В истории индийского ИТ-сектора фигура Аджаи Чоудри занимает особое место. Сооснователь HCL, одного из столпов технологической индустрии страны, прошел путь от продажи калькуляторов до формирования государственной политики в области электроники. В интервью Раджу Шамани для подкаста Figuring Out он делится уроками пяти десятилетий в бизнесе: от того, почему стартапам опасно иметь семейные пары в качестве основателей, до амбициозного плана превратить Индию из «страны сервиса» в «страну продуктов».
🛠 Начало пути: Шесть человек и микропроцессорная революция 2:54
История HCL началась в 1976 году, когда шестеро коллег решили покинуть крупную компанию DCM, чтобы основать собственное дело . По воспоминаниям Аджаи Чоудри, в тот момент у них не было ни детального бизнес-плана, ни прописанной корпоративной культуры. Движущей силой стало появление первого микропроцессора — технологии, которая, как они верили, способна изменить мир .
Ключевые факторы успеха на старте:
- Рыночная ниша: Основатели видели огромный потенциал в стране с населением 700 миллионов человек, где компьютеризация находилась в зачаточном состоянии .
- Гибкость: Вместо следования одной жесткой стратегии, команда хваталась за новые возможности, постоянно экспериментируя .
- Принцип «A > R»: Главная формула Чоудри гласит, что «Аспирация (амбиции) должна быть больше, чем Ресурсы» . По его мнению, если есть видение, ресурсы обязательно найдутся.
👥 Идеальная команда и ловушки фаундерства 5:25
Как активный инвестор, Аджаи Чоудри выработал жесткие критерии оценки стартапов. Первое, на что он смотрит — это состав основателей.
Идеальный микс талантов, по словам гостя, включает четыре роли:
Аджаи Чоудри скептически относится к двум типам команд:
- Одиночные фаундеры: По мнению гостя, такие предприниматели часто создают «lifestyle-компании», ориентированные на личный комфорт и зарплату, а не на агрессивный рост, необходимый инвесторам .
- Супружеские пары: Чоудри утверждает, что в таких парах часто один «тащит» другого, что вредит бизнесу . Однако он признает исключения, приводя в пример Газал и Варуна Алаг (основатели Mamaearth), которые идеально дополняют друг друга .
📈 Продажи как основа жизни и лидерства 12:06
Одним из самых спорных утверждений беседы стал тезис о том, что CEO обязан быть продавцом. По мнению Чоудри, если руководитель не умеет продавать, стартап обречен на провал .
Аргументы Аджаи Чоудри в пользу продаж:
- Это универсальный жизненный навык: мы продаем идеи родителям, жене или друзьям каждый день .
- Продажи в B2B требуют психологической гибкости. Чоудри ссылается на трансакционный анализ, утверждая, что с клиентом нужно общаться из разных ролей: «родитель», «взрослый» или «ребенок», в зависимости от ситуации .
- Лидер должен вести за собой личным примером, а в бизнесе это чаще всего означает успех в переговорах и сделках .
🌳 Управление людьми и «Дерево сотрудников» 21:29
Аджаи Чоудри называет управление персоналом самым сложным и критически важным аспектом лидерства . В своей книге он использует метафору «People Tree» (Дерево людей) . На протяжении шести лет HCL признавалась самой любимой компанией среди сотрудников в Индии .
Принципы управления в HCL:
- Максимальная вовлеченность: Руководство стремилось создать феноменальную связь между сотрудником и целями компании .
- Оперативная обратная связь: По мнению Чоудри, менеджеры часто совершают ошибку, откладывая плохие новости. Он считает, что критику нужно давать немедленно, чтобы не тратить время сотрудника и компании впустую .
- Ежемесячные аттестации: В сервисных подразделениях HCL практиковались ежемесячные оценки, что позволяло быстро корректировать работу .
❌ Ошибки гигантов: Уроки Kodak и HCL 31:39
Обсуждая провалы, Чоудри приводит в пример компанию Kodak. Это была одна из самых инновационных компаний, которая первой изобрела цифровой фотоаппарат, но совершила «самоубийство», отказавшись выводить его на рынок в течение 10 лет из страха разрушить свой основной бизнес на фотопленке .
Собственные ошибки HCL:
- Синдром «Изобретено не нами» (Not Invented Here): Чоудри признает, что иногда компания отвергала отличные идеи только потому, что они пришли извне .
- Игнорирование клиента: Самой большой ошибкой гость называет моменты, когда компания переставала слушать заказчика, полагаясь на собственную техническую экспертизу .
🇮🇳 Будущее Индии: От услуг к продуктам 40:41
Главная текущая миссия Аджаи Чоудри — превращение Индии в «нацию продуктов». Он отмечает, что хотя сервисный ИТ-сектор был великолепен 20 лет назад, сейчас он превратился в низкомаржинальный «commodity-бизнес» .
Стратегические тезисы Чоудри:
- Создание экосистемы: Благодаря таким организациям, как iSPIRT, в Индии появились сотни компаний-разработчиков софта (например, Zoho с выручкой $1 млрд) .
- Электроника: Чоудри утверждает, что правительство Нарендры Моди принимает «фантастические решения» в области производства «железа», реализуя то, что предлагалось экспертами еще 25 лет назад .
- Право на ремонт: Фонд Чоудри EPIC разработал для правительства 150-страничный отчет о внедрении политики «Right to Repair» в электронике . Это обяжет бренды предоставлять схемы и запчасти всем мастерским, что должно резко снизить стоимость обслуживания для населения .
🗣 Политическое лидерство и имидж страны 46:50
Радж Шамани и Аджаи Чоудри сошлись во мнении, что имидж Индии на мировой арене радикально изменился за последние годы.
- Нарендра Моди как «лучший продавец»: По мнению Чоудри, премьер-министр Индии проделал выдающуюся работу по созданию бренда страны за рубежом .
- Скорость внедрения: Гость подчеркивает, что нынешнее правительство отличается агрессивностью в реализации масштабных проектов. Например, система Aadhaar, задуманная при прошлом правительстве, была доведена до совершенства и используется для мгновенных выплат фермерам .
- Новое поколение: Рынок меняется благодаря 117 миллионам представителей поколения Gen Z, которые больше доверяют качеству продукта, чем старым известным брендам .
В завершение беседы Аджаи Чоудри отметил, что современная среда в Индии идеальна для стартапов: от доступности фондирования на всех этапах до принятия обществом культуры неудач .
