Как Uber удалось привлечь первый миллион водителей и захватить мировые рынки, превратившись в гиганта стоимостью 150 миллиардов долларов? Скотт Горлик (Scott Gorlick), 99-й сотрудник компании, в беседе с Гарри Стеббингсом (Harry Stebbings) раскрывает детали «учебника по экспансии» Uber: от холодных звонков по спискам Yelp до жестких регуляторных войн и секретов лидерства Трэвиса Каланика.
✉️ Путь в Uber: от холодного письма до запуска 10-го города 1:00
История Скотта Горлика в Uber началась с разочарования в традиционном консалтинге, куда он пришел сразу после университета в 2011 году . Осознав на третьей неделе работы, что эта сфера ему не подходит, Скотт начал искать возможности в Кремниевой долине. Решающий момент наступил в дождливом Чикаго: не сумев найти такси, он скачал новое приложение, нажал кнопку и через две минуты сел в новенький Cadillac Escalade .
Вдохновленный «магией продукта», 23-летний Скотт решился на отчаянный шаг — отправил холодное письмо напрямую Трэвису Каланику на адрес travis@uber.com . К его удивлению, Трэвис ответил. После серии тестов на аналитику и креативность, а также личного знакомства с командой, Скотта отправили обратно в Атланту. Ему поручили запуск 10-го по счету города для Uber .
🚗 Стратегия запуска: как победить проблему «курицы и яйца» 3:10
Запуск маркетплейса в новом городе всегда упирается в баланс спроса и предложения. В Uber приоритетом всегда было предложение — наличие водителей на линии. Скотт Горлик описывает первые шаги в Атланте как полностью ручной процесс:
- Холодные звонки: Команда брала списки водителей лимузинов и такси в Yelp и обзванивала их вручную .
- Ценностное предложение: Водителям предлагали заполнять простои между поездками в аэропорт. Аргумент был прост: «Это ничего не стоит, мы просто даем вам iPhone с приложением, попробуйте» .
- Конверсия: Около 75% водителей соглашались на регистрацию .
Первые недели были нервными: утилизация машин колебалась на уровне 10–20% . По словам Горлика, переломный момент наступил внезапно в одну из пятниц: за 10 минут спрос взлетел так, что все свободные машины были заняты, а приложение открыли сотни людей одновременно . С этого момента главной задачей стал поиск новых машин, а не привлечение пассажиров.
Для удержания водителей на этапе «пустого» города Uber применял финансовые гарантии:
- Водителям платили фиксированные $20–30 в час просто за нахождение в сети .
- Гарантии действовали первые 60–90 дней, пока органический поток заказов не начинал приносить водителю больше этой суммы .
- Водителей направляли в зоны потенциально высокого спроса на основе аналитики .
📈 Масштабирование до миллиона: «дела, которые не масштабируются» 6:54
Вопреки представлениям о технологическом стартапе, первые миллион водителей Uber привлек с помощью процессов, которые Скотт называет «ручными и не поддающимися автоматизации» .
- ** Craigslist и офлайн:** Реклама на Craigslist работала, но эффективнее были визиты в места скопления водителей, например, на парковки аэропортов в понедельник утром .
- Обучение в отелях: Когда поток желающих вырос, Uber перешел от индивидуального онбординга к групповому, арендуя конференц-залы в отелях для 25–100 человек одновременно .
- Реферальные петли: Сначала за приглашенного друга платили $25–50, но в период жесткой конкуренции в Сан-Франциско бонусы доходили до $1000 для каждой стороны .
По мнению гостя, именно физическое присутствие команд в каждом городе (City Teams) дало Uber преимущество перед Lyft. В то время как Lyft управлял процессами из Сан-Франциско, сотрудники Uber были «на земле», знали водителей в лицо и решали их проблемы 24/7 .
🥊 Войны с регуляторами и конкурентами 17:29
Uber часто обвиняли в агрессивности, и Скотт Горлик подтверждает, что компания сознательно шла на конфликты. Одним из ярких примеров стала ситуация в Остине во время фестиваля South by Southwest в 2014 году .
Местные законы были абсурдными: минимальная стоимость поездки на черном авто составляла $55, а после заказа пассажир был обязан ждать машину 30 минут, даже если она уже стоит перед ним . Чтобы обойти это, Uber запустил бесплатную неделю UberX. В ответ полиция устроила «подставные заказы»: копы-пассажиры оставляли в машине купюру в $20, а затем арестовывали водителя за нелегальный извоз .
Относительно конкуренции с Lyft Скотт отмечает интересную тактику:
- В некоторых городах Uber намеренно давал Lyft запуститься первым .
- Компания ждала 30 дней, чтобы увидеть, как отреагируют регуляторы и будут ли штрафовать водителей, и только потом выходила на рынок .
- Однако вскоре эта стратегия была отброшена в пользу одновременного агрессивного захвата доли рынка .
👑 Культ Трэвиса Каланика и «Founder-led» бизнес 29:47
Скотт Горлик остается убежденным сторонником Трэвиса Каланика, называя его одним из лучших операционных директоров своего поколения . По мнению гостя, лучшие основатели — это лидеры культов, способные вдохновить команду «прошибать стены» .
Ключевые принципы Трэвиса, по словам Горлика:
- Скорость: Любимая цитата Трэвиса: «Страх — это болезнь, суета (hustle) — это противоядие» .
- Погружение в детали: Трэвис мог спорить с инженерами о коде, а через минуту обсуждать с операционистами позиционирование машин на конкретном перекрестке .
- Отсутствие иерархии идей: В компании побеждала лучшая идея, независимо от должности того, кто её предложил .
Горлик утверждает, что уход Трэвиса лишил Uber «магии» и скорости . Он считает ошибкой то, что основателю не дали возможности вести компанию дальше. По мнению гостя, при Трэвисе Uber Eats мог бы стать лидером рынка США, не уступив DoorDash, а приобретения вроде Postmates или Drizly могли бы не состояться .
📉 Ошибки и упущенные возможности 28:10
Ретроспективно Скотт Горлик выделяет несколько критических ошибок:
- Излишняя сложность: Uber пытался заниматься слишком многими вещами сразу (летающие такси Uber Elevate, вертолеты), что отвлекало от основной миссии — перевозки людей и доставки еды .
- Коммуникации с медиа: Горлик признает, что излишняя бравада и «сваггер» Uber настроили прессу против компании. Он считает, что стоило быть более скромными в общении с журналистами, сохраняя агрессивность только в бизнесе .
- Потеря рынка доставки в США: Пока Uber переживал кризис руководства после ухода Трэвиса, DoorDash сфокусировался на пригородах и захватил более 60% рынка, оставив Uber Eats с долей около 20–25% .
🔮 Будущее: реклама и беспилотники 36:35
Сегодня Скотт Горлик смотрит на Uber глазами инвестора. Он выделяет два ключевых направления:
- Рекламный бизнес: Uber уже вышел на доход (run rate) в 1 миллиард долларов от рекламы . Обладая данными о том, куда едет человек и какие рестораны посещает, платформа может таргетировать рекламу с невероятной точностью.
- Автономное вождение (AV): Горлик считает правильным решение Дары Хосровшахи отказаться от разработки собственного «железа» и стать партнером для таких компаний, как Waymo и Cruise . Uber должен быть слоем маркетплейса для парков беспилотных авто, а не производителем машин.
В завершение Скотт дает совет фаундерам: сфокусироваться на 3–4 ключевых метриках и избегать «смерти от тысячи дашбордов» . По его мнению, лучший показатель здоровья Uber — это частота поездок в месяц, а не выручка, которая может быть искажена одной длинной поездкой в аэропорт .
