В этом выпуске подкаста «Blitzscaling» Дайан Грин (Diane Greene), сооснователь и бывший генеральный директор VMware, делится опытом превращения академического проекта в индустриальный стандарт. Путь компании от пяти человек в маленьком офисе до штата в 7 000 сотрудников и выручки более чем в 2 млрд долларов стал классическим примером «блицскейлинга», где ключевую роль сыграли не только инновационные технологии виртуализации, но и уникальная корпоративная культура «нейтралитета».
🧬 Культурная «автоиммунная система» и принципы найма 2:03
На ранних этапах VMware сталкивалась с трудностями при поиске талантов: Дайан Грин вспоминает, что им было сложно сформулировать лаконичный «elevator pitch» для потенциальных кандидатов . Ситуация осложнялась жесткой конкуренцией с Google. По словам Грин, Google предлагал атмосферу «работы 24/7», тогда как VMware привлекала тех, у кого были серьезные хобби (велоспорт, походы) или семьи . Сооснователи Google Ларри Пейдж и Сергей Брин позже признавались Грин, что VMware была единственной компанией, которой они проигрывали в битве за кадры .
Одной из самых эффективных концепций масштабирования команды Грин считает «культурную автоиммунную систему»:
- Когда в компании формируется критическая масса сильных специалистов, среда начинает сама отторгать неподходящих людей .
- Некомпетентные или культурно несовместимые сотрудники часто сами принимают решение об уходе, чувствуя, что не справляются с темпом или уровнем дискуссии .
- Пример из практики: нанятый вице-президент по инжинирингу уволился через три недели, признавшись, что не может поддерживать уровень сложности обсуждений на выездных совещаниях .
Дайан Грин также подчеркивает пользу найма людей с военным прошлым, называя их наиболее дисциплинированными и эффективными сотрудниками, особенно в сферах, близких к продажам .
📢 Прозрачность и Sunday Night Reports 9:36
Для поддержания связи в быстрорастущей организации Грин использовала систему еженедельных отчетов. Каждый руководитель подразделения должен был к 21:00 воскресенья прислать краткое описание ключевых событий группы и вопросов, требующих координации с коллегами . Грин сводила эти данные, добавляла свои комментарии и рассылала итоговый документ всей команде руководителей.
Важные аспекты внутренней коммуникации VMware:
- Открытость встреч: На совещаниях штаба всегда присутствовали сооснователи-инженеры (Эд Буньон и Скотт Дэвайн), что исключало кулуарность и секретность .
- Публичные выступления: Еженедельные общие собрания в столовой помогали Грин преодолеть личную застенчивость и страх перед аудиторией по мере роста штата .
- Доступ к информации: Стажеры и младшие менеджеры могли напрямую писать генеральному директору о взаимодействии с клиентами, и Грин читала эти сообщения, чтобы лучше чувствовать пульс компании .
🛠 Продукт как «троянский конь»: от Workstation к серверу 14:58
Изначальное видение команды заключалось в создании гипервизора «bare-metal» (на «голом железе»), но Дайан Грин понимала, что рынок не готов доверить критические нагрузки новой технологии . В качестве стратегии проникновения был выбран продукт VMware Workstation.
Путь продукта выглядел следующим образом:
- Workstation: Инструмент для запуска Windows-приложений на Linux. Это позволило отладить сложный код бинарной трансляции на менее рискованных пользовательских задачах .
- Случайный успех: Рост популярности Linux сделал VMware «гениями» в глазах инвесторов, хотя, по признанию Грин, им просто повезло с таймингом .
- GSX vs ESX: Когда компания выходила на серверный рынок, первый запуск мощного ESX Server провалился . Клиенты охотнее покупали упрощенную версию GSX.
- Перезапуск: Чтобы спасти ESX, VMware создала программу «предпочтительных поставщиков оборудования», вынудив гигантов вроде HP, Dell и IBM поддержать технологию .
🇨🇭 Стратегия «Швейцарии» и модель продаж 23:14
Ключевым фактором взрывного роста VMware стала позиция нейтралитета (Switzerland strategy) по отношению к производителям оборудования (OEM). По мнению Дайан Грин, в партнерствах часто совершают ошибку, предоставляя эксклюзивные права одной стороне, что ограничивает выбор клиента .
Иерархия приоритетов Грин:
- Клиенты: То, что выгодно им, выгодно всем.
- Партнеры: Рост их бизнеса обеспечивает рост VMware.
- VMware: Интересы компании на последнем месте в этом списке, что, парадоксально, привело к финансовому успеху .
Каждый доллар продаж VMware генерировал от 8 до 14 долларов выручки для партнеров по хранению данных и серверам . Чтобы избежать конфликтов, Грин внедрила правило: если торговый представитель VMware узнавал о сделке от партнера (например, IBM), он не имел права передавать эту информацию конкуренту (HP), даже если был с ним в дружеских отношениях .
В продажах использовалась «триумвиратная» модель:
- Сотрудник внутренних продаж (Inside Sales) — поиск лидов .
- Инженер по продажам (Systems Engineer) — техническая проверка совместимости .
- Прямой продавец (Direct Sales) — закрытие сделки . Все трое работали на одну общую квоту, что обеспечивало сплоченность команды.
🚀 Культура инноваций и право на риск 36:21
Даже достигнув масштаба в 7 000 сотрудников, VMware продолжала выпускать прорывные технологии: vMotion (живая миграция), HA (высокая доступность) и ресурсный менеджмент. Грин считает, что это стало возможным благодаря осознанному созданию «зазоров» (slack) в расписании инженеров, чтобы у них оставалось время на эксперименты .
Интересные примеры управления инновациями:
- Внутренние конференции: Инженеры писали статьи с предложениями новых технологий, лучшие из которых получали бюджет на реализацию .
- Скрытые проекты: Грин вспоминает, как Стив Джобс отказал VMware в поддержке версии для Mac. Официально проект был закрыт как «незаконный», но Грин видела Mac-буки на столах инженеров и сознательно игнорировала это, поощряя инициативу сотрудников .
- Отношение к ошибкам: При неудачах компания анализировала процессы, а не искала виноватых, отделяя ошибку от личности совершившего её человека .
💡 Уроки для будущего: стартапы и предпринимательский дух 1:05:27
В своей текущей деятельности Дайан Грин продолжает экспериментировать. Например, её новый стартап использует модель «двух офисов» (Сан-Франциско и Лос-Алтос), чтобы упростить найм сотрудников из разных частей Кремниевой долины .
Сравнивая VMware и Google (где Грин входит в совет директоров), она отмечает, что Google обладает большей «смелостью» (boldness) и четким культурным кодом «делать правильные вещи для мира» .
Главный совет Дайан Грин будущим предпринимателям:
- Не обязательно основывать свою компанию: Быть предпринимателем можно и внутри большой организации, если там созданы условия для созидания .
- Окружение важнее всего: Самое главное — это люди, с которыми вы работаете, и продукт, который вы создаете .
- Никогда не прекращайте общаться: По мнению Грин, «перекоммуницировать» в бизнесе невозможно .
