В новом выпуске подкаста Раджа Шамани сооснователь одной из крупнейших IT-компаний Индии HCL Аджай Чоудри рассказывает о том, как создавалась технологическая империя в эпоху до появления интернета. Это история о переходе от производства калькуляторов к созданию компьютеров, о философии управления «Люди-деревья» и о том, почему Индия должна перестать быть страной услуг, чтобы стать мировым лидером в производстве продуктов.
🛠️ Истоки HCL: Микропроцессор, изменивший всё 2:54
История HCL началась в середине 1970-х, когда шесть коллег решили покинуть крупную корпорацию ради неочевидной на тот момент идеи. В то время они занимались калькуляторами и только начинали пробовать себя в компьютерах . По воспоминаниям Аджая Чоудри, у них не было четкого бизнес-плана, миссии или культурного кода. Движущей силой стал выход на рынок первого микропроцессора в 1976 году .
Основатели осознали, что эта технология способна изменить мир, и решили рискнуть. На тот момент в Индии проживало около 700 миллионов человек, но компьютерный рынок был практически пуст . Бизнес строился на интуитивном поиске возможностей: команда бралась за разные проекты, некоторые из которых проваливались, а другие становились фундаментом будущей корпорации .
👥 Формула идеальной команды и ловушка «одиночки» 5:25
Аджай Чоудри, активно инвестирующий в стартапы через Indian Angel Network, выработал жесткие критерии оценки фаундеров . По его мнению, успех компании на 80% зависит от команды и только потом от идеи .
Его взгляд на состав основателей:
- Идеальное число: Минимум три человека. Аджай Чоудри с недоверием относится к одиночным фаундерам, считая, что они склонны создавать «lifestyle-компании» — бизнес, который кормит семью владельца, но не стремится к глобальному росту и не учитывает интересы инвесторов .
- Ролевая модель: В идеальной команде должны быть распределены четыре роли: сильный маркетолог, технический специалист («технарь»), финансист и операционный директор .
- Семейный бизнес: Гость скептически относится к стартапам, основанным мужем и женой. По его наблюдениям, часто один из супругов «тащит» другого, не обладающего нужными компетенциями, просто ради юридического статуса . Однако он признает исключения, такие как основатели бренда Mamaearth Газал и Варун Алаг, которые идеально дополняют друг друга .
📢 Продажи как главный навык лидера 12:06
Одним из ключевых тезисов Аджая Чоудри является утверждение, что любой CEO обязан быть первоклассным продавцом . Он называет умение продавать «образом жизни», необходимым на любом этапе — от защиты идеи перед инвестором до убеждения членов семьи.
В качестве примера из личной жизни Аджай Чоудри приводит историю о том, как в юности ему пришлось «продавать» матери идею велопробега из Джабалпура в Бхопал . Мать была категорически против из-за опасений за безопасность, и только навыки убеждения позволили трем друзьям осуществить эту поездку .
Гость подчеркивает:
- Если CEO стартапа не умеет продавать, компания, скорее всего, потерпит неудачу .
- Техническим специалистам часто нужен коуч по продажам, чтобы их продукт увидел рынок .
- Лидерство — это не только видение, но и способность вести за собой примером в самых сложных областях, включая продажи .
🌳 Философия «Люди-деревья» и честная обратная связь 21:42
В управлении персоналом Аджай Чоудри придерживается концепции, которую он называет «Люди-деревья» (People Tree). Для него организация — это живой организм, где корни — это вовлеченность сотрудников . На протяжении шести лет HCL признавалась самой любимой компанией для сотрудников в Индии .
Секрет такой лояльности, по словам гостя, заключался в личном контакте руководства с персоналом. В HCL практиковались неформальные встречи, когда топ-менеджер мог просто зайти в отдел, чтобы выпить чаю с рядовым сотрудником и узнать, как идут дела .
Особое внимание Аджай Чоудри уделяет культуре обратной связи:
- Проблема менеджеров: Большинство руководителей боятся сообщать плохие новости подчиненным, откладывая разговор до годовой аттестации .
- Решение: Плохие новости должны сообщаться немедленно. «Если вы не говорите сотруднику о его ошибках сразу, вы крадете у него год профессионального развития», — утверждает сооснователь HCL .
- Частота: В сервисных подразделениях HCL была введена система ежемесячных аттестаций вместо ежегодных, что позволяло оперативно корректировать работу команды .
📉 Роковые ошибки: Kodak и синдром «изобретено не нами» 37:50
Анализируя причины краха великих компаний, Аджай Чоудри приводит в пример Kodak. Компания первой изобрела цифровую камеру, но в течение 10 лет не выводила её на рынок, опасаясь разрушить свой прибыльный бизнес по продаже фотопленки . В итоге японские конкуренты уничтожили Kodak, используя их же изобретение .
В истории самой HCL также были просчеты. Гость выделяет две главные ошибки:
- Неумение слушать клиента: Иногда инженеры настолько увлекаются созданием технически совершенного продукта, что игнорируют реальные потребности рынка .
- Синдром «изобретено не нами» (Not Invented Here syndrome): Нежелание использовать чужие наработки и стремление всё делать с нуля, что замедляет рост .
🇮🇳 Индия как «Нация Продуктов» 41:51
Аджай Чоудри выступает с резкой критикой текущей модели экономики Индии, ориентированной на услуги. Он отмечает, что маржинальность в секторе IT-услуг постоянно падает, превращая этот бизнес в «коммодити» (товар широкого потребления без уникальности) .
Его личная мантра и цель созданного им фонда Epic Foundation — превратить Индию в «Нацию Продуктов» .
- Пример для подражания: Компания Zoho, создающая программные продукты мирового уровня, находясь в сельской местности штата Тамилнад .
- Стратегические ставки: Аджай Чоудри поддерживает «большие ставки» крупных корпораций. Reliance инвестирует в водородную энергетику, Tata Group планирует вложить 90 миллиардов долларов в производство полупроводников .
- Государственная поддержка: По словам гостя, текущее правительство под руководством Нарендры Моди принимает «фантастические решения» в области электроники, которые нужно было принимать еще 25 лет назад .
🔧 Право на ремонт и экологическая ответственность 43:32
Важным направлением деятельности Аджая Чоудри стала разработка политики «Права на ремонт» (Right to Repair) в Индии. Его фонд подготовил для правительства 150-страничный отчет, на основе которого готовится новый закон .
Основные положения инициативы:
- Доступность запчастей: Бренды будут обязаны предоставлять доступ к запасным частям и схемам устройств всем желающим .
- Снижение стоимости: Сейчас ремонт у официальных дилеров (особенно Apple или Samsung) стоит неоправданно дорого, часто вынуждая потребителя покупать новое устройство вместо починки старого .
- Борьба с отходами: Политика направлена на устойчивое развитие и уменьшение объемов электронного мусора .
Аджай Чоудри рассказал личную историю о телевизоре Samsung, который в сервисном центре отказались чинить, предложив купить новый за 1,5 лакха (150 000 рупий). В итоге он нашел мастерскую в Бангалоре, которая исправила поломку за 5 000 рупий .
🚀 Будущее и новое поколение стартапов 52:53
Завершая беседу, сооснователь HCL отметил, что среда для стартапов в Индии радикально изменилась по сравнению с 70-ми годами.
- Инфраструктура: Сегодня доступны инкубаторы, ангельские инвестиции и венчурные фонды на любом этапе роста (от посевных раундов до выхода на IPO) .
- Принятие неудач: В современном индийском обществе провал в бизнесе больше не является клеймом. Напротив, инвесторы с уважением относятся к фаундерам, которые прошли через неудачу и извлекли уроки .
- Поколение Z: 117 миллионов представителей Gen Z в Индии создают огромный рынок . Они не привязаны к старым брендам и готовы пробовать продукты новых локальных компаний, если те обеспечивают качество .
На пике карьеры зарплата топ-менеджеров в HCL достигала около 1 крора (10 млн рупий) в год, что для того времени было значительной суммой, хотя и уступало доходам в софтверных гигантах . Однако, по словам Аджая Чоудри, компания всегда стремилась минимизировать накладные расходы, чтобы успешно конкурировать на мировом рынке аппаратного обеспечения .
