ноа Вайсс, на начальном этапе (верхняя левая точка U-кривой) вовлечение руководителя должно быть максимальным: утверждаются цели, «антицели» и общие подходы. Затем, на этапе проработки и создания прототипов, команда получает полную свободу действий. В финальной стадии (верхняя правая точка U-кривой) основатель снова активно включается в процесс, чтобы «попробовать суп» — оценить качество реализации перед масштабным релизом.
По мнению Вайсса, если пропустить финальный этап совместной полировки, запуск обернётся катастрофой, поскольку maniacal-фокус фаундера на клиенте заставит его критиковать уже готовый продукт. В Slack этот процесс операционализировали через совместные сессии («bug bashes»), когда инженеры, дизайнеры, исследователи и лично Стюарт Баттерфилд собирались в одной комнате и тестировали живой код, а не статичные дизайн-макеты, оперативно исправляя огрехи и повышая планку качества.
📜 Пять заповедей разработки Slack: как превратить миссию в код 16:59
Миссия Slack формулируется как «сделать рабочую жизнь людей проще, приятнее и продуктивнее». Чтобы трансформировать эти общие слова в конкретные инженерные решения, в компании были внедрены пять ключевых продуктовых принципов. Ноа Вайсс подробно остановился на двух важнейших из них:
- «Будьте заботливым хозяином» (Be a great host). Принцип апеллирует к высокому уровню мастерства и предугадыванию шагов пользователя. Вайсс приводит аналогию с идеальным хозяином на Airbnb, который заранее кладёт чистые полотенца на кровать, избавляя гостя от лишних вопросов. Продукт должен действовать так же, убирая лишние барьеры на пути юзера.
- «Не заставляйте меня думать» (Don't make me think). Название заимствовано из культовой книги Стива Круга по веб-юзабилити. Директор по продукту Slack предостерегает от «заблуждения создателя» (owner's delusion) — ложной уверенности в том, что рядовой пользователь будет ценить нюансы интерфейса так же сильно, как команда разработки. Slack сознательно использует устоявшиеся паттерны проектирования, избегая изобретения велосипеда.
В контексте оптимизации интерфейсов Ноа Вайсс озвучил неочевидный тезис: увеличение количества кликов далеко не всегда является злом. В отличие от транзакционных сценариев (например, покупка в интернет-магазине), в комплексном ПО дополнительные шаги могут дарить пользователю ощущение контроля, уверенности и безопасности. Продукт должен помогать человеку «расслабиться» при работе с интерфейсом, а не вгонять его в стресс погоней за минимальным числом кликов.
🤖 Магия ИИ в Slack: от шутливых слайдов 2014 года до реальных прототипов 19:36
Ноа Вайсс занимается технологиями искусственного интеллекта и машинного обучения уже около 15 лет. В конце 2000-х годов в Google он работал над развитием поисковой системы и созданием того, что впоследствии легло в основу графа знаний (Knowledge Graph). Тогда команда применяла методы обработки естественного языка (NLP) для извлечения фактов из веб-страниц, чтобы поисковик мог выдавать прямые ответы на сложные запросы (например, о самых высоких горах Европы) вместо списка из 10 синих ссылок.
Главный тектонический сдвиг последних месяцев, по мнению Вайсса, связан с переходом от накопления знаний к генерации на естественном языке с помощью больших языковых моделей (LLM). При этом гость критически оценивает текущее состояние рынка ИИ: ключевым недостатком современных LLM он считает их абсолютную, непоколебимую уверенность в ответах даже в моменты очевидных галлюцинаций. Вайсс убеждён, что разработчикам ИИ-продуктов предстоит проделать огромную работу над прозрачностью источников данных, чтобы вернуть доверие пользователей.
Продуктовая стратегия интеграции ИИ, согласно видению Вайсса, должна опираться на «магические циклы» (virtuous cycles). Сбор тренировочных данных должен быть естественным побочным продуктом использования софта, как это реализовано в рекомендательной системе Netflix. Любопытно, что ещё в оригинальной презентации продуктовой стратегии Slack в 2014 году четвёртый пункт плана звучал как шутка: «А затем добавьте немного магии ИИ поверх». Спустя десятилетие эта магия становится реальностью.
Идеальным воплощением ИИ в Slack гость видит концепцию цифрового руководителя аппарата (Chief of Staff). ИИ должен анализировать терабайты переписок в каналах и выдавать пользователю персонализированную, структурированную сводку самого важного в приоритетном порядке. Ведущий Ленни вспомнил аналогичный пример от сопрезидента Spotify Густава (Gustav), который мечтал об идеальной кнопке «Play», угадывающей настроение со 100%-й точностью, хотя в реальности алгоритмы до сих пор ошибаются в двух-трех треках из десяти.
С точки зрения организационной структуры, Slack выбрал гибридный подход к разработке ИИ:
- Существует центральная команда машинного обучения и поиска, которая создаёт и поддерживает общую технологическую инфраструктуру.
- Параллельно запущены несколько ad-hoc продуктовых групп, решающих специфические проблемы клиентов с помощью этой инфраструктуры.
Вайсс полагает, что со временем ИИ-компоненты станут стандартной частью бэклога абсолютно любой продуктовой команды, точно так же, как сегодня каждая команда самостоятельно отвечает за мобильную версию своего фичи-сета, не делегируя это выделенным подразделениям.
⚡ Процесс «Complaint Storms» и борьба с профдеформацией 26:59
Примерно в 2019 или начале 2020 года в Slack был внедрен внутренний процесс под названием «шторм жалоб» (complaint storms). Его цель — помочь команде взглянуть на собственный продукт «замыленным» взглядом. Сотрудники Slack или Figma живут внутри своих инструментов весь рабочий день, из-за чего они превращаются в ультра-пауэр-юзеров, теряя эмпатию к следующему миллиону клиентов, которые увидят интерфейс впервые.
Методология проведения «шторма жалоб» выглядит следующим образом:
- Команда разработки (часто с участием Вайсса или Баттерфилда) собирается вместе, но включает для анализа не свой продукт, а решение из смежной сферы.
- На одном большом экране проецируется путь пользователя от посадочной страницы до момента получения первой ценности.
- Участники фиксируют каждую непонятную деталь, барьер, сомнительную формулировку или неочевидный шаг.
По словам Вайсса, критический разбор чужих ошибок отлично калибрует продуктовую планку и генерирует массу идей. Только после этого команда переходит к аналогичному безжалостному разбору собственного софта. Процесс похож на практику friction logging в компании Stripe, однако Вайсс подчеркивает важность предварительного разбора стороннего ПО — это снимает оборонительную позицию сотрудников («наш продукт не идеален, но, смотрите, у других тоже полно проблем») и раскрепощает творческое мышление.
🏎️ Управление бэклогом: «Спринты клиентской любви» против инкрементализма 30:15
Директор по продукту Slack рассматривает бэклог любой фичи-команды как диверсифицированный инвестиционный портфель. В нём должны быть сбалансированы несколько типов задач:
- Создание принципиально новых возможностей против ежедневного улучшения текущих функций.
- Высокорискованные ставки с огромным потенциалом апсайда против понятных, гарантированных доработок.
- Задачи, нацеленные на немедленный бизнес-эффект, против исследовательских проектов.
Чтобы команды не увязали в бесконечном инкрементализме и погоне за ростом KPI на 1% в квартал, Вайсс использует метафору горных хребтов. Команда, карабкающаяся на холм, видит только то, что находится прямо перед ней, не подозревая, что за этим холмом скрывается потрясающий по красоте огромный горный массив. «Делайте более крупные и смелые ставки, чтобы выйти на следующий хребет и увидеть горизонт», — призывает топ-менеджер.
Структурно в Slack это реализуется через «спринты клиентской любви» (customer love sprints). Раз в квартал команды, работающие над пользовательскими интерфейсами, полностью освобождают две недели от стратегических задач. Они берут список самых низкобюджетных, но при этом максимально раздражающих пользователей проблем (burn-down list) и устраивают двухнедельный хакатон. Жёсткое правило спринта: все разработанные за эти две недели улучшения должны быть доведены до продакшена и отгружены пользователям, а не выброшены в корзину.
🧬 ДНК Slack и операционализация пользовательского восторга 32:28
Секрет органического очарования Slack (знаменитые анимации, крутящийся логотип-решётка) кроется в истории создания компании. Четыре её сооснователя много лет пытались запустить масштабную многопользовательскую ролевую онлайн-игру Glitch. Игра закрылась, но внутренний инструмент коммуникации, который команда написала для себя, превратился в Slack. Продукт унаследовал ДНК игровой индустрии — стремление создавать потребительский опыт внутри софта для работы.
Вайсс отмечает, что этот фактор напрямую влияет на рекрутинг: большинство продакт-менеджеров, дизайнеров и инженеров, приходящих в Slack, никогда не работали в классическом Enterprise-сегменте вроде Oracle или SAP. Это выходцы из потребительских и игровых компаний, привносящие культуру фокуса на эмоциях пользователя. Вторая опора этой культуры — CE-команда (Customer Experience), которая занимается масштабируемой поддержкой. В первые годы существования компании продуктовые сотрудники регулярно брали смены в поддержке. Сегодня между CE и продуктовыми группами выстроен бесшовный пайплайн передачи инсайтов и жалоб клиентов.
Размышляя о конкурентах, Вайсс озвучил корпоративное кредо: «Быть одержимыми клиентами, но осведомленными о конкурентах» (customer obsessed but competitor aware). Гость кратко проанализировал ключевых игроков рынка:
- HipChat / Campfire. Предыдущее поколение корпоративных чатов уступило Slack из-за отсутствия качественной синхронизации между мобильным и десктопным клиентами, неработающего поиска и игнорирования потребительских паттернов (эмодзи, реакции). Slack оказался на порядок лучше именно по этим критическим осям.
- Discord. Slack внимательно следит за этим игроком, но считает его фокусом геймерские и потребительские сообщества, что требует принципиально иных продуктовых решений, нежели организация рабочего процесса.
- ** Microsoft Teams.** По мнению Вайсса, этот продукт изначально создавался Microsoft как оборонительный шаг для защиты своей монополии в рамках пакета Office. Со временем Teams эволюционировал в сторону видеоконференций, конкурируя скорее с Zoom и Google Meet, тогда как в Slack пользователи живут внутри каналов и автоматизированных воркфлоу.
Вайсс утверждает, что большинство компаний из списка Fortune 500 имеют подписки и на Office, и на Slack, используя последний как «соединительную ткань» для всех остальных ИТ-инструментов.
Для тестирования сложных мультиплеерных функций (таких как Huddles или Clips) в Slack развернута масштабная пилотная программа, в которой участвуют тысячи компаний по всему миру. Проверить групповой звонок на внутренних сотрудниках невозможно — их поведение не репрезентативно. Slack раскатывает бета-версии на пулы клиентов, разделённых по отраслям, размерам и географии, собирая отзывы через каналы Slack Connect и опросы. Главный критерий отбора клиентов в пилотную группу — высокая толерантность к рискам и искренняя любовь к продукту, позволяющая терпеть баги.
📈 Перезапуск роста: как отметка в 5 активных пользователей спасла self-service бизнес 44:53
В 2019 году self-service бизнес Slack (привлечение клиентов без участия отдела продаж) неожиданно вышел на плато. Вся компания на тот момент была сфокусирована на Enterprise-сегменте и заключении крупных сделок. Анализ когортных кривых показал, что классические ранние технологические адепты закончились. Продукт вышел на массовый рынок, где клиенты обладали гораздо меньшей технической искушенностью. Они не понимали с порога, зачем им нужен Slack, и не имели мотивации тратить силы на перенос коммуникации своей команды в новый инструмент.
Команда приняла радикальное решение: они полностью выкинули текущий роадмап и объявили, что следующие два квартала компания жертвует краткосрочными бизнес-метриками ради долгосрочного обучения. В результате были найдены два прорывных рычага:
- Изменение Trial-стратегии. Ранее у Slack существовало жесткое разделение: либо полностью бесплатный тариф с ограничениями, либо сразу платная версия. Команда внедрила гибридные триалы, позволяющие пользователям на бесплатном тарифе «попробовать на вкус» премиальные фичи, после чего возвращаться на базовый уровень им уже не хотелось.
- Метрика «Успешные команды» (Successful Teams).
Совместно с дата-сайентистами команда обнаружила сильную корреляцию: если в Slack удавалось вовлечь как минимум 5 человек, которые использовали мессенджер большую часть своей рабочей недели, вероятность их перехода на платный тариф в течение следующих 6 месяцев возрастала на 400%. Метрика стала главным ориентиром для всех продуктовых групп. Вместо оптимизации абстрактных регистраций команды сфокусировались на доведении групп пользователей до критической массы в 5 человек.
Параллельно были сделаны важные инфраструктурные инвестиции в упрощение продукта. Из интерфейса убрали обязательное знание синтаксиса Markdown, внедрив визуальный WYSIWYG-редактор сообщений. Была переработана работа мобильного приложения в офлайн-режиме и упрощена конфигурация уведомлений в сайдбаре, чтобы уберечь новых пользователей от информационного хаоса. В итоге скорость роста числа новых платных клиентов увеличилась в два раза.
Вайсс соглашается со словами маркетолога Сета Година: побеждают те продукты, о которых люди сами хотят рассказать своим друзьям и коллегам. Это классический продуктовый рост (PLG). На заре Slack такого термина даже не существовало, но механика работала безотказно. В крупных корпорациях вроде IBM, Apple или Disney отдельные команды от 5 до 50 человек самостоятельно находили Slack, оплачивали его корпоративными картами, а когда количество таких очагов достигало критической массы, отдел продаж Slack просто выгружал домены клиентов, сортировал их по числу активных пользователей и звонил в ИТ-департамент компании для заключения Enterprise-контракта.
🏆 10 качеств выдающегося продакт-менеджера: взгляд CPO Slack 1:02:01
В свое время Ноа Вайсс опубликовал манифест «10 качеств великих продакт-менеджеров», ставший реакцией на разочарование новичков в профессии, начитавшихся ложных лозунгов. В ходе беседы спикеры детально разобрали ключевые элементы этого списка:
- Жить в будущем и работать в обратном направлении (Live in the future and work backwards). По мнению Вайсса, продуктовые идеи не рождаются во время ленивого созерцания неба. Необходимо глубоко погрузиться в проблемное поле, представить идеальное состояние мира через 2 года и понять, чего именно не хватает людям сегодня для его достижения. Ведущий Ленни добавил, что этот подход идентичен методологии Amazon, Пола Грэма и Брайана Чески в Airbnb.
- Быть фасилитатором, а не диктатором. Вайсс считает концепцию «PM — это мини-CEO» самым опасным советом в истории профессии. Продакт-менеджер не должен узурпировать власть. Его задача — способствовать скорости и качеству принятия решений командой, а не выступать авторитарным судьей. Если инженеры заявляют, что им не нужен PM, это признак плохой работы менеджера: хороший продакт делает так, что команда начинает выдавать лучший результат в своей жизни.
- Безупречное исполнение (Impeccable execution). Это базовый гигиенический уровень пирамиды потребностей продакта. Вокруг хорошего менеджера должна быть аура под названием «я во всем разберусь» (I've got this). Если задача попадает к нему на стол, она не должна затеряться. Вайсс цитирует члена совета директоров Foursquare Бена Хоровица: «Хорошие лидеры говорят, что собираются сделать, делают это, а если не смогли — вовремя объясняют почему». PM — это главный амортизатор ударов для команды.
- Культура текста. Письменное слово — единственный масштабируемый способ влияния на крупные продуктовые организации. Вайсс рекомендует книгу Стивена Кинга «Как писать книги», а Ленни советует триаду: «Как писать хорошо» Уильяма Зинсера, «Nobody Wants to Read Your Sh*t» Стивена Прессфилда и «Несколько коротких предложений о записи» Верлина Клинкенборга.
- Вкус к продукту (Product taste) в сочетании с дата-грамотностью. Вайсс защищает понятие продуктового чутья: это развитая способность интуитивно угадывать, что полюбят люди, еще до начала А/Б-тестирования. В качестве лучшего учебника по итеративной креативной разработке гость назвал книгу Кена Косиенды «Creative Selection» об изнанке создания интерфейса первого iPhone.
Для начинающих специалистов Ноа Вайсс советует сфокусироваться на трех вещах: безупречном исполнении задач, генерации локального бизнес-эффекта и качественной работе с данными для завоевания авторитета в команде. Для топ-менеджеров (уровня директора по продукту) фокус смещается на фасилитацию сложных решений в условиях неопределенности, стратегическое планирование из будущего и развитие навыков масштабного письменного влияния на организацию.
⚡ Блиц-опрос: инструменты, книги и скрытые фишки Slack 1:17:27
В финальной части подкаста Ноа Вайсс ответил на серию коротких вопросов:
- Топ-3 книг-рекомендаций: Дилогия Марти Кагана «Inspired» и «Empowered» (лучшее по продуктовой стратегии для лидеров), «Радикальная прямота» Ким Скотт (библия мягкого влияния для PM) и историческое исследование Дорис Кернс Гудвин «Leadership in Turbulent Times» об эволюции стилей лидерства четырех великих президентов США в моменты кризисов.
- Сериалы: «Наследники» (Succession) за шекспировский уровень драмы и «Медведь» (The Bear) за невероятную операторскую работу, бешеный темп ресторанной кухни и эмоциональное напряжение.
- Любимый вопрос на собеседовании: «Какими секретными, неочевидными приемами вы пользуетесь для разгона скорости и энергии внутри продуктовой команды?».
- Инновации в гаджетах: Как молодой отец Вайсс в восторге от трех гаджетов: «умной» видеоняни Nanit с ИИ-аналитикой сна, люльки Snuza для укачивания и коляски Uppababy с безупречной инженерной системой взаимозаменяемых блоков. Ленни признался, что они с женой вбивали разные варианты имен для будущего ребенка в приложение Nanit, чтобы оценить, как имя звучит в автоматических пуш-уведомлениях.
- Главное культурное изменение в Slack: Команда практически полностью отказалась от многомесячных дебатов вокруг статичных дизайн-макетов. Критерием истины стал максимально быстрый переход к сборке пусть "грязных", но работающих интерактивных прототипов в коде.
- Два скрытых лайфхака по использованию Slack: 1. Навести порядок в боковой панели (сайдбаре), разбив её на кастомные секции со специфическими настройками отображения (например, «показывать только непрочитанные» или «сортировать по свежести»).
- Использовать быстрый переключатель окон Quick Switcher (сочетание клавиш Cmd+K или Ctrl+K) для мгновенного перемещения по каналам, чатам и файлам.
