Покупка и последующее оздоровление знаменитого бренда товаров для гольфа TaylorMade фондом KPS Capital Partners вошли в историю частного капитала как хрестоматийный пример успешного корпоративного выделения (carve-out). Соуправляющий партнер KPS Дэвид Шапиро в подкасте Capital Allocators подробно рассказал, как его команде удалось превратить глубоко убыточный актив Adidas в высокомаржинальный независимый бизнес. В основе этого успеха лежала жесткая операционная дисциплина, пересмотр маркетинговой стратегии и умение извлекать выгоду из неожиданных рыночных изменений.
🛠️ Стратегия KPS Capital Partners: ценность внутри производства 2:15
Инвестиционная группа KPS Capital Partners традиционно фокусируется исключительно на производственном секторе, приобретая компании, которые выпускают физический продукт — от автомобильных деталей и рулонов стали до мячей для гольфа. История фирмы началась в 1991 году со скромного консалтингового бизнеса в сфере реструктуризации, основанного Майклом Псаросом, Джином Кейлином и Дэвидом Шапиро, а в 1997 году партнеры трансформировали его в полноценный фонд частных инвестиций, заметив острую нехватку акционерного капитала на рынке проблемных предприятий. По мнению Дэвида Шапиро, американский производственный сектор всегда оставался и будет оставаться устойчивым, несмотря на то что он часто выходит из моды у традиционных инвесторов.
Стратегия KPS строится на глубоком операционном контроле, при котором инвесторы не полагаются на гипотетический рост рынка, а концентрируются на управляемых издержках. Со временем фонд эволюционировал от банального сокращения расходов к стратегическому развитию активов, расширив географию присутствия на Канаду и Западную Европу. Шапиро отмечает, что конкуренция в этой нише остается низкой, поскольку большинство инвесторов за последнее десятилетие устремились в технологические и «капиталоемкие» сферы. При этом современные заводы стали значительно эффективнее: автоматизация позволила сократить численность персонала на типичном сталелитейном заводе с 10 000 до 400–600 человек, повысив безопасность условий труда и среднюю заработную плату.
🏌️♂️ Кризис TaylorMade и «золотая лихорадка» гольфа 6:17
Компания TaylorMade, созданная в 1970-х годах, совершила революцию в индустрии, предложив игрокам первые металлические клюшки («вуды») вместо традиционных деревянных. Долгое время бренд развивался самостоятельно, затем перешел в собственность Salomon, а в 1997 году был выкуплен немецким гигантом Adidas. Взрывной рост популярности гольфа на рубеже веков был напрямую связан с феноменом Тайгера Вудса, превратившего консервативную игру в динамичный и атлетичный спорт. Это привлекло крупных игроков вроде Nike и Adidas, которые стремились расширить свое присутствие за счет выпуска спортивного инвентаря.
Однако после 2013–2014 годов глобальный интерес к гольфу начал угасать, создав у инвесторов ложное впечатление, что этот спорт обречен на старение аудитории. Чтобы искусственно поддержать продажи, производители, включая TaylorMade, пошли на деструктивный шаг — критически сократили жизненный цикл продуктов. Компании выпускали новые модели клюшек каждые несколько месяцев, меняя лишь название и цвет, что привело к катастрофическим последствиям:
- Рынок оказался перенасыщен прошлогодними моделями, которые приходилось распродавать с огромными скидками.
- Валовая маржа бизнеса упала с высоких 40% до критических 30–35%.
- Потребители привыкли ждать несколько месяцев, чтобы купить новинку за полцены.
По оценке Шапиро, производители действовали рационально на микроуровне, но иррационально на макроуровне. Ситуацию усугубила волна банкротств крупных ритейлеров (Golfsmith, Sports Authority), после чего Nike полностью закрыла подразделение по производству инвентаря для гольфа, а Adidas решила избавиться от TaylorMade.
💼 Сложный процесс продажи: полтора года неопределенности 11:32
Для KPS Capital Partners глубокий упадок TaylorMade выглядел как идеальная инвестиционная возможность. Шапиро подчеркивает, что их фонд всегда ищет несоответствие между ключевыми компетенциями материнских компаний и их непрофильными активами: Adidas великолепно создает обувь и одежду, но производство сложного спортивного инвентаря (hard goods) оставалось для них неестественным актом. К моменту начала переговоров финансовое состояние TaylorMade было шокирующим: выручка рухнула с $1 млрд до $600 млн, а годовой убыток по EBITDA в 2015 году приблизился к $200 млн.
Adidas объявила о поиске стратегических решений в конце 2015 года, наняв в качестве консультанта инвестбанк Guggenheim Partners. Из-за отсутствия у продавца четкого понимания, что именно выставляется на торги — премиальный бренд или глубоко кризисный актив, — процесс затянулся на полтора года, а тизеры были разосланы более чем 100 потенциальным покупателям по всему миру. Ситуация сдвинулась с мертвой точки только после смены генерального директора Adidas, который потребовал немедленно избавиться от убыточного подразделения, портившего отчетность перед аналитиками.
В итоге KPS выкупила TaylorMade в 2017 году за сумму в районе $400 млн, что фактически соответствовало стоимости чистого оборотного капитала компании. Структура сделки была сложной из-за невозможности привлечь классическое долговое финансирование под убыточный бизнес:
- Фонд KPS предоставил $175 млн в виде акционерного капитала (equity).
- Adidas предоставила продавцу кредит (seller note) на сумму около $100 млн.
- Оставшаяся часть суммы была структурирована в виде условных выплат (earn-out) в зависимости от выполнения финансовых прогнозов.
Разделение активов оказалось трудоемким процессом, потребовавшим переоформления около 500 контрактов. Adidas оставила себе бизнес по производству одежды и обуви для гольфа, поэтому партнерам пришлось делить общие логистические сети, дистрибуцию и даже комплексные рекламные контракты со знаменитыми спортсменами.
📈 Операционная перестройка: от цепочек поставок до пиньяты маркетинга 27:40
Ключевым союзником KPS стал генеральный директор Дэвид Абелес, возвращенный Adidas в 2015挂году для подготовки компании к продаже. Абелес обладал сильными маркетинговыми компетенциями, в то время как KPS сфокусировалась на жесткой оптимизации затрат. Этот симбиоз позволил сбалансировать стратегию развития. Новые владельцы сразу же начали интегрировать цепочки поставок (преимущественно азиатских подрядчиков) в процесс разработки продуктов, обязав их соблюдать строгие корпоративные стандарты эффективности и безопасности. В результате TaylorMade два года подряд завоевывала внутреннюю награду KPS за лучшие показатели безопасности среди всех портфельных компаний фонда.
Поскольку дочерние структуры крупных корпораций редко имеют качественные финансовые отделы, KPS создала финансовую службу TaylorMade практически с нуля. Новый финансовый директор оптимизировал управление запасами, что позволило сократить цикл конверсии денежных средств (cash conversion cycle) на 25 дней всего за два года. Жизненный цикл выпуска новых клюшек был намеренно увеличен, а акцент сместился на премиальное позиционирование и сторителлинг.
Новые владельцы кардинально пересмотрели и маркетинговый бюджет, который при Adidas разросся до абсурдных 20% от выручки. По воспоминаниям Шапиро, этот бюджет на первых совещаниях в шутку называли «пиньятой» для битья расходов, и после закрытия сделки директор по маркетингу Боб Маджори даже подарил Шапиро настоящую пиньяту в виде гольфиста, наполненную ти-подставками вместо конфет. KPS предприняла следующие маркетинговые шаги:
- Сократили общее число спонсируемых профессиональных игроков с неэффективных 400 человек до узкого круга ключевых амбассадоров.
- Переориентировали метрики эффективности рекламы с простого присутствия бренда на турнирах на реальный охват аудитории в социальных сетях (Instagram, Facebook).
- Сделали ставку на суперзвезд: Рори Макилрой при переходе на инвентарь TaylorMade публично и технически обосновал превосходство их мячей, а контракт с Рики Фаулером обеспечил бренду колоссальный охват молодой аудитории.
Фонд также проявил гибкость в ценообразовании. Вопреки многолетнему страху менеджмента нарушить психологический барьер стоимости клюшки в $399, KPS повысила цену на флагманские драйверы более чем до $600, обосновав это ценностью технологий. Дополнительно была расширена экспансия в Южную Корею и Японию, а доля e-commerce в структуре продаж выросла с 3% до 15%, обеспечив прирост маржинальности на 5–10 процентных пунктов по сравнению с оптовыми каналами.
🦠 Эффект пандемии и триумфальный выход из актива 38:29
Финансовые результаты перестройки превзошли ожидания инвесторов. К концу периода владения EBITDA компании совершила колоссальный скачок: от убытка в $150–200 млн в 2015 году до чистой прибыли в размере около $200 млн. Значительную роль в финальном успехе сыграла пандемия COVID-19. Если в марте и апреле 2020 года продажи полностью остановились, вызвав панику по поводу жизнеспособности бизнеса, то затем начался беспрецедентный бум на безопасные, социально дистанцированные виды спорта на открытом воздухе. Цепочки поставок пришлось экстренно переводить в режим максимальной загрузки. По мнению Шапиро, этот импульс вернул в гольф старую аудиторию и привлек новое поколение 20-летних игроков на десятилетия вперед.
В конце 2020 года KPS наняла Morgan Stanley для организации продажи TaylorMade, решив зафиксировать прибыль на пике успеха бренда. Некоторые потенциальные покупатели выражали обоснованный скепсис, опасаясь «ковидного пузыря» и не желая выступать контрпартнерами в сделке, где KPS зарабатывает кратную прибыль на активе, купленном менее чем за $400 млн. Тем не менее, благодаря жестко структурированному процессу и готовности фонда оставить компанию у себя (банкиры уже подготовили план рекапитализации с четырехкратным возвратом капитала), KPS удалось выгодно закрыть сделку в 2021 году.
Главным уроком этого кейса Дэвид Шапиро называет умение доверять менеджменту в тех сферах, где инвестор не обладает экспертизой, помогая им выстраивать эффективные бэк-офисные процессы. Шапиро с иронией вспоминает коллегу из другого фонда, который отказался от покупки TaylorMade в 2015 году, побоявшись, что инвесторы воспримут это как «тщеславный проект ради любви к гольфу» — для KPS же это стало образцовой антикризисной инвестицией.
