Наоми Глейт: «Давление — это привилегия для лидера»

Наоми Глейт (Naomi Gleit) — вице-президент по продукту в Meta и один из старейших топ-менеджеров компании, пришедшая туда под 29-м порядковым номером, когда в штате числилось всего тридцать человек. В рамках подкаста Ленни Рачицкого она подробно рассказала о двадцатилетней эволюции ИТ-гиганта, управленческих секретах Марка Цукерберга (Mark Zuckerberg) и уникальной культуре «Малой группы», руководящей бизнесом стоимостью 1,5 триллиона долларов. Наоми Глейт поделилась авторскими фреймворками — «наомизмами», которые помогают упрощать сверхсложные кросс-функциональные проекты, выстраивать идеальные процессы и развивать личную эффективность.

🚀 От стажёра до старожила Кремниевой долины 2:25

Наоми Глейт работает в Meta (ранее Facebook) уже почти 20 лет, являясь вторым по продолжительности работы топ-менеджером после сооснователя компании Марка Цукерберга. Она присоединилась к стартапу в качестве сотрудника под номером 29, когда организация занимала скромный офис в Пало-Альто над китайским рестораном Jing Jing на Эмерсон-стрит. На тот момент Глейт училась в Стэнфордском университете и написала дипломную работу, посвященную тому, почему проект thefacebook.com победит всех своих конкурентов.

Желание попасть в многообещающую компанию было настолько сильным, что Глейт буквально атаковала команду: она приходила в офис без приглашения от 5 до 10 раз, пытаясь найти любую работу. Сначала она претендовала на роль личного ассистента Шона Паркера, но получила отказ. Позже ей предложили позицию в отделе маркетинга, ради которой она отклонила альтернативный оффер от LinkedIn. Как отмечает Глейт, в тот момент её вела непоколебимая уверенность в наличии явного соответствия продукта рынку (product-market fit): стэнфордские студенты были одержимы сайтом, а другие колледжи выстраивались в огромные листы ожидания.

Хотя карьера Глейт началась с маркетинга, её истинной целью всегда было создание продуктов совместно с инженерами. Чтобы перейти в отдел продуктового менеджмента (PM), она использовала тактику неформального волонтерства. В то время бизнес-функции располагались на третьем этаже офиса, а инженеры и PM — на втором. После окончания рабочего дня Наоми регулярно спускалась на второй этаж и брала на себя любые свободные задачи по программному менеджменту и тестированию.

К моменту официального собеседования она уже несколько месяцев фактически выполняла функции продакт-менеджера. Когда переход утвердили, сотрудники второго этажа встретили её овацией стоя, среди аплодирующих был и Эндрю Босворт. Сегодня Глейт руководит внутренним сообществом, объединяющим несколько тысяч продакт-менеджеров Meta.

👥 Эволюция Марка Цукерберга и секреты «Малой группы» 14:51

За два десятилетия совместной работы Наоми Глейт стала свидетелем глубокой трансформации Марка Цукерберга. По её мнению, между публичным восприятием руководителя Meta и его реальной личностью всегда существовал огромный разрыв, который начал сокращаться лишь недавно. Глейт утверждает, что Цукерберг обладает уникальной способностью к стремительному освоению новых навыков, описывая его как человека, который «хочет всё выучить, а не всё знать». В качестве примеров она приводит его ежегодные личные вызовы: за один год Цукерберг освоил китайский язык до уровня уверенной разговорной речи, а затем преуспел в игре на гитаре, смешанных единоборствах (MMA), публичных выступлениях и ведении жестких переговоров.

Помимо профессиональных качеств, Глейт считает Цукерберга чрезвычайно преданным и чутким другом. В 2014 году, когда Наоми переживала тяжелый личный кризис после расставания, Цукерберг предложил ей совместное волонтерство. Вместе они целый год вели внеурочные занятия по основам бизнеса для учеников средней школы в неблагополучном районе Восточного Пало-Альто.

Во время этих уроков Цукерберг сформулировал четыре главных жизненных правила, которые записал мелом на доске:

Люби себя.
Только тогда ты сможешь по-настоящему служить другим.
Фокусируйся на том, что ты можешь контролировать.
Никогда не сдавайся в отношении этих вещей.

Эти тезисы были напечатаны на специальных стикерах, которые школьники наклеивали на свои тетради. По признанию Глейт, для неё самым сложным до сих пор остается третье правило, поскольку ей часто кажется, что она способна контролировать гораздо больше процессов, чем есть на самом деле.

Сегодня операционное управление Meta, насчитывающей более 86 тысяч сотрудников, осуществляется через так называемую «Малую группу» (Small Group). Это ядро топ-менеджмента компании, сформированное вне зависимости от формальной структуры подчинения. В него входят руководители ключевых стратегических направлений. Отличительной чертой группы Глейт называет высокую концентрацию сотрудников с огромным стажем, которые мотивированы общей миссией, а не корпоративными интригами.

Описывая психологический климат в руководстве, Глейт опирается на матрицу Адама Гранта, разделяющую людей по двум осям: «приятные/неприятные» (agreeable/disagreeable) и «дающие/берущие» (givers/takers).

По её мнению, типы сотрудников распределяются следующим образом:

Приятные берущие (Agreeable Takers): наиболее опасный тип для любой организации; такие люди милы в общении, но преследуют исключительно эгоистичные интересы.
Неприятные дающие (Disagreeable Givers): самые ценные кадры; они глубоко преданы успеху компании, но не боятся говорить жесткую правду, открыто спорить и оспаривать решения руководства.

Глейт считает, что «Малая группа» состоит преимущественно из «неприятных дающих», что позволяет Цукербергу сохранять реалистичную обратную связь и избегать изоляции, характерной для многих богатых и влиятельных лидеров. Рабочий процесс группы разделен на два ключевых формата: еженедельное неструктурированное стратегическое совещание для открытых дискуссий и еженедельная жестко регламентированная операционная встреча, где владельцы проектов докладывают текущие статусы по приоритетным направлениям.

📈 Легендарная команда роста: метрики активации и борьба с барьерами 24:37

Исторический успех Facebook во многом предопределила её команда роста (Growth Team), у истоков которой стояли Наоми Глейт, Алекс Шульц и Хавьер Оливан. Гостья подкаста подчеркивает, что сама идея создания такого подразделения не исходила от Марка Цукерберга — команда сформировалась снизу, доказав топ-менеджменту ценность подходов, основанных на глубоком анализе данных.

Одним из главных изобретений команды стала знаменитая метрика активации — «7 друзей за 10 дней» (или альтернативная ей «10 друзей за 14 дней»). Глейт объясняет, что эти цифры представляли собой конкретные точки на кривой удержания (retention). Внедрению метрики предшествовало создание аналитического фреймворка «учета роста» (growth accounting), разработанного Дэнни Ферранте.

Формула чистого прироста выглядела так:

$$\text{Чистый рост} = \text{Новые пользователи} - \text{Ушедшие пользователи} + \text{Вернувшиеся пользователи}$$

Анализ показал, что линии оттока и возвращения пользователей превосходили показатели органического притока. Из этого команда сделала вывод, что удержание и вовлеченность являются главными рычагами долгосрочного масштабирования сети. Точкой перелома, после которой вероятность долгосрочного удержания пользователя резко возрастала, как раз и становилось добавление определенного числа друзей в первые дни после регистрации.

Главная инновация команды роста, по мнению Глейт, заключалась в переносе задач по масштабированию из плоскости традиционного маркетинга и коммуникаций непосредственно внутрь самого продукта. В январе 2009 года команда пошла на радикальный шаг: полностью остановила реализацию текущей дорожной карты ради тотальной инструментализации данных. Руководствуясь девизом Алекса Шульца «Зачем гадать, если можно знать?», инженеры разметили каждый шаг регистрационных и ознакомительных процессов.

Это позволило внедрить триаду «Пойми — Выяви — Действуй» (Understand, Identify, Execute). Например, аналитика выявила, что 20% пользователей отсекались на этапе подтверждения почты. Команда внедрила микро-решение: пользователям разрешили получать уведомления до подтверждения аккаунта, а клик по любому такому уведомлению автоматически засчитывался как верификация почтового ящика, что мгновенно снизило трение.

Позже этот продуктовый подход масштабировали на другие сферы. Вместо создания классического отдела корпоративной социальной ответственности была запущена продуктовая команда социальных инициатив (Social Impact), которая разработала встроенные инструменты пожертвований, собравшие в итоге миллиарды долларов для благотворительных организаций. Аналогично решилась проблема локализации: вместо найма профессиональных переводчиков команда создала инлайновую краудсорсинговую систему переводов, силами самих пользователей адаптировавшую интерфейс Facebook более чем на 100 языков.

Глейт формулирует важный вывод: ценность метрики «7 друзей за 10 дней» заключалась не в абсолютной математической точности регрессионного анализа, а в том, что она послужила мощным объединяющим фактором для всей компании. До 2006 года, пока платформа была закрытой студенческой сетью, пользователям не требовалось объяснять, как ею пользоваться — они перенимали опыт буквально «через осмос», сидя рядом в библиотеках. Но после открытия свободной регистрации для владельцев любых email-адресов возникла острая необходимость в обучении новой, менее технологически продвинутой аудитории. Так родился первый полноценный onboarding-интерфейс: шаг первый — загрузка профильной фотографии, шаг второй — импорт контактов и поиск знакомых.

Всю стратегию роста Глейт делит на преодоление макро- и микробарьеров.

Примеры макробарьеров:

Изоляция графа: изначальные планы создать изолированный сайт «Facebook High» для школьников были отвергнуты ради сохранения единого неделимого социального графа.
Технологические ограничения: создание легковесных версий приложения для кнопочных телефонов (feature phones) в развивающихся странах.
Отсутствие связи: инициатива internet.org по предоставлению бесплатного базового интернет-доступа.

В то же время Глейт честно признает, что сильный product-market fit платформы оказал колоссальное влияние на успех, и команда роста во многом лишь убирала трение на пути органического лавинообразного спроса.

🎼 Дирижёр продукта: философия «Наомизмов» и экстремальная ясность 43:53

Глава Instagram Адам Моссери описывает Наоми Глейт как «главного дирижёра Meta», обладающего редкой способностью упрощать сложнейшие кросс-функциональные кризисы и объединять людей ради достижения результата. Сама Глейт называет свои управленческие принципы «наомизмами». Они зародились из повседневной практики, поскольку в индустрии отсутствует единый университет или формальный стандарт обучения продуктовых менеджеров.

Метафора «PM как дирижёр» является фундаментальной для Глейт. Она сравнивает продуктовую команду со сложным оркестром, где юридический отдел, пиарщики, аналитики, инженеры и дизайнеры представляют собой различные музыкальные инструменты. Задача продакт-менеджера — сделать так, чтобы каждая секция играла свою партию технически верно, но при этом гармонично сочеталась с остальными, выдерживая правильный темп и общую синергию.

При этом PM не должен пытаться стать главной звездой шоу: Глейт напоминает, что в ходе реального выступления дирижёр стоит спиной к залу и не издает ни единого звука. В ранние годы она даже физически дарила своим подчиненным маленькие метрономы и дирижёрские палочки, чтобы закрепить этот ментальный образ.

Ключевым «наомизмом» для успешного выполнения задач Глейт считает «экстремальную ясность» (Extreme Clarity). Это состояние, при котором все участники процесса находятся в едином информационном поле. Это не означает обязательного согласия со стратегией, но гарантирует абсолютно одинаковое понимание фактов, доступных опций и сопутствующих компромиссов (trade-offs). По её наблюдениям, колоссальное количество рабочего времени тратится впустую из-за того, что люди спорят, банально недопонимая терминологию друг друга.

Для достижения экстремальной ясности Глейт использует три базовых инструмента:

Каноническая номенклатура (Canonical Nomenclature): создание жесткого словаря терминов. В качестве негативного примера Наоми описывает совещание по модерации контента, где понятия «системность» (consistency) и «точность» (accuracy) использовались как синонимы. На самом деле «системность» означает лишь то, как часто разные модераторы принимают одинаковые решения, а «точность» — соответствие этих решений объективной истине. Оптимизация под системность опасна, так как модераторы могут быть системно неправы, поэтому фиксация определений критически важна.
Визуализация решений: Глейт признается, что плохо воспринимает информацию на слух, поэтому всегда требует визуального сопровождения встреч. Во время обсуждения она выводит слайд с вариантами на экран и редактирует его в реальном времени. Если команда выбирает «Вариант №2», Глейт ставит напротив него маркер и фиксирует согласованные шаги прямо на глазах у присутствующих, что исключает ситуацию, когда после встречи люди расходятся с разным видением итогов.
Отказ от маркированных списков (bullets): в рабочих документах и презентациях Наоми принципиально использует только нумерованные списки. По её мнению, маркеры-точки не позволяют быстро и понятно сослаться на конкретный пункт. Фраза «как указано в пункте номер два» обеспечивает экстремальную ясность, в отличие от путаных объяснений вроде «посмотрите на третью точку сверху во втором блоке».

📄 Архитектура управления: канонические документы и упрощение хаоса 53:01

Понятие «канонического» (canonical) занимает центральное место в рабочей философии Глейт. Главным противоядием от хаоса она называет «канонический документ» (Canonical Doc). Глейт считает недопустимой ситуацию, когда при подключении к проекту в середине его реализации пять разных сотрудников дают пять разных ответов на базовые вопросы. У любого проекта должен существовать строго один мастер-документ, выступающий первоисточником истины и содержащий ссылки на все остальные второстепенные файлы.

Согласно стандартам Глейт, канонический документ обязан включать в себя следующие блоки:

Потоки работ (Workstreams): четко разграниченные дискретные направления деятельности в рамках проекта.
Ответственные (Single-Threaded Owners): у каждого потока должен быть один выделенный «однопоточный» владелец (ранее использовался термин DRI — непосредственно ответственное лицо). Если направление слишком масштабно, оно делится на подпотоки, но принцип рекурсии сохраняется — у каждого подпотока снова появляется свой STO.
Регламент коммуникаций: описание того, как именно люди взаимодействуют. Глейт категорически не выносит двусторонние кулуарные разговоры (pairwise conversations), считая их потерей времени. Вместо четырех изолированных бесед она требует проводить одну общую встречу. Документ жестко фиксирует канонический состав участников совещаний, канонический список рассылки и канонический чат проекта, исключая бесконечное хаотичное создание новых рабочих групп.
Канонические фреймворки и схемы: визуальное отображение структуры проекта и его терминологии.

Приступая к запуску сложной инициативы, Глейт часто сталкивается с ситуацией, когда эксперты общаются на «уровне докторской диссертации» (PhD level). Задача лидера — деконструировать эту сложность до «уровня детского сада» (kindergarten level), разложить проблему на простейшие базовые кирпичики, а затем последовательно надстраивать над ними уровни начальной, средней и высшей школы. Это не имеет ничего общего с поверхностным упрощением; речь идет о поэтапном развертывании архитектуры проекта для синхронизации команды.

Наоми Глейт убеждена, что в 80% случаев неудачи проектов вызваны не ошибочной стратегией, а проблемами с людьми или процессами — когда в команде либо нет нужных специалистов, либо они не понимают, как взаимодействовать. В связи с этим она продвигает концепцию «идеального исполнения» (perfect execution). Команда обязана реализовывать текущий план безупречно. По мнению Глейт, если проект с идеальным исполнением проваливается, это дает ценнейший вывод о том, что ошибочной была именно стратегия — её можно скорректировать и попробовать снова. Если же исполнение было посредственным, руководство никогда не узнает истинную причину краха: пострадал ли бизнес от неверного курса или от банальной халатности на местах.

🛡️ Кейс Teen Accounts: безопасность подростков и управление встречами 1:00:14

Ярким примером применения «наомизмов» в масштабном масштабе стал недавний запуск «Подростковых аккаунтов» (Teen Accounts) в Instagram. Проект отличался экстремальной кросс-функциональной сложностью, задействовав команды юристов, пиарщиков, маркетологов и разработчиков всех приложений экосистемы Meta. Суть изменений свелась к автоматическому переводу всех пользователей младше 16 лет на максимальные настройки безопасности по умолчанию (включая приватный статус профиля). Чтобы изменить эти параметры, подростку теперь требуется явное одобрение родителей.

В ходе работы над Teen Accounts продуктовая команда столкнулась с фундаментальным вызовом — склонностью подростков обходить ограничения и указывать ложный возраст. В качестве решения инженеры Meta разработали ИИ-классификаторы, которые анализируют поведение пользователя, круг его общения и потребляемый контент, чтобы предсказать реальный возраст.

Однако Глейт формулирует глобальное продуктовое решение этой проблемы: ответственность за верификацию возраста должна лежать не на десятках отдельных приложений, а на владельцах операционных систем — Apple и Google. По её мнению, данные о дате рождения собираются на уровне устройств, и ИТ-гиганты могли бы делиться ими с разработчиками через механизм пользовательских разрешений (по аналогии с доступом к геопозиции или камере), что защитило бы приватность и избавило индустрию от дублирующих проверок.

Успех таких тяжелых релизов напрямую зависит от качества проведения рабочих встреч. Глейт выстроила жесткую культуру митингов, основанную на строгой дисциплине:

Правило 24 часов: повестка встречи (agenda) и сопутствующие материалы для чтения (pre-read) высылаются участникам минимум за сутки. Некоторые топ-менеджеры компании практикуют автоматическую отмену встреч, если документы не были прикреплены к календарному приглашению за 24 часа. Это гарантирует, что люди приходят на обсуждение полностью погруженными в контекст.
Фокус на решениях: если встреча заявлена как принимающая решения, организатор обязан предоставить ровно три варианта действий и одну финальную рекомендацию.
Использование календаря как канонического узла: все коммуникации до и после встречи ведутся исключительно через функцию «ответить всем» в конкретном календарном приглашении, поскольку состав участников митинга редко совпадает с регулярными почтовыми рассылками. Итоговые протоколы и зафиксированные шаги отправляются по этому адресу в течение 24 часов после завершения обсуждения.

Для сравнительного анализа вариантов Глейт категорически отвергает стандартные списки плюсов и минусов, считая их плоским и неинформативным текстом. Вместо этого она использует фреймворк «светофора» (traffic light table), позаимствованный у директора по безопасности Meta Гая Розена. В этой матрице строками выступают три предложенных варианта, а столбцами — критерии оценки (например, позиция юристов, пиарщиков, продуктовая ценность или инженерная сложность). Каждая ячейка окрашивается в зеленый, желтый или красный цвет с кратким текстовым обоснованием. Такой визуальный подход позволяет руководству за доли секунды отсечь варианты с обилием красных зон и сфокусироваться на наиболее сбалансированном решении.

🏄‍♂️ «Проживать страх на ногах»: забота о себе, протеин и уроки сёрфинга 1:12:06

Несмотря на колоссальную профессиональную нагрузку, Наоми Глейт стала героиней материала в газете The Wall Street Journal, посвященного её жесткому спортивному режиму. Топ-менеджер убеждена, что высокая физическая и ментальная продуктивность невозможна без жесткого соблюдения четырех базовых потребностей, которые она называет «четырьмя жизненными китами» (four must-haves): еда, сон, время наедине с собой и физические нагрузки.

Раньше Глейт пренебрегала сном, но под влиянием своего партнера выстроила строгую гигиену сна: в их доме используются плотные блэкаут-шторы, маски для глаз WAAW и умный матрас Eight Sleep. Из функций матраса Наоми выделяет бесшумный термо-вибробудильник, который будит её локальным нагревом и легкой вибрацией под ухом, не тревожа остальных домочадцев. Время в одиночестве необходимо ей как интроверту для перезарядки внутренних ресурсов, без чего она начинает чувствовать себя некомфортно среди людей.

Каждое утро Глейт начинает с обязательной тренировки. Спорт для неё — это не просто забота о здоровье, а прямая аналогия с работой, требующей высокой выносливости. В рамках личного челленджа Наоми поставила цель научиться делать пять подтягиваний, узнав из статистики, что менее 1% женщин способны выполнить это упражнение. Достижение этой измеримой цели укрепило её уверенность в том, что она способна справляться с любыми сверхсложными задачами в бизнесе. Кроме того, Глейт тщательно следит за рационом, стремясь потреблять не менее 100 граммов протеина ежедневно, используя спортивное питание Promix, протеиновые батончики со вкусом Rice Krispie и качественные рыбные консервы Fish Wife.

В контексте управления Глейт делится личной зоной роста. Будучи по натуре сторонницей консенсуса, она долгое время предпочитала руководить «из-за спины», уступая авансцену лидерам конкретных проектов. Однако сейчас она активно развивает в себе навык «первоисточника личного мнения» (first-party perspective).

По её мнению, успешный продакт-менеджер не имеет права полностью делегировать стратегическое мышление процессу или мнению большинства. Чтобы формировать собственную уникальную позицию, Глейт ежедневно блокирует в календаре двух-трехчасовые окна для глубоких размышлений. При этом вместо полного одиночества она предпочитает использовать эти слоты для общения с проверенными «спарринг-партнерами» — руководителем аппарата (chief of staff) или главой аналитики, об которых она буквально «обкатывает» свои идеи.

В финале беседы Наоми Глейт провела параллель между бизнесом и своим главным увлечением — сёрфингом, который она считает глубоко ментальным видом спорта. Главный урок, который она вынесла из покорения волн, звучит как «встань лицом к своему страху» (stand up into your fear). Глейт подчеркивает, что когда человек пугается надвигающейся волны, его естественная реакция — замедлиться, отпрянуть назад или бросить доску. Однако в сёрфинге эти действия являются самыми опасными и гарантированно ведут к тяжелым травмам. Единственный способ выжить и победить — преодолеть инстинктивный ужас, решительно подняться на ноги и поехать прямо по волне. Этот принцип Глейт считает универсальным и для управления технологическими гигантами, резюмируя свой подход к стрессу культовой фразой Билли Джин Кинг: «Давление — это привилегия».