В рамках курса по «блицскейлингу» (blitzscaling) Джон Лилли, бывший генеральный директор Mozilla и венчурный партнер Greylock, и Аллен Блу, сооснователь LinkedIn, обсуждают переход стартапа из стадии OS1 (семья) в стадию OS2 (племя). Этот период характеризуется ростом команды от 15 до 150 человек и требует радикальной смены стратегии: от поиска соответствия продукта рынку к агрессивному масштабированию. Главным кейсом встречи стала история Firefox — браузера, который смог бросить вызов монополии Microsoft, используя сообщество как асимметричное преимущество.
📈 Переход к стадии OS2: от ценности к росту 5:44
Стадия OS2 (Organizational Scale 2) — это период, когда компания уже подтвердила свою «гипотезу ценности» и должна переключиться на «гипотезу роста» . На этом этапе цели организации смещаются с простого выживания на захват рыночной доли.
Основные задачи стадии OS2 по мнению Аллена Блу:
- Создание плана роста: постоянное выполнение, обучение и переосмысление стратегии для захвата рынка .
- Адаптация продукта: продукт должен меняться по мере масштабирования, так как новые сегменты пользователей могут иметь иные потребности .
- Борьба с конкуренцией: на этом этапе стартап становится заметным, и важно достичь критической массы раньше, чем это сделают конкуренты .
Джон Лилли подчеркивает, что стадия OS2 требует формирования двух команд: «команды 1», которая занимается непосредственно масштабированием, и «команды 2», которая защищает первую от операционного хаоса (офис, еда, административные задачи), чтобы инженеры и основатели не отвлекались от главного .
🛡️ Уроки LinkedIn: почему погибли конкуренты 9:26
Аллен Блу вспоминает ранние годы LinkedIn, когда через 2–3 месяца после запуска на рынок вышли три серьезных конкурента от инвесторов первого эшелона . LinkedIn удалось победить благодаря фокусу на росте, в то время как конкуренты совершили критические ошибки:
- Преждевременная монетизация: конкуренты начали внедрять платные функции до того, как заблокировали за собой рыночную долю. LinkedIn же продолжал концентрироваться на росте сети .
- Ошибочные подходы к продукту:
- Visible Path: пытались сканировать корпоративную почту для автоматического создания социального графа. Это оказалось слишком медленным и сложным из-за проблем с безопасностью внутри компаний .
- Spoke: сфокусировались только на одной вертикали (продавцы), что лишило продукт сетевого эффекта для широкой аудитории .
Аллен Блу отмечает, что LinkedIn в начале пути имел довольно слабое соответствие продукта рынку (PMF), так как поиск по пустой базе не давал ценности . Стратегия заключалась в том, чтобы сначала вырастить сеть, которая со временем создаст ценность для рекрутеров и пользователей .
🦊 Mozilla: асимметричная война против Microsoft 17:15
В 2004 году рынок браузеров находился в состоянии стагнации. Microsoft Internet Explorer (IE) занимал более 95% рынка . После победы над Netscape в Microsoft посчитали миссию выполненной и фактически расформировали команду IE, переключив людей на другие проекты .
История Mozilla как организации стадии OS2 началась с осознания своей слабости. Джон Лилли пересказывает историю Боба Лисмана, который в 1998 году решил оценить силы противника оригинальным способом:
- Лисман открыл раздел «О программе» (About) в продуктах Microsoft и начал считать имена инженеров .
- В Netscape над продуктом работало 200 человек. Насчитав 2500 имен в Microsoft, Лисман понял, что симметричная конкуренция невозможна .
Единственным выходом стала «партизанская война» — асимметричный подход через Open Source. Mozilla сделала ставку не на количество штатных сотрудников, а на внешнее сообщество. К моменту запуска Firefox 1.0 в ноябре 2004 года продукт предлагал функции, которых не было в IE: блокировку всплывающих окон, вкладки и встроенный поиск . По словам Лилли, триггером успеха стала небезопасность IE, о которой начали открыто заявлять даже правительственные эксперты .
📢 Сообщество как маркетинговая машина 24:52
Запуск Firefox стал легендарным благодаря кампании в New York Times. У Mozilla не было денег на рекламу, поэтому они запустили краудфандинговую акцию: любой, кто пожертвует 10 долларов, увидит свое имя на целой полосе в газете .
Результаты и выводы:
- Акция собрала в два раза больше денег, чем требовалось .
- Это создало армию евангелистов: люди покупали газету, показывали свои имена родителям и чувствовали себя совладельцами проекта .
- В первый месяц браузер скачали 10 миллионов раз .
Джон Лилли утверждает, что сообщество Mozilla работало по принципам политических кампаний. Люди устанавливали Firefox в школах и библиотеках не потому, что их об этом просили, а потому что верили в миссию открытого интернета . Лилли приводит аналогию с кампанией Барака Обамы 2008 года: люди участвуют, когда чувствуют, что проект важен, но «хрупок» и может погибнуть без их личной помощи .
💎 Стратегия найма и управления талантами 36:07
Когда Джон Лилли пришел в Mozilla, там было всего около 15 человек . Вместе с Митчелл Бейкер они приняли несколько стратегических решений по кадрам:
- Отказ от гонки зарплат: Mozilla платила хорошо, но сознательно никогда не пыталась перебить предложения Google или Facebook . Если кандидат выбирал компанию из-за лишних 10 тысяч долларов, ему советовали идти в Google. Компании нужны были люди, движимые миссией .
- Распределенные команды: вместо того чтобы конкурировать за таланты в Кремниевой долине, Mozilla нанимала лучших контрибьюторов там, где они жили. Так открылись офисы в Новой Зеландии, Берлине, Париже и Токио .
- Сообщество как инсайдеры: внешние участники могли иметь визитки Mozilla и общаться с прессой. Лилли подчеркивает: «Мы хотели, чтобы как можно больше людей чувствовали себя владельцами успеха» .
Джон Лилли признает, что такая структура была «чертовски хаотичной» (f-ing chaotic) . Чтобы поддерживать связь, компания ввела политику открытых поездок: любая группа могла собраться в любом городе мира для совместной работы без предварительного одобрения, пока расходы оставались разумными .
🤝 Друзья и враги: отношения с Google 54:13
Экономический двигатель Mozilla на этапе роста обеспечивался сделкой с Google: поиск Google был установлен в браузере по умолчанию . Однако по мере роста доли Firefox (с 10% до 20% и выше) отношения стали усложняться.
По мнению Джона Лилли, Google в 2005 году начал осознавать, что браузер — это критическая точка контакта с пользователем, которую они не контролируют . Google опасался фрагментации рынка. Возник вопрос: стоит ли Mozilla переходить на движок Webkit (поддерживаемый Apple и Google) или развивать собственный Gecko? Mozilla выбрала независимость, чтобы сохранить «разнородность» веба .
⚠️ Кризисы и «черные лебеди» 1:00:21
Несмотря на успех (к 2008 году в компании было уже 150 сотрудников и 170 миллионов пользователей), Mozilla столкнулась с серьезными проблемами :
- Технический долг и расширения: механизм расширений позволял сторонним разработчикам глубоко внедряться в код. Это приводило к утечкам памяти, которые Mozilla не могла контролировать .
- Эффект Farmville: игра Farmville от компании Zynga за год набрала 70 миллионов пользователей. Она работала на Flash, который конфликтовал с Firefox, вызывая постоянные падения браузера. Для пользователей это выглядело как проблема Firefox, а не Flash или игры .
- Chrome и мобильные устройства: появление Google Chrome и взрыв мобильного рынка стали экзистенциальными вызовами. Mozilla, идеально приспособленная к открытой архитектуре ПК, оказалась в сложной ситуации в закрытых мобильных экосистемах .
Джон Лилли резюмирует, что успех Mozilla был возможен только в конкретном историческом контексте — во время пренебрежения со стороны Microsoft и открытости платформы ПК .
