В новом выпуске подкаста от Greylock соавтор книги «Blitzscaling» Крис Йе и сооснователь LinkedIn, партнер фонда Greylock Рид Хоффман (Reid Hoffman) обсуждают глубокие трансформации, вызванные пандемией COVID-19. В центре дискуссии — роль предпринимательства как главного инструмента восстановления экономики, уроки выживания из эпохи краха доткомов и концепция «предпринимательского Нового курса», который может помочь обществу адаптироваться к затяжной неопределенности.
🌪️ Экономический шок и «цунами» цифровой трансформации 0:02
Рид Хоффман отмечает, что пандемия нанесла массированный удар по экономике США, где 70% составляет сфера услуг . Остановка работы ресторанов, туристической отрасли и других сервисов запустила цепочку негативных последствий, затронувшую логистику, недвижимость, юридические и бухгалтерские услуги . По мнению Хоффмана, масштаб этого «сброса» сопоставим с временами Великой депрессии, хотя современное понимание экономики позволяет избежать фатальной политики жесткой экономии в пользу стимулирования бизнеса.
Одним из ключевых последствий пандемии стало ускорение цифровой трансформации. Хоффман описывает это как «цунами», которое либо топит компании, либо дает им мощное ускорение :
- Компании, которые уже начали строить свою «цифровую лодку» до кризиса, получили значительное преимущество.
- Те, кто игнорировал технологии, оказались смыты волной трансформации.
- Необходимость стала «матерью изобретений», заставив бизнес внедрять решения, на которые в обычное время ушли бы годы .
Хоффман прогнозирует появление новых ниш, таких как виртуальный туризм (VR-туры на Бора-Бора или Эверест) и массовый переход медицинских услуг, например, физиотерапии, в формат видеоконференций .
🏗️ Предпринимательский «Новый курс»: Роль государства 8:30
Для выхода из кризиса Хоффман предлагает концепцию, которую можно назвать «предпринимательским Новым курсом» . Он считает, что правительству следует не просто раздавать субсидии, а создавать среду, способствующую появлению новых малых, средних и высокотехнологичных компаний.
Ключевые барьеры, которые, по мнению Хоффмана, необходимо устранить:
- Неконкурентные соглашения (Anti-compete agreements): Они мешают сотрудникам крупных корпораций уходить и основывать свои стартапы, что тормозит инновации . Рид ссылается на книгу Аннали Саксениан «Regional Advantage», сравнивая успех Кремниевой долины с Бостоном .
- Высокие регуляторные издержки: Зачастую правила одинаково применяются и к гигантам, и к стартапам, что блокирует развитие мелких игроков .
- Страх личных рисков: Хоффман предлагает внедрить специальные «предпринимательские планы медицинского страхования» . Если человек знает, что его семья не останется без медицинской помощи в случае провала стартапа, он с большей вероятностью решится на создание бизнеса.
Государство, по словам Хоффмана, должно выступать не как «распределитель» капитала, а как соинвестор или заказчик . В качестве примера он приводит программу TARP времен администрации Обамы, которая работала как инвестиция, а не просто раздача денег, обеспечивая возврат средств в бюджет .
🤺 Уроки PayPal и LinkedIn: Оборона vs Наступление 22:09
Рид Хоффман делится опытом прохождения через крах доткомов в PayPal и кризис 2008 года в LinkedIn . Он выделяет две корзины стратегий: оборонительную и наступательную.
Оборонительная стратегия
Она понятна большинству: жесткий контроль денежных потоков, сокращение расходов, если компания находится «в минусе», и работа над планом выхода на безубыточность .
Наступательная стратегия: Опыт PayPal
Во время кризиса доткомов PayPal продолжал нести огромные убытки из-за бесплатного процессинга карт, проблем с мошенничеством и бонусов за регистрацию . Вместо того чтобы замедлиться, руководство приняло решение ускоряться.
Аргументы Хоффмана в пользу такого риска:
- Платежному бизнесу необходима «критическая масса» объема транзакций . Ниже этого порога компания мертва в любом случае.
- «Быстрая смерть лучше долгой», так как она позволяет быстрее провести переориентацию (pivot) .
- Чтобы оптимизировать расходы, PayPal перенаправил бонусы: их стали давать только за действия, приносящие экономический успех (например, платежи на eBay) .
- Компания ввела плату за обслуживание кредитных карт после первых 100 транзакций, чтобы компенсировать расходы, сохранив при этом бренд доступного сервиса .
Фандрейзинг в «интернет-зиму»
Когда венчурный рынок закрыт, Хоффман советует искать «нетрадиционных лидов» . В 2001 году PayPal обратился к стратегическим корпоративным партнерам, предложив им возглавить раунд. Несмотря на то что пришлось пожертвовать частью выручки в пользу этих партнеров, наличие доверенного лид-инвестора позволило привлечь остальных последователей и закрыть сделку .
🔭 Инвестиционные тезисы Greylock в условиях волатильности 35:44
В текущих условиях (пандемия 2020 года) топовые венчурные фонды, такие как Greylock, продолжают искать предпринимателей с «полярной звездой» — долгосрочным видением на десятилетия вперед .
Инвестиционные приоритеты и изменения в подходе:
- Отказ от избыточного сжигания капитала: Эпоха «WeWork и Uber», когда в компании просто закачивали горы денег, отходит на второй план. Хоффман считает, что блицскейлинг (blitzscaling) сохранится, но фокус сместится на то, куда именно направляются миллионы долларов ежемесячного убытка и как компания планирует из него выходить .
- Метафора «Морпехи на пляже»: Стартап — это морпехи, захватывающие плацдарм (пляж). Армия захватывает страну, а полиция ею управляет. Сейчас открываются «новые пляжи» из-за изменения спроса на электронную коммерцию и интернет-сервисы .
- Удаленные инвестиции: Greylock уже закрыл несколько сделок стадии Series A через Zoom, не встречаясь с основателями лично. Для стадии роста (growth) это пока остается экспериментом .
- Сферы интереса: Софт, трансформирующий мир (потребительский и корпоративный), а также «frontier tech» — криптовалюты (например, софтверные решения в крипте) и глубокие технологии, такие как спутниковые двигатели Apollo Fusion .
Главный вывод Хоффмана: предпринимателям нужно быть готовыми к «американским горкам» волатильности . Не стоит ждать V-образного или U-образного восстановления; нужно строить системы мониторинга спроса и сетевой интеллект (network intelligence), чтобы первыми замечать, куда смещаются интересы клиентов, и удваивать ставки на успешные направления .
