Эрик Шмидт, бывший генеральный директор Google, в беседе на канале Greylock делится уникальным опытом превращения университетского стартапа в глобальную корпорацию. В этом материале обсуждаются принципы «блицскейлинга», специфика найма «универсальных гениев» и то, почему структура Alphabet стала необходимым этапом эволюции для сохранения инновационного духа.
🎓 Уроки Sun и Novell: важность пятилетнего планирования 0:40
До прихода в Google Эрик Шмидт прошел путь в Sun Microsystems и возглавлял Novell. По его словам, первые 5–10 лет карьеры критически важны для формирования лидерского стиля, так как именно в этот период менеджеры впитывают культуру и методы своих наставников . В Sun он усвоил негативные уроки: компании могут проводить реорганизацию преждевременно, становиться «религиозными» в своих убеждениях и игнорировать факты.
Ключевым провалом в Sun Шмидт считает неспособность ответить на вопрос: «Как будет выглядеть мир через пять лет?» . Когда компания пришла к выводу, что её затраты на производство компьютеров никогда не сравняются с ценой ПК, это был сигнал к уходу, который он вовремя не распознал.
Опыт в Novell был еще более жестким:
- Шмидт признается, что не провел должную проверку (due diligence) перед вступлением в должность CEO .
- После выхода на работу обнаружилось, что отчетность была сфальсифицирована, а клиенты не платили по счетам .
- Главный урок Novell — понимание критической роли наличности (cash flow). Именно этот опыт позволил ему позже выстроить в Google финансово устойчивую модель, ориентированную на выручку .
🏫 Вход в Google: «взрослый присмотр» в университетской среде 5:52
Когда Эрик Шмидт присоединился к Google, в компании работало около 150 человек . Инвесторы (Джон Дорр и другие) считали основателей — Ларри Пейджа и Сергея Брина — блестящими, но «неуправляемыми», и требовали опытного CEO. Алгоритм отбора был необычным: кандидат должен был провести выходные с основателями (лыжи, лодки, фермы), что долгое время не позволяло никого нанять .
Первое впечатление Шмидта от Google — это «аспирантура Стэнфорда», где ведутся интересные беседы, но нет дедлайнов, планов продаж или международного развития . Его первый список задач включал:
- Создание планов международного расширения.
- Разработку системы бухгалтерского учета.
- Формирование 18-месячных планов разработки продуктов .
Шмидт подчеркивает, что с самого начала понимал: это компания Ларри и Сергея. По его мнению, если наемный CEO забывает, что он «аутсайдер» в компании основателей, он обречен на провал . В качестве примера он приводит инцидент с интервью Playboy перед IPO, которое поставило выход на биржу под угрозу. После этого основатели полностью прекратили давать интервью на 12 лет, передав эту роль Шмидту .
🚀 Блицскейлинг: когда продукт готов к взрывному росту 12:41
Шмидт утверждает, что удваивать бизнес каждый год легко, но учетверять его — почти невозможно . Главная ошибка, которую совершают менеджеры при масштабировании (блицскейлинге), — попытка расти везде и сразу до того, как продукт реально заработает.
Его тезисы о масштабировании:
- Продукт первичнее масштаба. Ни один продукт не должен масштабироваться, пока он не станет «минимально рабочим» (как первый iPod или iPhone без приложений) .
- Скептицизм CEO полезен. Шмидт признается, что изначально был против создания Chrome и Android, опасаясь мести со стороны Microsoft . Основатели наняли разработчиков «втайне», чтобы улучшить Firefox, а в итоге представили Шмидту готовый Chrome .
- Скорость международной экспансии. Всего через месяц после начала работы Шмидт отправил руководителя отдела продаж в Европу с приказом не возвращаться, пока не будут открыты офисы в Британии и Франции . Сегодня эти операции приносят 60% прибыли компании .
🧠 Наем «дивов» и борьба с «людьми-клеем» 23:43
В Google наем был возведен в культ: Шмидт, Пейдж и Брин лично рассматривали каждый пакет документов кандидата (offer packet) в течение многих лет .
Основные принципы найма в Google:
- Ставка на интеллект, а не опыт. Индустрия переоценивает опыт и недооценивает интеллектуальную гибкость. Лучше нанять «универсального гения» (high IQ generalist), который разберется в задаче быстрее узкого специалиста .
- Отказ от «людей-клея» (glue people). По мнению Шмидта, это приятные, лояльные сотрудники, которые сидят на стыке групп и помогают в коммуникации, но на самом деле замедляют процессы. В Google старались исключать таких кандидатов на этапе фильтрации .
- Наем «дивов» (divas). Хотя менеджмент часто советует избегать сложных людей, Шмидт считает, что именно «дивы» (такие как Стив Джобс или Билл Джой) создают культуру превосходства и тянут компанию вперед .
В ходе анализа данных о найме компания обнаружила скрытое предубеждение (hidden bias): оценки женщин-кандидатов имели обратную корреляцию с их будущей эффективностью . Обнаружив это статистически, Google полностью пересмотрел систему оценки, чтобы устранить мужское предвзятое отношение . Также было установлено, что после 4–5 интервью ценность каждого последующего собеседования для инженеров падает до нуля, поэтому практику 16-ти интервью (как было в начале) отменили .
🌀 Управление хаосом: структура и процессы 36:21
Для управления стремительно растущей организацией Шмидт ввел жесткий ритм:
- Понедельник (60 минут): Общее собрание руководителей (занимало 2 часа). Правило — никаких телефонов и ноутбуков. Штраф за использование Blackberry — 25 центов .
- Вторник: Собрание по стратегии продуктов (Google Product Strategy).
- Среда: Обсуждение сделок.
- Четверг: День без совещаний (теоретически), чтобы сейлзы могли путешествовать .
Одним из самых радикальных экспериментов стал «дезорг» (disorg), когда Пейдж решил уволить всех менеджеров среднего звена. В течение двух лет 120 инженеров подчинялись напрямую одному вице-президенту, что гарантировало отсутствие микроменеджмента и заставляло сотрудников быть самостоятельными .
🎓 Кузница кадров: программа APM и внутренний «McKinsey» 49:42
Марисса Майер (Marissa Mayer) создала в Google программу Associate Product Manager (APM), которая, по утверждению Шмидта, стала крупнейшим источником предпринимателей в Кремниевой долине .
- Нанимались выпускники технических вузов, которые не хотели быть программистами, но понимали код.
- Их объединяли в группы, отправляли в мировые турне и давали реальные проекты.
- Из этой программы вышли почти все ключевые руководители современного Google, включая Сундара Пичаи .
Также компания создала внутреннюю стратегическую группу, нанимая бывших сотрудников McKinsey. Они работали над сложными бизнес-задачами 1–2 года, а затем переходили в операционное управление конкретными подразделениями (например, YouTube или Motorola) .
🏢 Alphabet и модель Уоррена Баффетта 1:02:16
Создание холдинга Alphabet в 2015 году (по дате публикации видео) было попыткой применить модель Berkshire Hathaway к технологической компании .
Причины перехода к Alphabet:
- Масштаб миссии. Google перерос рамки «индексации мировой информации» (самоходные машины, биология, продление жизни) .
- Автономия лидеров. Чтобы удерживать таланты уровня CEO, им нужно давать реальную независимость, а не статус руководителя дивизиона.
- Разделение ресурсов. Шмидт настоял на том, чтобы программное обеспечение оставалось общим ресурсом («бесплатным благом») для всех компаний Alphabet, несмотря на их юридическую обособленность .
На вопрос о распределении капитала Шмидт ответил, что в таких компаниях, как Google или Facebook, наличности настолько много ($70 млрд в «оранжевом рюкзаке» CFO, как они шутили), что вопрос не в наличии денег, а в скорости их эффективного развертывания . Например, скорость расширения Google Fiber ограничена не бюджетом, а скоростью найма электриков и получения разрешений .
🤖 Будущее: машинное обучение как множитель 28:11
Шмидт называет машинное обучение (machine learning) своей главной текущей идеей . По его мнению, компании будущего будут расти еще быстрее, чем Google, потому что модели обучения позволяют масштабировать решения глобально за считанные часы . В отличие от классического программирования, где логика прописывается жестко, самообучающиеся системы позволяют преодолеть архитектурные ограничения и создавать продукты с меньшим количеством людей .
