В рамках проекта Talks at Google эксперт по организационной эффективности Ив Морио (Yves Morieux) представил концепцию социально-экономического подхода к производительности труда. В беседе с представителем подразделения Google People Operations Даниэле Пиньи спикер подробно разобрал, почему традиционные методы управления заводят корпорации в тупик и как внутреннее усложнение процессов уничтожает экономический рост. Ключевая идея выступления заключается в том, что эффективность компании зависит не от оптимизации структуры или введения жестких KPI, а от создания условий для искреннего сотрудничества сотрудников.
📉 Кризис производительности и парадокс Солоу 0:00
Даниэле Пиньи из сингапурского офиса Google People Operations, открывая встречу, отметил, что последние три года стали серьезным испытанием для организаций по всему миру. Стремительный переход на удаленную, а затем и гибридную модель работы заставил руководителей крупнейших технологических компаний публично спорить о падении эффективности. В частности, генеральный директор Google Сундар Пичаи заявлял о необходимости сфокусироваться на производительности, глава Meta Марк Цукерберг говорил о повышении планки управления эффективностью, а руководитель Microsoft Сатья Наделла ввел термин «паранойя производительности» для описания разногласий между менеджерами и рядовыми сотрудниками. Кроме того, в прессе регулярно обсуждаются радикальные взгляды Илона Маска на организацию труда в Tesla, SpaceX и Twitter.
Ив Морио, основываясь на своем 25-летнем опыте работы в Boston Consulting Group (BCG), утверждает, что производительность и удовлетворенность работой — это две стороны одной медали. Спикер подчеркивает, что между ними существует не причинно-следственная связь (когда счастье заставляет работать усерднее), а симультанная (одновременная) зависимость, поскольку оба показателя имеют общие первопричины. По мнению эксперта, любое действие, разрушающее удовлетворенность сотрудников, неизбежно наносит удар по производительности, и наоборот.
Анализируя макроэкономические данные за последние шесть десятилетий, Ив Морио приводит тревожную статистику: темпы роста производительности труда в мире сократились в 10 раз. Этот спад произошел во всех отраслях, включая химическую промышленность и сектор IT, несмотря на колоссальные инвестиции в компьютеры, ERP-системы, цифровые технологии и искусственный интеллект. Данное явление известно в экономике как парадокс Солоу — в честь лауреата Нобелевской премии 1987 года Роберта Солоу.
Вопреки заявлениям многих аналитиков о том, что парадокс разрешен, Морио настаивает, что проблема остается крайне острой. Снижение темпов роста производительности фактически превратило мировую экономику в игру с нулевой суммой, где повышение уровня жизни одних групп населения происходит исключительно за счет ухудшения условий для других. По мнению Морио, именно этот экономический тупик стал причиной массовых социальных протестов, таких как движение «желтых жилетов» во Франции, недовольных закрытием школ и больниц.
🕸️ Ловушкальной внутренней усложненности 6:30
Пытаясь найти «дыру», в которой исчезает весь потенциал технологических инноваций, исследовательская команда BCG под руководством Ива Морио измерила уровень сложности ведения современного бизнеса. Выяснилось, что за последние 60 лет внешняя сложность задач, которые компаниям необходимо решать для привлечения и удержания клиентов, выросла в среднем в 6 раз. Современный рынок требует от бизнеса одновременного достижения множества противоположных целей: низких затрат, высокого качества, скорости, надежности, инновационности, глобальной согласованности и локальной гибкости. Период, когда компании могли выбирать между конкуренцией по цене или по качеству, остался в прошлом.
Однако главная проблема, по мнению Морио, заключается не в самой внешней сложности, которая открывает новые возможности для создания ценности, а в том, как именно корпорации на нее реагируют. Традиционный менеджмент пытается отвечать на вызовы рынка увеличением количества внутренних структур. В организациях плодятся новые процессы, системы, матрицы KPI, дашборды, комитеты, функциональные хабы и центры экспертизы. В результате показатель внутренней «усложненности» (complicatedness) компаний за то же время вырос в 35 раз — что практически равно квадрату роста внешней сложности.
Эксперт подкрепляет этот тезис конкретными аналитическими данными BCG:
- Для принятия решения современному менеджеру требуется в среднем 7 уровней согласования. Морио приводит в пример реальную компанию, где для замены перегоревшей лампочки в офисе необходимо получить одобрение от семи инстанций: непосредственного руководителя, менеджера по безопасности, руководителя административно-хозяйственного отдела, операционного закупщика, категорийного менеджера, технического департамента и комплаенс-контролера для исключения коррупционных рисков.
- Руководители тратят около 40% своего рабочего времени исключительно на написание отчетов и заполнение дашбордов.
- От 30% до 60% времени менеджеры проводят на бесконечных совещаниях с коллегами из других отделов, пытаясь скоординировать действия, вместо того чтобы управлять своими командами.
Из-за этой бюрократической надстройки рядовые сотрудники теряют ориентиры, не понимают приоритетов и вынуждены постоянно переделывать свою работу. По данным BCG, в наиболее забюрократизированных структурах команды тратят от 40% до 80% своего времени впустую. В таких лабиринтах люди теряют смысл деятельности, что ведет к массовому выгоранию и потере вовлеченности — вероятность активного участия сотрудника в жизни компании падает в 3 раза в организациях с наивысшим уровнем внутренней усложненности.
Коррупция информационных технологий 11:07
По мнению Ива Морио, современные цифровые инструменты и IT-системы используются бизнесом не по назначению. Вместо того чтобы помогать справляться с внешней сложностью рынка, технологии «коррумпируются» и тратятся на обслуживание внутренней усложненности.
Спикер приводит яркие примеры такой неэффективности:
- Вместо сокращения числа согласований IT используется для того, чтобы сделать процесс отправки одобрений более легким.
- Для решения проблемы обилия совещаний создаются программы, позволяющие в один клик пригласить на встречу 50 человек, половина из которых помечается как «необязательные» (optional). Морио иронизирует над этой практикой: если сотрудник идет на такую встречу, значит, у него нет важных дел и его ценность сомнительна, а если игнорирует — показывает, что ему наплевать на коллег.
- Множество корпоративных приложений на смартфонах и планшетах лишь облегчают вредоносную многозадачность, заставляя людей выполнять пустую работу одновременно на нескольких экранах.
- Падение вовлеченности измеряется бесконечными пульс-опросами, которые проводятся уже не раз в год, а еженедельно или ежедневно, что превращает сбор данных в вещь в себе.
Спикер предупреждает, что без изменения базовых подходов к управлению грядущее внедрение искусственного интеллекта лишь усугубит этот бюрократический тупик.
🧠 Множители интеллекта против бюрократии 13:44
Единственным адекватным ответом на усложнение бизнес-среды Морио называет человеческий интеллект, под которым он понимает гибкость, адаптивность, здравый смысл и способность решать проблемы. Поскольку биологически люди не стали в 6 раз умнее, чем 60 лет назад (продолжительность обучения в вузах не гарантирует развитие суждений), компаниям необходимо найти способы организации труда, которые умножают коллективный интеллект. Это достигается не перерисовыванием организационных диаграмм, а изменением принципов работы. Эту методологию Морио называет «умной простотой» (smart simplicity).
Эксперт выделяет три главных «множителя интеллекта» в организации:
- Лидерство. Руководители создают ценность, когда направляют интеллект сотрудников на реальные рыночные проблемы, а не на внутренние разборки, расширяя автономию подчиненных и выступая в роли коучей.
- Вовлеченность. При отсутствии вовлеченности сотрудники начинают формально следовать инструкциям, что парализует бизнес. В качестве примера Морио приводит «итальянскую забастовку» авиадиспетчеров: скрупулезное выполнение 100% инструкций приводит к полной остановке полетов, так как реальная работа требует интерпретации правил и применения живого суждения.
- Сотрудничество (кооперация). Взаимодействие между подразделениями позволяет избегать дублирования функций, простоев и лишних трат. Морио шутливо сравнивает это с семейной жизнью: когда он не сотрудничает со своей женой-итальянкой при выборе вечернего телепросмотра (футбол против итальянского кино), им приходится покупать второй телевизор. Второй телевизор становится дорогостоящим заменителем сотрудничества, защищающим их от конфликтов.
В бизнесе, как утверждает Морио, подлинное сотрудничество не имеет ничего общего с теплыми дружескими отношениями. Напротив, оно часто сопровождается жесткими дискуссиями, трениями и конфликтами, поскольку у разных отделов (закупок, продаж, финансов, юридической службы) всегда будут принципиально разные ограничения и ресурсы.
Урок спортивной эстафеты 18:32
Для иллюстрации силы синергии Морио использует пример финального забега в женской эстафете 4 по 100 метров на чемпионате мира по легкой атлетике. Безусловным фаворитом соревнований являлась сборная США, которая по индивидуальным показателям бегуний должна была опережать среднюю команду (в данном случае Францию) на 6,4 метра.
Однако золотую медаль завоевала именно сборная Франции. Французские спортсменки победили за счет превосходного уровня кооперации. Ив Морио подчеркивает: все команды в финале имели абсолютно одинаковую структуру (четыре бегуна и тренер), одинаковый процесс (взять палочку, пробежать, передать) и одинаковые должностные инструкции (тренироваться и бежать быстро). Различие крылось в «нервной системе» — способе взаимодействия.
Знаменитая легкоатлетка Кристин Аррон, бежавшая на последнем этапе за Францию, позже рассказывала Морио, что предыдущая участница передала ей эстафетную палочку идеально: в нужный момент, в нужную руку, на максимальной скорости и на правильной высоте. Спортсменка потратила часть энергии своего тела на то, чтобы облегчить старт коллеге. Этот пример, по мнению Морио, отражает суть реляционной (взаимосвязанной) производительности: когда одно действие увеличивает эффективность действий других людей, эстафетная палочка движется быстрее, чем бегут сами спортсмены по отдельности. Если же это влияние отрицательно, в компании начинается скрытый саботаж.
⛓️ Реляционная производительность и уроки пандемии 23:01
Эксперт разделяет реляционную производительность на три вектора: вертикальную комплементарность (ценность, добавляемая лидерами), радиальную комплементарность (связь сотрудника с миссией компании) и горизонтальную комплементарность (кооперацию между коллегами).
Совместное исследование BCG и компании Humanize, занимающейся социальными науками, проведенное в период жестких локдаунов во время пандемии COVID-19, показало неожиданные результаты:
- Вертикальная комплементарность в исследуемой выборке выросла на 27%.
- Радиальная комплементарность (связь с общими целями организации) увеличилась на 9%.
- Горизонтальная комплементарность между членами команд выросла на 24%.
Морио объясняет этот парадоксальный рост производительности во время изоляции тем, что исчез фактор физической близости (proximity). В обычных офисах близость часто служит оправданием для отказа от реального выстраивания доверия и долгосрочных обязательств. Когда «контейнер» в виде офисного здания исчез, компании были вынуждены сфокусироваться на самом содержании работы и «связанности» (connectedness) сотрудников.
Бурный всплеск сложности, вызванный пандемией, мгновенно опередил неповоротливую бюрократию: не существовало готовых регламентов по работе в условиях COVID-19 или «директоров по коронавирусу». Бизнесу пришлось опереться на адаптивное решение проблем и живой интеллект, что временно разрушило привычные административные лабиринты.
🛠️ Как перестроить контекст работы 27:26
Распространенное убеждение, что для изменения поведения сотрудников необходимо сначала поменять их мышление, ценности или образ мыслей, Ив Морио называет абсолютно ошибочным. Ссылаясь на данные нейронаук и результаты магнитно-резонансной томографии (МРТ), спикер утверждает, что человеческий мозг устроен противоположным образом: чтобы изменилось поведение, должен измениться контекст.
Люди ведут себя неэффективно не потому, что они глупы, а потому, что в существующих условиях их организации им выгоднее поступать именно так. Поэтому менеджменту следует прекратить обвинять сотрудников в «неправильном мышлении» и заняться хирургическим изменением контекста труда. Контекст включает в себя структуру управления, регламенты, использование IT-данных, количество необходимых согласований, систему обучения и критерии продвижения по службе. Своевременное точечное изменение этих элементов позволяет одновременно поднять и производительность компании, и уровень счастья работников.
❓ Развенчание корпоративных мифов (Q&A) 30:09
В финальной части встречи Даниэле Пиньи задал спикеру несколько вопросов о популярных мифах, циркулирующих в бизнес-сообществе.
Миф о финансовых стимулах
По мнению Морио, фокус на денежных бонусах или угрозах увольнения отстающих сотрудников — это тупиковый путь. Необходимость во внешних стимулах возникает только тогда, когда само содержание работы спроектировано плохо и не приносит человеку удовлетворения. Подлинная награда за труд должна быть внутренней — это радость от достижения успеха, развитие мастерства и, как следствие, повышение капитализации сотрудника на внешнем рынке труда. Финансовая мотивация важна как базовый гигиенический фактор (люди уйдут, если им не платить), но за 27 лет работы в BCG Морио ни разу не видел ситуации, когда сотрудники выполняли бы свою работу действительно качественно исключительно ради денежного бонуса.
Миф о сокращении штатов (Fat vs Lean)
Бизнес-медиа часто транслируют идею, что масштабирование делает корпорации «жирными» и неэффективными, а единственным способом поднять производительность является увольнение персонала. Морио категорически не согласен с этой аналогией. По его словам, оценка эффективности через простое отношение затрат к результату (input/output) подходит для фрилансеров или лавочников, но упускает суть существования организации. Экономический смысл любой компании — сделать так, чтобы целое было больше суммы его частей. Механическое сокращение элементов (увольнение людей) не решает проблему связанности и не делает оставшуюся структуру более ценной.
Миф о жестком выборе между централизацией и децентрализацией
Компании часто годами движутся по замкнутому кругу: централизуют управление ради экономии масштаба, через два года обнаруживают потерю гибкости, децентрализуют структуру ради автономии, а затем снова возвращаются к жесткому контролю из-за потери синергии. Морио указывает, что этот тупик неизбежен, если мыслить только категориями организационного скелета (оргструктуры).
С точки зрения скелета, тело человека жестко централизовано — у нас один череп. Но благодаря нервной системе (аналогу способов взаимодействия в бизнесе) мы мгновенно чувствуем боль в любой точке и сохраняем предельную гибкость. Бизнесу необходимо сочетать преимущества обеих моделей, развивая горизонтальные связи.
Миф о невозможности глобального взаимодействия
Обсуждая проблему совместной работы команд из разных часовых поясов, Ив Морио поделился личным опытом консультирования более 500 компаний. Эксперт утверждает, что на Земле не существует ни одной сложной бизнес-проблемы, для решения которой требовалось бы одновременное участие более 6 (в исключительных случаях — 7) человек.
Когда на звонок в Zoom, Teams или Google Meet собираются 20–50 сотрудников, речь идет не о поиске решений, а о банальном информировании. Для обмена информацией Морио рекомендует использовать записанные видеоролики, которые коллеги могут смотреть в удобное время, не ломая свои графики сна.
Три правила трансформации бизнеса
Отвечая на вопросы аудитории о лучших практиках, Ив Морио сформулировал три универсальных правила для руководителей:
- Глубоко разобраться в том, что люди реально делают на своих рабочих местах каждый день.
- Понять, какие именно элементы текущего контекста заставляют их вести себя именно так (например, осознать, что менеджер занимается микроменеджментом не из-за властолюбия, а из-за давления системы контроля).
- Точечно изменить этот контекст с хирургической точностью.
Главная ошибка компаний, по наблюдениям Морио, заключается в восприятии изменений как разового проекта: руководство перестраивает структуру и считает задачу выполненной, забывая, что организационная «нервная система» требует непрерывной поддержки и подпитки через лидерство и кооперацию.
В завершение дискуссии эксперт отметил, что внедрение принципов «умной простоты» не может быть исключительно нисходящим или восходящим процессом. Эту задачу необходимо решать одновременно с двух сторон, как «есть банан с обоих концов»: CEO должен задавать легитимность, импульс и жесткую поддержку изменений сверху, а рядовые сотрудники — предоставлять точные данные о реальном положении дел снизу.
