Взаимопонимание между генеральным директором (CEO) и директором по доходам (CRO) часто становится определяющим фактором масштабирования технологического бизнеса. На конференции SaaStr СЕО компании Algolia Бернадетт Никсон (Bernadette Nixon) и CRO Мишель Адамс (Michelle Adams) поделились своим опытом построения эффективного рабочего тандема. Они рассказали, как преодолеть разногласия между продажами и продуктом, правильно выстроить стратегию планирования и почему истинная гармония в руководстве не означает отсутствия жестких споров.
🤝 Эволюция роли CRO: почему директор по доходам — это не просто глава продаж 1:06
По мнению Бернадетт Никсон, базовая ошибка многих технологических компаний заключается в отождествлении роли Chief Revenue Officer (CRO) с обычной должностью вице-президента по продажам. Буква «O» в этой аббревиатуре означает «Officer» (офицер, топ-менеджер), что накладывает на руководителя принципиально иные обязательства перед бизнесом. Безусловно, CRO отвечает за рост верхней строки финансового отчета, однако его ключевая обязанность — лояльность к так называемой «Команде №1» (Team One), то есть к исполнительному комитету компании в целом, а не только к своему коммерческому департаменту.
Как отмечает Мишель Адамс, за два года ее работы в Algolia зона ответственности расширилась далеко за пределы классического go-to-market (GTM). Современный CRO должен глубоко погружаться во все смежные направления:
- Финансовое моделирование и оценку рентабельности маркетинговых активностей.
- Юридические аспекты и согласование сложных контрактов.
- Синхронизацию продуктовой стратегии с маркетингом, чтобы сейлз-команда не выходила на рынок «голой».
- Трансформацию продуктового движения (PLG) в движение корпоративных продаж (SLG).
Никсон напоминает своей команде каждый вторник на заседаниях исполнительного руководства (ELT), что любые разногласия между топ-менеджерами мгновенно находят отражение в нижних эшелонах организации. По её словам, минимальный зазор в позициях лидеров на уровне рядовых сотрудников превращается в огромную пропасть. При этом Адамс признается, что работать с CEO, который сам в прошлом занимал позицию CRO — это одновременно и благословение, и проклятие, поскольку Никсон прекрасно знает всю специфику продаж и моментально распознает любые попытки приукрасить действительность.
🎯 Доверие к процессу и отказ от зацикленности на краткосрочном результате 5:14
Одним из главных принципов управления продажами Адамс называет формулу: «Доверяй процессу, отпусти результат». С ее точки зрения, если в компании создана воспроизводимая система, а также созданы условия для смелых экспериментов, то финансовый результат придет неизбежно. В качестве примера Адамс приводит оптимизацию воронки: год назад на основе имевшихся данных она перестроила процесс передачи лидов от inbound-маркетинга к SDR/BDR и далее к аккаунт-менеджерам (AE). Спустя девять месяцев линейные сотрудники открыто заявили, что прежние алгоритмы перестали работать, после чего команда запустила новые A/B-тесты для исправления ситуации.
Особое внимание спикеры уделяют корпоративной этике и честности в отношениях с клиентами. По мнению Никсон, легко сохранять принципиальность в периоды бурного роста, но настоящая проверка на прочность происходит в кризисные моменты. Она формулирует позицию компании так: нужно драться за каждую сделку на ринге, но играть грязно недопустимо.
В подтверждение этого Бернадетт Никсон приводит кейс из третьего квартала (Q3) прошлого года:
- Крупный клиент подписал контракт после успешного трехмесячного пилота (Proof of Value).
- У клиента было две основные бизнес-задачи, обе из которых были успешно закрыты на этапе тестирования.
- После развертывания решения в промышленной эксплуатации выяснилось, что продукт закрывает только второстепенную задачу, а с приоритетной не справляется.
- Несмотря на юридическое право требовать оплату, руководство Algolia приняло решение пойти навстречу клиенту и согласилось на досрочное расторжение контракта.
Этот шаг привел к потере существенной суммы ARR (годовой повторяющейся выручки), однако, как подчеркивает Никсон, сохранение доверия в долгосрочной перспективе SaaS-бизнеса гораздо важнее сиюминутных показателей. Адамс добавляет, что любой сотрудник может краткосрочно «нарисовать» красивые цифры, но без прозрачного профиля удержания клиентов (churn & contraction) компания превращается в карточный домик.
Для укрепления личного доверия CEO и CRO отказались от формальных еженедельных совещаний с фиксированными списками вопросов. Вместо этого они практикуют ad-hoc созвоны по вечерам между 18:00 и 20:00, обсуждая итоги дня за коктейлем. По словам Адамс, это помогло выработать особый ментальный «стенографический код» для быстрого решения проблем в сложные периоды. Доверие также выражается в готовности CEO позволить своему CRO совершать собственные ошибки и самостоятельно выстраивать отношения внутри топ-менеджмента. Например, когда между Адамс и директором по продукту (CPO) возникали трения, Никсон сознательно устранялась от роли арбитра, требуя, чтобы коллеги сами нашли компромисс. Важным этапом сближения стала совместная поездка в Париж осенью прошлого года, когда топ-менеджеры открыто признались, что устали «ходить на цыпочках» друг вокруг друга, и перешли к формату максимальной прямоты.
📊 Двустороннее планирование: синергия Tops-Down и Bottoms-Up подходов 12:53
Финансовый год в Algolia начинается 1 февраля, поэтому процесс стратегического планирования на следующий период (так называемое осеннее планирование) запускается заранее. В компании используется комбинация двух подходов, требующая глубокого доверия и экспертной оценки, а не просто автоматического заполнения таблиц Excel.
Механика планирования состоит из двух встречных потоков:
- Tops-Down (Сверху вниз): генеральный директор совместно с финансовым директором (CFO) рассчитывают желаемую траекторию роста выручки. Этот анализ базируется на макропоказателях: объеме целевого и доступного рынков (TAM и SAM), потенциале новых продуктовых релизов и соотношении чистой новой выручки (net new) к экспансии текущей базы.
- Bottoms-Up (Снизу вверх): операционная команда CRO анализирует фактические возможности продаж. Они рассчитывают ресурсы: сколько сейлз-менеджеров потребуется для достижения цели, какова была их реальная квартальная эффективность (yield) за последние 8 кварталов и каков необходимый темп найма новых сотрудников.
Если между этими прогнозами обнаруживается разрыв (gap), руководство проводит детальную дискуссию о драйверах ценности, способных этот зазор компенсировать. Данный подход также применяется при балансировке продуктовой стратегии (PLG) и прямых корпоративных продаж (SLG). Органический приток разработчиков формирует поток снизу вверх, а задача сейлз-команды сверху вниз — вовремя идентифицировать сценарии использования, достигшие критической массы, чтобы подключить к сделке менеджеров.
Бернадетт Никсон также напоминает о концепции лояльности к «Команде №1» применительно к найму. Она ссылается на книгу известного ИТ-управленца Фрэнка Слоутмана (Frank Slootman), опубликованную в прошлом году, где описывался жесткий тест для кандидатов на роль CRO. На интервью Слоутман задавал вопрос: «Какая команда является твоей главной?». Если кандидат отвечал «моя команда продаж», он гарантированно получал отказ, поскольку для топ-менеджера главным приоритетом должен оставаться исполнительный комитет компании.
🚀 Драйверы ценности (Value Drivers) на примере поглощения Search.io 18:56
Накануне выступления компания Algolia объявила о приобретении перспективного австралийского стартапа Search.io со штатом около 30 человек. Этот проект разработал уникальный движок семантического поиска на базе векторов (vector search), что, по заявлению Никсон, позволяет обойти существующих конкурентов на рынке. Продукты будут объединены в рамках единого API для разработчиков.
Чтобы оправдать инвестиции перед советом директоров и избежать классического конфликта интересов между разработкой и продажами, Никсон внедрила жесткую систему под названием «драйверы ценности» (Value Drivers). СЕО буквально заперла директора по продукту (CPO) Барата и директора по доходам Мишель Адамс в одной комнате, запретив выходить, пока они не согласуют конкретный финансовый эффект от синергии двух платформ на ближайшие три года.
Процесс согласования выглядел как скрупулезный разбор многостраничной финансовой модели:
- Директор по продукту оценивал сроки вывода технологических модулей на рынок по кварталам.
- CRO сопоставляла эти сроки с коммерческим потенциалом. В ходе дискуссии они спорили об изменении конверсии в закрытые сделки (win rates) — начав с консервативного 1%, партнеры в итоге сошлись на реалистичном показателе в 2,5% улучшения конверсии.
- В общей сложности менеджеры детально проработали 4-5 вкладок в таблице, оцифровав 6 ключевых сценариев использования и 10 продуктовых линеек применительно к текущей клиентской базе.
В результате к полуночи топ-менеджеры вышли на единую финальную цифру ROI, под которой оба подписались. Никсон подчеркивает, что этот фреймворк формирует единый язык общения внутри компании и позволяет проводить безжалостную приоритизацию задач при осеннем планировании. По ее прогнозам, в ближайшие 18 месяцев на рынке будет наблюдаться высокая M&A-активность, однако большинство поглощений стартапов окажутся неэффективными, если руководство не зафиксирует жесткие материальные KPI синергии заранее. В качестве негативного примера Никсон упомянула прошлогодовую покупку компании Morfuel, которая проходила без использования системы Value Drivers, из-за чего интеграция оказалась гораздо менее элегантной и сопровождалась постоянными жалобами со стороны сейлз- и продуктовых департаментов.
💡 Культура уязвимости и радикальной прямоты 25:14
Завершая обсуждение, Мишель Адамс подчеркивает, что любые качественные бизнес-решения должны опираться на данные, а не на субъективные истории и анекдоты. При этом лидеры должны быть готовы к ситуациям, когда устоявшиеся модели дают сбой. Так, во втором квартале (Q2) внутренние алгоритмы Algolia, стабильно работавшие на протяжении предыдущих 10 кварталов, внезапно перестали отражать реальное положение дел из-за изменения рыночных паттернов. В такой ситуации критически важна корпоративная уязвимость. Адамс ссылается на управленческие принципы Рэя Далио (Ray Dalio), отмечая, что топ-менеджеру бывает невероятно трудно публично произнести фразу «я не знаю», но это необходимо для преодоления кризиса.
Бернадетт Никсон резюмирует философию их взаимодействия коротким тезисом: плохие новости не похожи на изысканное вино — со временем они не становятся лучше, поэтому руководство должно узнавать о проблемах незамедлительно. По ее мнению, эффективное взаимодействие топ-менеджеров держится на трех столпах:
- Абсолютное доверие и отказ от бюрократизированных отчетов в пользу ad-hoc коммуникации.
- Готовность выступать в роли «чирлидера» и эмоционально поддерживать коллегу после тяжелых дней на рынке.
- Презумпция невиновности и позитивное намерение при любых обстоятельствах (следование принципу «Бритвы Хэнлона»).
Термин «гармония отношений» спикеры трактуют специфически: это не бесконфликтное благодушие, а способность вести предельно жесткие, прямые дискуссии с уверенностью в том, что оппонент действует исключительно в интересах компании.
