Дипиндер Гоял: Почему стартап должен ощущаться как приставленный пистолет

«Пистолет никогда не должен отрываться от твоего виска — как только ты убираешь его от головы, ты труп», — считает основатель Zomato Дипиндер Гоял, построивший многомиллиардный бизнес на отрицании KPI и культе тотальной одержимости. От детских травм из-за заикания до разработки датчиков, измеряющих влияние гравитации на старение мозга, он раскрывает философию лидера, для которого стартап — это не работа, а вопрос выживания.

🤐 Мотивация через тишину: как буллинг и заикание создали CEO Zomato 0:00

Первые 25 минут беседы Раджа Шамани с Дипиндером Гоялом раскрывают удивительный парадокс: человек, построивший одну из крупнейших технологических компаний Индии, годами избегал публичных выступлений и до сих пор борется с внутренним ощущением «самозванца». Основатель Zomato признается, что его путь начался не с амбициозного бизнес-плана, а с желания заставить мир наконец-то себя выслушать.

Личность вне титулов и плакат на стене 5:16

Дипиндер Гоял начинает разговор с неожиданного отказа от ярлыков. Несмотря на статус миллиардера и создателя гиганта индустрии, он определяет себя просто как «любопытного ребенка», который хочет что-то делать . По его мнению, жесткая привязка к идентичности — «я основатель», «я богач» — ограничивает потенциал роста и не дает стать кем-то большим .

Интересно, что за этим фасадом скромности скрывается глубоко укоренившаяся амбиция. В детстве на стене его комнаты висел плакат с надписью «Я рожден, чтобы вести за собой, а не подчиняться» . Дипиндер вспоминает это как акт бунта против реальности, в которой он долгое время чувствовал себя аутсайдером. Он подчеркивает, что никогда не стремился к славе или деньгам ради них самих; его вела чистая любознательность и желание решить конкретные проблемы, возникающие перед ним «здесь и сейчас».

Боль от того, что тебя не слышат 7:23

Корни мотивации Дипиндера уходят в тяжелый детский опыт. До 12 лет он был невысоким, смуглым ребенком, который сильно заикался и плохо учился . Это сделало его легкой мишенью для буллинга. Ситуация доходила до того, что родители сверстников советовали своим детям не дружить с Дипиндером, считая его плохой компанией из-за низкой успеваемости .

Самым болезненным воспоминанием для Гояла стало игнорирование. В разговоре с Раджем он описывает специфическую психологическую травму: когда он пытался заговорить, люди просто отворачивались или начинали обсуждать что-то другое прямо в середине его предложения . Это породило в нем глубокую обиду и страх, что его слова не имеют ценности.

«Больше всего задевало то, что когда я что-то говорил, люди не слушали. Они смотрели в сторону, словно я не мог выразить свою мысль или то, что я скажу, будет бесполезным» .

Хотя дома семья поддерживала его — например, Дипиндер не заикался, когда пел, и родители использовали это как доказательство того, что проблема лишь в его голове , — внешнее давление было слишком сильным. В какой-то момент он даже получил 42% на экзаменах , что еще сильнее ударило по его самооценке.

Управление через текст: цена заикания сегодня 11:45

Даже став успешным CEO, Дипиндер Гоял продолжает ощущать последствия детских травм. Он признается, что до сих пор избегает больших живых выступлений. За последние 7–8 лет он не провел ни одного физического «таунхолла» (общего собрания сотрудников) . Вместо этого он использует Slack — текстовые каналы, где общение идет в формате тредов.

Этот «недостаток» обернулся стратегическим преимуществом:

Дипиндер научился писать исключительно хорошо, компенсируя письмом трудности в речи .
Его стиль лидерства стал более вдумчивым и менее зависимым от сценической харизмы.
Он предпочитает встречи один на один, где заикание перестает быть барьером .

Сегодня Гоял пришел к внутреннему миру: он понимает, что заслужил право быть услышанным. «Даже если я буду заикаться, люди теперь будут меня слушать» , — говорит он, подчеркивая, что статус и достижения стали его броней.

Ранее в разговоре они вскользь упоминали конкуренцию со Swiggy и покупку Blinkit, но Дипиндер быстро возвращается к теме внутренней кухни Zomato. Он отмечает, что успех компании во многом строится на глубоком доверии , которое он, будучи интровертом, выстраивает через искренность и уязвимость.

Семья, 200 000 рупий и «упрямый» отец 22:12

Важной точкой входа в бизнес стала поддержка отца. Когда Дипиндер решил уволиться с престижной работы в Bain, его отец, обычный школьный учитель, отдал сыну 2 лакха рупий — фактически все свои сбережения . При этом никто в семье тогда не понимал, что такое стартап или оценка стоимости компании.

Отношения с отцом Дипиндер описывает как сложные. Он уехал из дома в 15 лет в хостел и с тех пор живет независимо. Сейчас, хотя они близки, долго находиться в одном помещении им трудно: «Яблоко от яблони упало недалеко — мы оба очень упрямые» . В качестве примера Дипиндер приводит случай, когда после тяжелого рабочего дня он купил себе дорогую машину за 3 крора рупий, что вызвало настоящий гнев отца, привыкшего к жесткой экономии .

Этот период жизни заложил фундамент философии Zomato: работать на износ, не планировать на 10 лет вперед (поскольку Дипиндер всегда фокусировался только на следующей неделе ) и использовать прошлые обиды как топливо для создания чего-то значимого.

🍕 Управление без целей и страх перед кредиторами: как Zomato выжила в пандемию 38:09

Многие предприниматели строят бизнес на заемные средства, считая кредитное плечо эффективным инструментом роста. Однако Дипиндер Гоял (Deepinder Goyal) придерживается радикально иной позиции: в истории Zomato нет и не было долгов. Этот принцип продиктован не только финансовым расчетом, но и глубоким личным страхом, уходящим корнями в семейные установки.

«Я просто не могу допустить ситуацию, когда коллектор постучит в мою дверь», — признается основатель . Для него долг — это иррациональный триггер. В семье Гояла кредиты всегда считались табу. Дипиндер вспоминает, как однажды в доме вспыхнула трехмесячная ссора только из-за обсуждения возможности взять автокредит, хотя деньги на покупку машины у семьи были . Его отец всегда считал, что брать взаймы — значит «обналичивать свое будущее», не имея гарантий, что это будущее вообще наступит .

Этот подход Дипиндер перенес и на Zomato. Даже в самые темные времена, когда компания стояла на грани краха, он отказывался от долгового финансирования. Его логика проста: если компания не может привлечь акционерный капитал (equity), но ей предлагают кредит, значит, этот кредит будет взят с позиции крайней слабости, что еще хуже для бизнеса . Гоял утверждает, что лучше продать долю в компании по заниженной оценке, чем повесить на нее долговое обязательство.

Кризис COVID-19: 45 дней до конца 41:44

Пандемия COVID-19 стала для Zomato моментом «клинической смерти». До кризиса компания привыкла оперировать запасом наличности на 4–5 месяцев — комфортная зона, позволяющая планировать шаги. Но когда в Индии ввели жесткий локдаун, бизнес по доставке еды был практически парализован . Доходы обнулились, а фиксированные расходы остались прежними.

За считанные дни горизонт планирования сократился с месяцев до катастрофических 45 дней . Дипиндер вспоминает это время как самое пугающее в своей карьере: «Если ты совершаешь одну ошибку, ты не сможешь выплатить зарплату. А я никогда в жизни не задерживал выплаты» . В отчаянии он обзванивал всех инвесторов из списка кап-тейбла, пытаясь собрать хотя бы 1–2 миллиона долларов «бридж-финансирования», чтобы закрыть следующую зарплатную ведомость .

Ответ инвесторов был единодушным: «Ноль». В тот момент мир казался рушащимся, и ни у кого не было времени или желания спасать фуд-тех стартап . Выход нашелся внутри команды. Дипиндер не стал вводить принудительное сокращение зарплат. Вместо этого он обратился к сотрудникам с просьбой о добровольном отказе от части выплат .

Результат оказался феноменальным:

Более 80% из 4000 сотрудников добровольно согласились на сокращение зарплат .
Некоторые топ-менеджеры и сотрудники отказались от 100% выплат, другие — от 50%, исходя из своих семейных обязательств .
Компания не обещала ничего взамен в момент сделки, чтобы это не выглядело как холодный расчет .

Однако, как только ситуация стабилизировалась, Дипиндер отблагодарил команду, выдав опционы (ESOP) в двух- или трехкратном размере от суммы удержанных денег . Когда Zomato вышла на IPO, те, кто пожертвовал условными 100 рупиями в пандемию, получили доход, превышающий их вложения в 30 раз .

Управление без видения и квартальных целей 46:38

Одной из самых необычных черт лидерства Дипиндера Гояла является полный отказ от традиционного корпоративного планирования. В то время как большинство CEO одержимы пятилетними планами и квартальными KPI, в Zomato не существует годовых целей.

«Мы никогда не даем предсказаний инвесторам. Даже сегодня в организации нет квартальных или годовых целей», — заявляет Гоял . Его философия строится на доверии к «максимальному усилию» (best effort). Дипиндер считает, что любая искусственно поставленная цель заставляет сотрудника калибровать свои усилия именно под этот показатель. Если цель слишком низкая, человек расслабится, достигнув её. Если слишком высокая — выгорит .

Даже после того, как Zomato стала публичной компанией, Дипиндер сохранил этот подход. На собраниях акционеров (AGM) он не рисует графики будущего, а лишь отчитывается о проделанной работе: «Вот что мы сделали до сегодняшнего дня. Мы не знаем будущего» .

Вместо цифр в таблицах он оценивает людей по их реакции на кризисы, инновациям и готовности брать на себя риски . Ранее в разговоре Радж Шамани и Дипиндер упоминали, что корни такой настойчивости и готовности идти против системы могут лежать в его детском опыте преодоления трудностей. Для Гояла бизнес — это не выполнение плана, а серия правильных шагов в текущем моменте. «Нам нужно знать, что делать на этой неделе, а не через пять лет», — резюмирует он .

🤝 Одержимость как фильтр: почему уходят сооснователи и топы 50:12

Процесс отбора людей в команду Дипиндеров Гоялом (Deepinder Goyal) — это не просто проверка навыков, а поиск специфического психологического соответствия. В разговоре с Раджем Шамани (Raj Shamani) основатель Zomato подчеркивает, что главным «красным флагом» на собеседовании для него является чрезмерная самопрезентация. Если кандидат слишком активно «продает» себя, это сигнализирует о потенциальной токсичности и политизированности . По мнению Дипиндера, когда человек приписывает все успехи только себе, игнорируя вклад команды, он не сможет вписаться в культуру компании, где результат всегда является общим достижением .

Уязвимость против «железного» лидерства 51:36

Для проверки истинных качеств кандидата Дипиндер использует метод «неудобных вопросов», пытаясь нащупать уязвимость и смирение собеседника. Его излюбленный прием — «снимать слои луковицы» до тех пор, пока человеку не станет дискомфортно, чтобы увидеть его настоящую реакцию на стресс .

Сам Дипиндер Гоял признается, что лидерство в его понимании — это сложный баланс между человеческой слабостью и необходимостью сохранять лицо перед коллективом.

Усталость: Он честно говорит, что бывают моменты, когда хочется всё бросить, особенно когда команда полна сомнений . Однако это чувство мимолётно и обычно проходит после сна или короткого отдыха.
Маска лидера: Дипиндер убежден, что руководитель не имеет права транслировать уныние всей компании. «Если ты сам грустишь, остальные будут демотивированы еще сильнее» .
Прозрачность: В критических ситуациях, например, когда у компании заканчивались деньги, он предпочитал собирать топ-менеджмент (50–100 человек) и прямо говорить: «Ребята, деньги кончаются, ситуация плохая, я в стрессе, но мы справимся» .

Расставание с Панкаджем: когда стили расходятся 57:26

Одним из самых знаковых событий в истории Zomato стал уход сооснователя Панкаджа (Pankaj Chaddah) в 2018 году после десяти лет совместной работы. Дипиндер объясняет это фундаментальным расхождением в стилях лидерства . Панкадж был более рациональным, в то время как Дипиндер — «авантюрным» и эмоциональным, действуя в стиле «давайте просто попробуем это сделать» .

Расставание не было результатом ссоры. Это было осознание, пришедшее во время обычного разговора за бокалом спиртного, когда Панкадж признался, что чувствует дискомфорт от текущего вектора . Дипиндер признает, что ответственность за этот разрыв лежала во многом на нем самом, так как его поведение и методы работы со временем начали меняться . Несмотря на уход, они остались в нормальных отношениях, хотя плотный график стартап-будней почти не оставляет времени на поддержание связей .

Цена работы в Zomato: одержимость как образ жизни 1:01:41

Дипиндер открыто заявляет: «Цена работы со мной очень высока» . Он требует от топ-менеджмента такой же экстремальной одержимости делом, какой обладает сам. Для ключевых сотрудников Zomato — это не работа с 9 до 17, это жизнь .

Основные требования к лидерскому составу:

Отсутствие самоуспокоенности: Если в системе есть баг, который нужно исправить в пятницу вечером, лидер не уйдет домой, пока задача не будет решена .
Чувство срочности: Стартапы не строятся с менталитетом «отложу на понедельник». Дипиндер ценит людей, готовых жертвовать личным временем ради критических прорывов .
Отказ от «права на отключение»: Комментируя современные законопроекты о праве сотрудников не отвечать на звонки после работы, Гоял непреклонен: если человек хочет занимать ключевую позицию и расти быстрее других, он должен быть на связи .

Он подчеркивает, что не навязывает такой темп каждому сотруднику, но те, кто демонстрируют «менталитет основателя» (Founder Mindset), получают несоизмеримо больше вознаграждений и акций (ESOP), чем остальные . Ранее в разговоре он уже упоминал, как система распределения акций помогла компании выстоять, и здесь он подтверждает: высокая интенсивность труда в Zomato всегда компенсируется финансово и карьерно.

Текучесть кадров в топ-менеджменте после IPO 1:12:43

После выхода Zomato на IPO компанию покинули еще несколько человек, которых называли «сооснователями». Дипиндер уточняет, что в Zomato этот титул часто присваивался талантливым руководителям, присоединившимся позже, если они демонстрировали соответствующий уровень преданности .

Причины их ухода он связывает с «циклами энергии». «Приоритеты организации не могут меняться ради одного человека» . Когда личные приоритеты топ-менеджера начинают расходиться с агрессивными целями компании, экзит становится единственным верным решением. Дипиндер признается, что ему всегда грустно терять сильных людей, но он понимает неизбежность этого процесса ради выживания бизнеса .

🥊 Метод «скалистого дна» и радикальная честность: как закаляются лидеры в Zomato 1:15:35

Управление талантами в Zomato далеко от классических корпоративных стандартов. Дипиндер Гоял (Deepinder Goyal) признается, что в компании нет традиционного HR-отдела в привычном понимании — их HR-команда занимается исключительно рекрутингом . Все сложные разговоры об увольнении или несоответствии роли Дипиндер ведет лично, считая это частью взаимного уважения. Процесс расставания часто занимает до трех месяцев, в течение которых стороны пытаются адаптироваться друг к другу, но если «точки схождения» не найдено, принимается жесткое решение . Гоял не скрывает, что иногда теряет самообладание: он вспоминает случаи, когда в гневе мог выгнать сотрудника прямо с совещания, если тот проявлял двуличие или токсичность . Одной из таких ситуаций стал конфликт с топ-менеджером, который в лицо согласился с идеей Дипиндера, а за дверью назвал её «глупостью» . Для основателя Zomato такое поведение — маркер того, что человек не на своем месте.

Сознательное разрушение «брони»: зачем доводить таланты до эмоционального дна 1:21:54

Самым спорным и одновременно эффективным инструментом воспитания лидеров Дипиндер называет метод «скалистого дна» (rock bottom). Он признается, что иногда сознательно причиняет людям эмоциональную боль, чтобы «пробить их броню» . По его словам, когда человек находится на пике уверенности в себе, он перестает слышать обратную связь и закрывается для обучения. Только достигнув «дна», когда самооценка падает, порталы для восприятия новой информации открываются вновь .

Дипиндер подчеркивает важные нюансы этого метода:

Это применяется только к людям с «безумным потенциалом» . Если Гоял не видит в сотруднике искры, он не будет тратить силы на такой жесткий коучинг.
Статистика успеха: 4 из 5 человек проходят через это испытание и становятся лучшими лидерами организации, 1 из 5 ломается и уходит .
Основатель несет груз вины за тех, кто не справился, но считает процесс необходимым для выживания компании .

Ярким примером стал Альбиндер Дхиндса (Albinder Dhindsa). Сразу после покупки Blinkit Дипиндер прямо сказал ему: «Уходи, ты не потянешь» . Это было сделано не ради увольнения, а чтобы заставить его отбросить «багаж прошлого» и перестать копировать методы Grofers там, где нужны были принципиально новые решения для Blinkit . После периода глубокой рефлексии и сомнений лидеры смогли перестроить работу на основе актуальных потребностей рынка.

Ловушка IPO и «протыкание дыр»: борьба с корпоративным застоем 1:31:55

Период после выхода на IPO стал для Zomato серьезным вызовом в плане дисциплины. Дипиндер заметил, что многие сотрудники стали «благодушными» (complacent), заработав на опционах и решив, что марафон окончен . Особенно это проявилось в поведении старшего звена. Гоял описывает типичную модель «застоя»: менеджер ходит с одной встречи на другую, мастерски выступает в роли «адвоката дьявола» и просто «протыкает дыры» в чужих идеях, не предлагая ничего взамен .

«Человек может работать с 8 утра до 9 вечера, быть очень занятым, но компания за неделю не продвигается ни на шаг», — объясняет Дипиндер . В Zomato такая имитация бурной деятельности считается недопустимой. Процесс выявления таких сотрудников занимает от 6 до 12 месяцев: сначала команда пытается помочь человеку вернуться в ресурсное состояние, и только если «командная химия» не восстанавливается, следует увольнение . При этом Гоял непреклонен: никто никому ничего не должен за прошлые заслуги. Если человек перестал расти и приносить пользу сегодня, его вклад в успех десятилетней давности не дает ему права на пожизненное место в строю .

Философия «пистолета у виска»: почему обучение не должно заменять результат 1:36:09

Дипиндер Гоял применяет те же жесткие стандарты и к самому себе. Он вспоминает период, когда компания находилась в кризисе, и сооснователь Панкадж Чадда (Pankaj Chaddah) уходил — тогда многие прямо говорили Дипиндеру, что он не справляется с ролью CEO и нужно нанять профессионала со стороны . Гоял был готов к этому, считая себя скорее «главным по продукту» (Chief Product Officer), чем администратором . В итоге в Zomato сложилась структура, где титулы вторичны: Дипиндер фокусируется на продукте, а его партнер Акшант Гоял (Akshant Goyal) фактически управляет финансами и отношениями с инвесторами, хотя формально является CFO .

Разность подходов в управлении наглядно проявилась в работе с Мохитом Гуптой (Mohit Gupta). Конфликт возник не из-за отсутствия голода к победам, а из-за методов его реализации. Мохит делал ставку на долгосрочное обучение и коучинг лидеров («сначала вырастим людей, потом они сделают результат») . Дипиндер же настаивал на абсолютной срочности: «Нужно и растить людей, и добиваться результата одновременно» . Свою философию управления он резюмирует метафорой: «Пистолет никогда не должен отрываться от твоего виска. Как только ты убираешь пистолет от головы — ты труп» . Это состояние постоянного давления и предельной концентрации — единственный способ не сбавить темп в бизнесе.

🤝 Культура абсолютного доверия и «теневая» конкуренция 1:40:21

Рабочая среда в Zomato далека от традиционных корпоративных стандартов. Дипиндер Гоял (Deepinder Goyal) признает, что для многих соискателей условия в его компании могут показаться «пугающими» или даже психологически тяжелыми. Внутри организации практически отсутствует то, что в других местах называют «структурой».

«Внутренний хаос» и отсутствие иерархии 1:40:47

В Zomato нет формальной иерархии, четко закрепленных менеджеров по отчетности, годовых графиков аттестации (appraisals) или прописанных карьерных путей на несколько лет вперед . Дипиндер описывает это состояние как «внутренний хаос» для сотрудника: человек постоянно задается вопросами, на правильном ли он месте и растет ли он как профессионал, не получая прямых ответов от системы .

Это среда экстремального доверия. Вместо микроменеджмента и «инспекторства» компания полагается на то, что талантливые люди сами найдут способ принести пользу. Если сотрудник уходит в отпуск или берет паузу по личным обстоятельствам, работа над его проектом может просто остановиться — и это считается нормальным . Такой подход приводит к тому, что в компании формируется костяк из людей «качества CEO», которые работают здесь десятилетиями и просто не знают, как функционировать в других, более жестких структурах .

Однако за эту свободу приходится платить специфическим графиком. Бизнес Zomato сильно завязан на выходные и праздники: около 40% заказов приходится на вечер пятницы, субботу и воскресенье . В то время как вся Индия празднует Холи или Новый год, команда Zomato находится в «ситуационном центре» (war room). Дипиндер подчеркивает, что ни он сам, ни топ-менеджмент не позволяют себе отдыхать в пиковые часы, считая, что если рестораны работают, то и платформа должна быть на посту . Это создает серьезную нагрузку на семейную жизнь сотрудников, но является неотъемлемой частью культуры сервиса .

Философия вознаграждения: почему в Zomato не торгуются за зарплату 1:47:45

В вопросах найма Дипиндер Гоял (Deepinder Goyal) полагается на интуицию, а не на формулы из учебников MBA. Если он видит исключительный талант, он готов платить человеку больше, чем того требует «здравый смысл» или текущий бюджет подразделения, потому что такой сотрудник обеспечит возврат инвестиций в долгосрочной перспективе .

При этом в Zomato существует жесткое табу на торги за зарплату:

Компания никогда не перекупает сотрудников, которые занимаются «job hopping» (частой сменой работы ради повышения оклада) .
Дискуссии в духе «мне предложили в другом месте в три раза больше, контр-предложите что-нибудь» в компании не поощряются. Если разговор дошел до этой точки, Дипиндер считает это провалом менеджмента: «Значит, мы уже потеряли доверие этого человека и не смогли вовремя оценить его вклад» .
В таких случаях сотруднику просто советуют уходить, так как попытка удержать его деньгами в момент переговоров только ухудшит ситуацию в будущем .

Говоря о методах управления, Радж Шамани (Raj Shamani) вспомнил радикальные подходы Netflix, где менеджеров спрашивают, готовы ли они сражаться за сотрудника (Keeper Test). Дипиндер иронично заметил, что они в компании «не играют в Roadies» (популярное индийское реалити-шоу с жесткими испытаниями), предпочитая строить отношения на взаимной заботе, а не на искусственных тестах на выбывание .

Соперничество со Swiggy и ультиматум на Shark Tank 1:55:36

Отношения с главным конкурентом, Swiggy, Дипиндер описывает с долей самокритики. Он признает, что Swiggy были первопроходцами в логистике «последней мили», в то время как сам он несколько лет сопротивлялся этой модели, считая ее экономически нежизнеспособной . Понимание того, что Zomato проигрывает, пришло, когда даже друзья Дипиндера начали говорить, что предпочитают заказывать через Swiggy из-за лучшего сервиса . Это заставило компанию радикально пересмотреть бизнес-модель.

Интересный эпизод конкуренции произошел в медийном поле. Дипиндер рассказал, что должен был участвовать в новом сезоне шоу Shark Tank India, однако Swiggy, став спонсором проекта, выдвинули условие: Гоял должен быть исключен из состава «акул» (судей) .

«Я сказал команде шоу: "Круто, возьмите с них побольше денег!" Мне не было обидно. Я бы сам так не поступил на их месте, потому что считаю это проявлением менталитета дефицита (scarcity mindset)», — делится основатель Zomato .

Он добавляет, что предпочел бы либо не спонсировать вовсе, либо быть более великодушным, позволяя конкуренту присутствовать в эфире, так как уверенность в своем продукте должна быть выше подобных манипуляций .

Цена публичности: от социальной тревожности до потери приватности 2:00:10

Участие в Shark Tank (в тех эпизодах, где он успел сняться) было для Дипиндера не маркетинговым ходом для привлечения заказов, а попыткой изменить личный имидж. Из-за социальной тревожности и нежелания быть на виду , в бизнес-среде о нем сложилось мнение как о высокомерном (arrogant) человеке. Ранее в разговоре они кратко касались темы его застенчивости, и публичность должна была показать людям «настоящего Дипиндера» .

Однако цена этого шага оказалась выше, чем он ожидал. Приватность бизнесмена была полностью разрушена:

Он больше не может спокойно посещать рестораны в Индии, так как люди постоянно снимают его на видео для Reels .
Его раздражает не сам факт внимания, а невозможность вести обычную жизнь: посидеть с ноутбуком в кафе или просто сменить обстановку .
Даже его прямолинейность на шоу, когда он указывал участникам на фактические ошибки в их презентациях, снова была интерпретирована частью аудитории как высокомерие, хотя для него это лишь вопрос уважения к фактам .

Несмотря на статус селебрити, Дипиндер утверждает, что с радостью вернулся бы к жизни «анонимного предпринимателя», так как в известности для него нет никаких преимуществ, кроме бизнес-доверия .

🍕 Ставка на «аддиктивность»: Покупка Blinkit и философия риска 2:10:34

Для Дипиндера Гояла (Deepinder Goyal) бизнес-стратегия всегда была вторична по отношению к личному пользовательскому опыту. Когда Zomato приняла решение о покупке сервиса быстрой доставки Blinkit (ранее Grofers), рынок отреагировал катастрофически: акции компании рухнули на 75% . Инвесторы и аналитики в один голос называли сделку безумием, иррациональным шагом и попыткой «спасти друга». Однако у Гояла были свои аргументы, которые не укладывались в стандартные таблицы Excel.

Риск на фоне обвала: почему Blinkit стоил репутации Zomato 2:10:46

Главным драйвером сделки стала «аддиктивность» продукта. Дипиндер признается, что до Blinkit он не встречал сервиса, который настолько быстро менял бы потребительские привычки. Попробовав модель Quick Commerce в тестовом режиме — открыв несколько собственных дарксторов рядом с домами сотрудников — команда Zomato увидела «безумные» показатели удержания клиентов .

«Я никогда не делал вещей только потому, что они имеют бизнес-смысл. Если продукт не вызывает у меня страсти, я не смогу его развивать», — объясняет Гоял . Несмотря на то что со стороны идея выглядела сомнительной, данные по когортам пользователей внутри Blinkit были настолько убедительными, что инвесторы в итоге сдались. Гоял буквально поставил «свою голову на отсечение», пообещав акционерам, что это будущее компании . Даже падение рыночной капитализации не заставило его сомневаться: он понимал, что ценность Blinkit для экосистемы Zomato проявится в долгосрочной перспективе, даже если на это уйдет десятилетие.

Дружба как «фича»: Альбиндер Дхиндса и вопрос доверия 2:12:44

Одной из самых острых тем вокруг сделки была личная связь Гояла с основателем Blinkit Альбиндером Дхиндсой. Они дружат более 15 лет, а жена Альбиндера, Акрити Чопра, на тот момент была сооснователем в Zomato. Критики видели в покупке классический «bailout» (спасение) убыточного проекта близкого человека.

Ответ Дипиндера на эти обвинения предельно прагматичен: «То, что это компания моего друга — это фича, а не баг системы» . По его мнению, ставить будущее всей корпорации Zomato на карту можно только с тем человеком, которому ты доверяешь свою жизнь. Гоял сравнивает это с «выходом на войну рука об руку» .

Чтобы избежать конфликта интересов, Акрити Чопра была полностью отстранена от переговоров и даже не знала о деталях сделки до её завершения . Гоял подчеркивает, что в таких вопросах важна чистота совести, а не то, как это выглядит в заголовках газет. Даже вопрос оценки компании был решен через процентное соотношение акций, а не фиксированную сумму, что в итоге привело к дисконту из-за падения курса Zomato во время закрытия сделки .

Конкуренция с Zepto: мифы о «сжигании» денег 2:17:09

Обсуждая рынок быстрой доставки, Радж Шамани (Raj Shamani) затронул тему главного конкурента — Zepto. В бизнес-среде долго обсуждали цитату Гояла о том, что Zepto якобы «сжигает» по 2500 крор рупий в квартал. Дипиндер пояснил, что это было недоразумение: цифра всплыла в контексте вопроса интервьюера, была вырвана из контекста и превратилась в громкий заголовок .

Отношение Гояла к молодым конкурентам, таким как Аадития Палича (основатель Zepto, начавший бизнес в крайне юном возрасте), лишено пренебрежения. Он признает, что Zepto делает интересные вещи, особенно в маркетинге, но отмечает, что многие креативные решения там принимают выходцы из «фабрики талантов» Zomato . «Мы не следим за конкурентами ежедневно, мы сосредоточены на своем пути», — утверждает Дипиндер, хотя и признает, что в сегменте доставки еды Swiggy остается грозным соперником, не дающим «ни дюйма свободного пространства» .

Ответ на обвинения: «бессердечные» увольнения и стандарты Zomato 2:22:43

Второй блок обсуждения коснулся репутации Дипиндера как «жесткого» лидера. В СМИ широко освещалась новость об увольнении 500-600 сотрудников службы поддержки в апреле 2025 года, что называли «бесчеловечным обращением» . Гоял опроверг масштаб цифр, заявив, что речь шла о 20 людях, уволенных за низкие показатели после многократных предупреждений.

Особый резонанс вызвал случай увольнения сотрудника за опоздание на 28 минут. Дипиндер объясняет это не тиранией, а необходимостью планирования мощностей:

Служба поддержки работает по жесткому графику «от звонка до звонка» .
Если один человек опаздывает на 28 минут ежедневно в течение трех месяцев, это создает дыру в сервисе для клиентов .
Безнаказанность одного приводит к тому, что дисциплина рушится у всей команды из тысяч человек.

«Трагедия в том, что люди не слышат фидбэк, пока их не попросят уйти», — говорит Гоял . По его словам, каждый такой сотрудник получал минимум шесть предупреждений. Когда дело доходит до терминации, люди часто реагируют в соцсетях, выставляя компанию в негативном свете, но Дипиндер считает это вопросом личной ответственности и неготовности соответствовать стандартам высокой производительности.

Завершая разговор о внутренних системах, они коснулись «Карма-скоринга», который, вопреки слухам, применяется не к сотрудникам для слежки, а к клиентам для выявления случаев мошенничества и злоупотреблений поддержкой . К вопросу о гиг-работниках и их условиях Дипиндер переходит с позиции учителя: даже в случае нарушений, таких как кража еды из заказов, компания сначала старается обучить и предупредить курьера, прежде чем блокировать доступ к платформе .

⚖️ Система Karma Score: как Zomato борется с фродом и управляет хаосом 2:30:32

Проблема доверия в бизнесе такого масштаба, как Zomato, выходит далеко за рамки простых алгоритмов. Когда в системе задействованы миллионы людей — от сотрудников офиса до курьеров и клиентов — компания неизбежно сталкивается с этическими дилеммами и попытками обмана. Дипиндер Гоял (Deepinder Goyal) признается, что обучение этике оказалось одной из самых сложных задач, поскольку многие формы мелкого мошенничества глубоко укоренены в социальной среде.

Этика и «наследственная» коррупция 2:31:00

Дипиндер Гоял вспоминает поучительную историю из жизни отдела продаж, произошедшую несколько лет назад. Один из сотрудников самовольно снизил комиссию ресторану с 15% до 10%, получив от владельца заведения взятку в размере 15 000 рупий наличными . Когда фрод вскрылся, Гояла поразила не сама сумма, а реакция сотрудника. На вопрос «Зачем ты это сделал при зарплате в 45 000?» тот искренне ответил: «А что в этом такого? Мой отец всю жизнь делал так же» .

Этот случай привел основателя Zomato к важному выводу: коррупция часто передается через семью как норма поведения . Для борьбы с подобными проявлениями компании пришлось внедрять классы по этике, хотя Гоял признает, что переучивать взрослых людей, привыкших оправдывать мелкое воровство, крайне сложно . Сегодня системы стали более жесткими и электронными, что минимизирует человеческий фактор в финансовых вопросах, но в гиг-секторе — среди курьеров и клиентов — поле для манипуляций остается огромным.

Механика Karma Score: кто прав в споре о волосе в супе? 2:37:28

Ежемесячно Zomato прекращает сотрудничество примерно с 5 000 курьеров из общего пула в 700 000 человек . Основная причина — повторяющиеся паттерны мошенничества. Чтобы эффективно разрешать споры без прямого участия человека, компания внедрила систему Karma Score — рейтинг доверия, который рассчитывается как для курьеров, так и для клиентов.

Типичные сценарии фрода, с которыми борется система:

Со стороны курьеров: отметка о доставке заказа без фактической передачи еды или присвоение сдачи при оплате наличными .
Со стороны клиентов: заявления о «разбитом» торте или посторонних предметах в еде. Дипиндер отмечает, что с развитием нейросетей клиенты начали присылать AI-сгенерированные фото насекомых или волос в блюдах, чтобы получить возврат средств .

Система Karma Score работает по принципу сравнения репутаций . Если клиент с высоким рейтингом жалуется на курьера, чья «карма» уже была подмочена, решение принимается в пользу клиента. В 50–70% спорных случаев компания «берет удар на себя», выплачивая компенсацию клиенту и не штрафуя курьера, если ситуация произошла впервые . Однако, если у курьера или клиента формируется четкий паттерн (три жалобы подряд по одному сценарию), аккаунт блокируется. «Это уже не совпадение, это бизнес-модель», — резюмирует Гоял .

Конкуренция как двигатель сервиса: Индия против США 2:43:07

Радж Шамани (Raj Shamani) замечает, что поддержка в Zomato и Swiggy работает значительно лучше, чем в американских аналогах вроде Uber Eats или DoorDash . Дипиндер Гоял объясняет это фундаментальным различием в структуре рынка. В США рынок «сегментирован»: определенные рестораны работают эксклюзивно с одной платформой, создавая локальные монополии . У клиента часто нет выбора — если он хочет еду из конкретного места, он обязан использовать конкретное приложение.

В Индии ситуация иная. Zomato и Swiggy борются за каждого клиента, так как почти все рестораны представлены на обеих платформах .

«Я часто советую ресторанам не входить в эксклюзивные сделки с нами. Зачем вам терять половину рынка? Будьте на обеих платформах, это лучше для вашего бизнеса», — делится подходом Дипиндер .

Такая здоровая, но жесткая конкуренция заставляет компании инвестировать в качество поддержки. Хотя ошибки случаются (иногда из-за человеческого фактора в колл-центрах), Dashboard системы Karma позволяет минимизировать несправедливость .

Социальный феномен: столкновение классов 2:46:26

Обсуждая критику со стороны профсоюзов гиг-работников, Дипиндер Гоял выдвигает интересную социологическую теорию. По его мнению, Zomato и Swiggy создали уникальный для Индии феномен: они заставили «обеспеченный класс» столкнуться лицом к лицу с реальностью рабочего класса . Раньше богатые люди видели своих водителей или горничных как «своих людей», находящихся под опекой. Курьеры же — это анонимная масса, представляющая реальную Индию.

Гоял утверждает, что критика условий труда часто исходит из непонимания базы:

Доходы: при работе 8–10 часов в день 6 дней в неделю курьер зарабатывает более 25 000 рупий .
Альтернатива: многие уходят из охраны или домашнего персонала в доставку ради «достоинства и независимости» — здесь нет начальника, который может унизить .
Перспектива: цель компании — не сделать курьера богатым мгновенно, а дать ему финансовую стабильность, чтобы он мог отправить детей в школу. Это проект на 25–30 лет, меняющий жизнь следующего поколения .

Zomato предоставляет страховки и социальные гарантии в частном порядке , но Гоял подчеркивает, что бизнес должен оставаться прибыльным, чтобы система продолжала работать и создавать рабочие места для миллионов людей в стране, где их катастрофически не хватает .

🚀 Логистика будущего: развеиваем мифы о 10-минутной доставке и гиг-экономике 2:55:52

Одной из самых горячих тем в индийском бизнесе остается безопасность курьеров, особенно в контексте сверхбыстрой доставки. Дипиндер Гоял (Deepinder Goyal) признается, что уже почти оставил попытки объяснить публике очевидное: 10-минутная модель Blinkit и Zomato построена не на «гонках на выживание», а на математике и плотности инфраструктуры.

Магия плотности: почему 10 минут — это не спешка 2:55:52

По словам Дипиндера, скорость доставки обеспечивается не тем, что курьеры едут быстрее, а тем, что склады (dark stores) расположены невероятно близко к клиенту . В регионе Дели-NCR сейчас работает более 400 точек Blinkit — это значит, что склад находится практически на каждом углу .

Технологический процесс оптимизирован до секунд:

Среднее время сборки и упаковки заказа составляет всего 1 минуту 40 секунд .
На саму поездку остается около 8 минут, что при расстоянии в 1 километр позволяет ехать в спокойном темпе.
Курьер даже не видит таймер на своем экране — он не знает, сколько времени пообещали клиенту .

«Для курьера это обычная работа по перемещению из точки А в точку Б без какого-либо временного давления», — подчеркивает Гоял. Система связывается с партнером по доставке только в исключительных случаях, когда задержка становится аномальной, чтобы убедиться, что с человеком всё в порядке . Что касается нарушений правил дорожного движения, Гоял считает это скорее общекультурной проблемой Индии: люди проскакивают на красный свет вне зависимости от того, надет на них брендированный жилет или нет .

Гиг-экономика как социальный лифт 2:57:13

Zomato позиционирует себя не просто как агрегатор, а как платформу, дающую возможность достойного заработка и карьерного роста. Курьеры сами определяют свой график: кто-то работает полный день, а кто-то, например студенты, доставляет пару заказов по пути из колледжа домой, чтобы заработать на карманные расходы .

Дипиндер приводит вдохновляющий пример: недавно в команду дизайнеров Zomato перешел сотрудник, который до этого четыре года проработал курьером, параллельно оплачивая свое обучение . Система оплаты прозрачна — партнер получает деньги за каждую доставку и может в любой момент решить, что на сегодня его работа закончена .

В разговоре также вскользь упоминалась недавняя кампания по поиску Chief of Staff (подробнее об этом методе отбора талантов — в главе 9), которая, несмотря на неоднозначную реакцию, помогла компании выявить людей, ориентированных на обучение, а не только на деньги .

Безопасность и ответственность: страхование и «красные зоны» 3:00:21

Работа курьера в Индии сопряжена с рисками, которые компания старается минимизировать. Существуют так называемые «красные зоны» — небезопасные районы, где процветает хулиганство и грабежи . В таких местах у курьеров часто отбирают еду или применяют насилие. Zomato работает с местной полицией и внедряет систему подтверждения (opt-in), предлагая курьерам повышенную оплату за работу в таких зонах или в ночное время .

Особое внимание уделяется страхованию:

Минимальная сумма страховки в случае гибели курьера на дороге составляет 10 лакхов (1 млн рупий) .
Компания создала протокол поддержки семей: команда выезжает к родственникам, оценивает количество иждивенцев и настраивает помощь индивидуально .
Zomato может предложить работу членам семьи погибшего или полностью оплатить долгосрочное образование его детей .

Дипиндер Гоял признается, что для него это очень личная и болезненная тема. Он лично финансирует обучение детей нескольких погибших курьеров . «Мы не чувствуем вины, потому что не заставляем их рисковать, но мы чувствуем огромную печаль и стараемся максимально смягчить удар для семьи», — говорит он .

Несмотря на критику политиков, считающих гиг-экономику «недостаточно технологичной», Гоял уверен в ценности своего бизнеса. Хотя сейчас он всё больше вовлекается в глубокие технологические проекты вроде Lyt Aerospace или исследования в области долголетия (о чем пойдет речь в главе 10), его основным приоритетом остается экосистема Zomato . Он подчеркивает, что международная экспансия (раскрытая в главе 9) была прекращена именно для того, чтобы сфокусироваться на защите и развитии домашнего индийского рынка, который всё еще находится на ранней стадии роста .

🌐 Фокус на главном: стратегия «домашнего региона» и поиск идеальных лидеров 3:13:53

В процессе масштабирования бизнеса каждый основатель сталкивается с искушением глобального доминирования. Для Zomato этот путь превратился в болезненный, но необходимый урок приоритизации. Дипиндер Гоял (Deepinder Goyal) откровенно рассказывает о том, почему компания приняла радикальное решение уйти из девяти стран, в которые ранее инвестировала огромные ресурсы . Это не было признанием поражения в традиционном смысле; это был осознанный выбор в пользу защиты «домашнего региона».

Уроки глобального отступления: почему Индия важнее девяти стран 3:13:53

В определенный момент Zomato присутствовала на рынках ОАЭ, Турции, Португалии и других стран, стремясь стать глобальным игроком в сфере фудтеха. Однако Дипиндер осознал, что распыление внимания — главная угроза для лидера рынка . Пока команда тратила энергию на адаптацию в разных часовых поясах и регуляторных средах, потенциал индийского рынка рос в геометрической прогрессии.

Гоял пришел к выводу, что индийский рынок сам по себе обладает гораздо большим потенциалом, чем сумма всех международных филиалов компании . Решение закрыть международные офисы было продиктовано необходимостью сфокусировать все интеллектуальные и финансовые ресурсы на Индии, чтобы сделать позиции Zomato здесь неуязвимыми. Как отмечает Дипиндер, «защита домашнего региона» стала приоритетом номер один, ведь потеря контроля на ключевом рынке не могла быть компенсирована успехом в Португалии или Турции . Когда Радж Шамани (Raj Shamani) спрашивает о прошлых тратах и неудачах, Дипиндер лаконично резюмирует свою философию: «Прошлое осталось в прошлом» , подчеркивая, что его фокус всегда направлен на «сейчас» и «следующую неделю».

Фильтр на 20 лакхов: нестандартный поиск Chief of Staff 3:08:49

Одним из самых обсуждаемых и спорных решений Дипиндера за последнее время стала вакансия на позицию Chief of Staff (руководителя аппарата). Условие было беспрецедентным: кандидат не только не получал зарплату в первый год, но и должен был сам заплатить компании 20 лакхов (2 миллиона рупий) .

Для Гояла это не было способом заработать — все деньги планировалось направить на благотворительность (в фонд Feeding India). Это был «радикальный фильтр» для поиска уникального типа мышления . Основные цели этого эксперимента:

Приоритет обучения над деньгами: Дипиндер искал человека, который осознает, что год работы бок о бок с CEO компании такого масштаба стоит дороже любого MBA в Лиге Плюща .
Проверка на «skin in the game»: Готовность инвестировать собственные средства в возможность учиться отсеивает тех, кто ищет комфорта или просто высокую строчку в резюме.
Смирение и амбиции: Такая модель найма требует отсутствия ложного эго и наличия огромного интеллектуального любопытства.

Несмотря на шквал критики в социальных сетях, эксперимент оказался невероятно успешным с точки зрения воронки найма: на вакансию откликнулись 17 тысяч человек . Это подтвердило гипотезу Дипиндера о том, что на рынке есть талантливые люди, готовые платить за высококлассный опыт и наставничество, а не просто продавать свое время за зарплату.

Проект «Eternal» и искусство преемственности 3:21:02

Разговор о лидерах и найме закономерно переходит к вопросу о будущем Zomato. Дипиндер Гоял делится своим видением создания организации, которая способна существовать вечно — этот проект получил внутреннее название «Eternal» . Ранее в интервью они обсуждали культуру доверия и управления в условиях хаоса, но здесь Дипиндер фокусируется на структурной устойчивости.

По мнению Гояла, любые HR-системы и культурные установки со временем деградируют . Единственный фактор, который может обеспечить долголетие компании — это непрерывная и качественная преемственность (succession planning).

«Единственное, что останется — это ваша "труба" лидеров. У вас должен быть поток лидеров, которые настолько же хороши, как я, или лучше меня, чтобы продолжать растить бизнес», — утверждает Дипиндер .

Миссия «Eternal» — это не просто громкое заявление о бессмертии компании, а ежедневная работа над созданием такой системы лидерства, которая позволит организации возродиться и адаптироваться, даже если она столкнется с критическими внешними вызовами . Гоял подчеркивает, что это именно «mission statement» (заявление о миссии), а не претензия на то, что компания уже достигла этого состояния.

В завершение этого блока дискуссии Дипиндер вскользь упоминает свои новые амбициозные увлечения, такие как малая авиация Lyt Aerospace и исследования в области долголетия , однако делает акцент на том, что его главная роль по-прежнему заключается в обеспечении «вечного» двигателя для Zomato через поиск и воспитание экстраординарных талантов.

🧠 Гравитация, биохакинг и будущее логистики: во что инвестирует Дипиндер Гоял 3:45:59

Интересы Дипиндера Гояла давно вышли за пределы индустрии доставки еды и фудтеха. Сегодня его внимание сосредоточено на фундаментальных вызовах: от транспортного коллапса в индийских мегаполисах до биологических механизмов старения человека. Его инвестиции и личные исследовательские проекты объединяет одно — поиск системных решений, которые могут казаться «безумными» для узких специалистов, но логичны с точки зрения физики и системного проектирования.

Lyt Aerospace: малая авиация как решение больших пробок

Хотя основная деятельность Гояла связана с наземной логистикой, он инвестирует в будущее индийского неба через проект Lyt Aerospace. Это стартап, занимающийся разработкой самолетов малого радиуса действия, способных радикально изменить транспортную инфраструктуру страны.

Ключевая инновация заключается в технических характеристиках судов: они проектируются для взлета и посадки на экстремально коротких полосах длиной всего 20 метров. По мнению Дипиндера, это позволит разгрузить перенаселенные города и связать регионы Индии без необходимости строительства гигантских аэропортов. Это не просто вопрос комфорта, а попытка пересмотреть логистику страны, где наземное движение часто парализовано трафиком.

Проект Continue: гипотеза «гравитационного» старения 3:47:47

Одним из самых амбициозных и обсуждаемых начинаний Гояла стал исследовательский проект Continue, родившийся из его увлечения биохакингом и попыток разобраться в причинах старения. Дипиндер выдвинул гипотезу, которую сам называет взглядом «аутсайдера» . Используя знания физики и биологии, он предположил, что одним из недооцененных факторов старения является гравитация.

Суть теории Гояла заключается в следующем:

Человеческая голова находится выше сердца, и из-за гравитации сердцу приходится прикладывать дополнительные усилия, чтобы толкать кровь к мозгу .
Даже незначительное снижение притока крови к мозгу (церебрального кровотока) ведет к микроскопическим повреждениям, которые накапливаются десятилетиями.
Поскольку мозг является «главным контроллером» организма, его старение запускает каскадную деградацию всего тела .

Дипиндер признает, что это пока лишь гипотеза, не имеющая окончательных доказательств в академической среде . Однако он подошел к вопросу с предпринимательской дотошностью: он четыре раза собирал разные команды экспертов с задачей «опровергнуть» эту теорию, чтобы избежать ловушки предвзятости. Ни одна из команд не смогла найти в существующей научной литературе данных, которые бы однозначно перечеркивали его логику .

Гаджет Temple: мониторинг «мастер-биомаркера» 3:50:24

Для проверки своих теорий и личного мониторинга здоровья Гоял разработал носимое устройство под названием Temple. Изначально это был громоздкий прототип с проводами и внешним аккумулятором, в котором Дипиндер даже спал, чтобы собрать данные . В итоге проект эволюционировал в компактный неинвазивный «стикер», который крепится на лоб.

Выбор места крепления не случаен: капилляры на лбу расположены очень близко к коже, что позволяет датчикам считывать сигнал гораздо точнее, чем на запястье или пальце . Гаджет измеряет приток крови к мозгу в режиме реального времени.

Дипиндер называет церебральный кровоток «мастер-биомаркером»:

Универсальность: «Все, что человечество считает здоровым (спорт, сон, правильное питание), повышает приток крови к мозгу. Все вредное — снижает его» .
Прогностика: По мнению Гояла, этот показатель находится «выше по течению» (upstream) многих других факторов старения .
Практичность: Устройство имеет автономность до 7 дней и защищено от воды, что позволяет использовать его во время тренировок или заплывов .

«Мой пульс или показатель VO2 max рассказывают лишь часть истории. Но этот новый метрик может рассказать всю историю целиком — он отражает любой инпут и аутпут вашего организма», — поясняет Гоял .

Реакция научного сообщества и «монетизация любопытства» 4:03:32

Публикация гипотезы о гравитации вызвала неоднозначную реакцию. Популярные в сети критики (например, индийский блогер-врач Liver Doc) поспешили обвинить Гояла в распространении «псевдонауки». Дипиндер относится к этому спокойно, утверждая, что у него нет эго в этом вопросе: «Если мне докажут, что я неправ, я первым публично признаю это. Моя личность не привязана к этой теории» .

Он пытался пригласить критиков на Zoom-созвон с командой ученых для обсуждения данных, но те отказались, предпочтя продолжать критику в соцсетях . В то же время более 100 серьезных ученых и исследователей со всего мира, включая специалистов из Гарвардской медицинской школы, связались с ним для совместной работы . Многие из них отметили, что подход Гояла ценен своей междисциплинарностью — он соединил точки, которые узкие специалисты обычно не связывают .

На обвинения в том, что все это — лишь маркетинговый ход для продажи нового гаджета, Дипиндер отвечает с иронией: «Если бы я хотел просто продать устройство, я бы нанял трех звездных знаменитостей за несколько крор, и продажи бы пошли. Зачем мне тратить годы на глубокие исследования?» . Для него Temple и проект Continue — это в первую очередь попытка удовлетворить собственное любопытство и, возможно, изменить будущее человечества.

11. Отношение к богатству и социальный имидж предпринимателя 4:28:54

Вопрос восприятия успеха и накопленного капитала в индийском обществе остается для Дипиндера Гояла (Deepinder Goyal) одной из наиболее острых тем. Основатель Zomato считает, что в Индии исторически сложилось «нездоровое» отношение к богатству, которое мешает развитию нации. В этой части беседы он размышляет о том, как предпринимательство трансформирует экономику и почему создание ценности важнее, чем простое накопление цифр на счету.

Разрыв шаблона: богатство как результат созидания, а не кражи 4:28:54

Дипиндер Гоял (Deepinder Goyal) утверждает, что самая большая ошибка общества — считать, что большие деньги можно только украсть или заработать нечестным путем . По его мнению, такая установка губительна для амбициозных людей. Он подчеркивает, что Zomato не «крадет» деньги, а создает ценность, которая выражается в рабочих местах и инфраструктуре.

«Мы создали, возможно, самое большое количество рабочих мест в истории Индии», — заявляет Гоял . Для него богатство — это ресурс, который позволяет не только обеспечивать личный комфорт, но и инвестировать в будущее страны. Он призывает общество перестать «тянуть вниз» тех, кто добился успеха, и задаваться вопросом: «Почему они это делают?» .

Дипиндер выделяет два типа мышления:

Мышление дефицита (Scarcity mindset): когда человек пытается защитить и удержать каждую копейку, что в итоге ограничивает его рост .
Мышление изобилия (Abundance mindset): когда фокус смещается с накопления на создание, что в конечном итоге и приводит к настоящему процветанию .

В качестве примера он приводит свою готовность помогать близким и коллегам деньгами, не требуя их возврата. По его словам, когда перестаешь зацикливаться на сохранении каждой рупии, «карма возвращается», и возможностей становится больше .

Интеллектуальная честность и борьба с эго 4:25:58

Обсуждая свой социальный имидж, Дипиндер признается, что его главный страх — это потеря интеллектуальной честности перед самим собой . Для предпринимателя такого масштаба эго становится главным врагом, так как оно заставляет верить в собственную версию правды, игнорируя реальность.

Гоял описывает проявления эго как «нежелание слушать истину», что неизбежно ведет к трениям в команде и ошибкам в бизнесе . Чтобы оставаться «центрированным» и скромным, он придерживается нескольких правил:

Фокусироваться на работе, а не на результате .
Следовать по пути правды, даже если она доказывает твою неправоту.
Не бояться признавать ошибки публично. Например, Дипиндер готов отменить запуск нового продукта и извиниться перед аудиторией, если поймет, что продукт недостаточно хорош .

Он также отмечает, что часто чувствует себя «интеллектуально неполноценным» при общении с инженерами или учеными . Однако это чувство он использует как топливо для обучения, а не как повод для комплексов. Его не беспокоит статус «парня из доставки еды», когда он обсуждает сложные научные гипотезы (о которых шла речь ранее в контексте его новых проектов) .

«Science in Public»: попытка поднять средний IQ нации 4:11:15

Дипиндер Гоял (Deepinder Goyal) стремится изменить культуру ведения бизнеса в Индии, внедряя концепцию «разработки науки на виду у публики» (Building science in public) . Он считает своей обязанностью говорить правду о технологиях и исследованиях, даже если они находятся на ранней стадии, призывая аудиторию вести себя как взрослые люди, способные к критическому мышлению .

«Если мы будем относиться ко всей стране как к дуракам, они ими и останутся», — говорит Гоял . Его цель — сделать научные дискуссии мейнстримом, чтобы повысить «средний IQ» общества в вопросах интерпретации данных и инноваций .

Эта приверженность качеству распространяется и на производство. Гоял хочет, чтобы индийские компании создавали оборудование мирового уровня. В качестве эталона он называет стандарты Стива Джобса и Apple: продукт должен выпускаться только тогда, когда он вызывает «любовь пользователя» и достигает совершенства .

В завершение беседы Радж Шамани (Raj Shamani) спрашивает о наследии, которое Дипиндер хочет оставить для своей дочери. Гоял отвечает, что ему не важно, будет ли она гордиться им, но он сделает всё, чтобы ей никогда не было за него стыдно . Умение сдерживать свою «темную сторону» и постоянно подвергать свои действия сомнению — это то, что, по мнению основателя Zomato, удерживает лидера от падения .

🏁 Финальные аккорды: философия постоянного поиска 4:36:10

Завершение многочасового марафона между Раджем Шамани и Дипиндером Гоялом — это не просто формальное прощание, а закрепление ключевой философии проекта «Figuring Out». В последние секунды 276-минутной беседы ведущий переходит от глубокого анализа бизнеса и личных трансформаций к прямому взаимодействию с аудиторией, подчеркивая, что полученные знания имеют ценность только в том случае, если они ведут к действию и распространению.

Работа над ошибками через обратную связь 4:36:22

Радж Шамани выстраивает свой подкаст по тем же принципам итеративного развития, о которых Дипиндер Гоял рассказывал в контексте Zomato. Вместо того чтобы просто поблагодарить зрителей за просмотр, ведущий призывает к честной и жесткой критике. Он просит аудиторию четко указать в комментариях, что в этом эпизоде было «хорошим», а что «плохим» .

Такой подход преследует две цели:

Идентификация слабых мест: Радж стремится не повторять допущенных ошибок в следующих выпусках, используя обратную связь как инструмент калибровки контента .
Вовлечение сообщества в формирование повестки: зрители становятся со-редакторами шоу, влияя на то, какие темы будут подняты в будущем.

Особое внимание уделяется выбору будущих героев. Радж напрямую спрашивает, кого из гостей зрители хотели бы увидеть снова или впервые . Это стремление приглашать людей, способных дать «максимальную ценность», резонирует с ранее обсуждавшейся в интервью темой поиска талантов и формирования элиты предпринимательского сообщества в Индии.

Сила одной беседы: почему важно делиться знаниями 4:36:36

Кульминацией финала становится призыв к распространению контента. Для Раджа Шамани это не просто вопрос охватов или алгоритмов YouTube. Он формулирует важную социальную миссию: «Один разговор может изменить чью-то жизнь» . В контексте того, что Дипиндер Гоял на протяжении почти пяти часов делился крайне интимными и стратегическими подробностями — от детского заикания до управления многомиллиардной корпорацией без долгосрочных целей — этот тезис звучит особенно весомо.

Радж настаивает на том, чтобы каждый зритель поделился этим эпизодом хотя бы с одним человеком . Это превращает пассивное потребление контента в акт наставничества. Поделиться такой историей успеха и провалов — значит дать другому предпринимателю или студенту инструмент для решения его собственных проблем. Ранее в разговоре Дипиндер упоминал, что многие его решения были продиктованы интуицией и моментом, и трансляция этого опыта может стать тем самым триггером изменений для кого-то другого.

Наследие «Figuring Out»: бесконечный процесс познания 4:36:45

Финальная фраза Раджа — «Keep figuring out» («Продолжайте разбираться/искать ответы») — подводит итог не только этому интервью, но и всей жизненной позиции Дипиндера Гояла . На протяжении всей статьи мы видели, как основатель Zomato строил компанию, не имея четкого плана, совершая ошибки в международной экспансии и радикально меняя бизнес-модель Blinkit.

Сам формат подкаста «Figuring Out» подразумевает, что никто не обладает абсолютной истиной с самого начала. Главные уроки интервью:

Бизнес — это процесс постоянного обучения, а не следование застывшей инструкции.
Честность перед собой и готовность признавать провалы (как это делал Дипиндер, обсуждая закрытие офисов за рубежом) — кратчайший путь к росту.
Окружение и правильные вопросы важнее, чем готовые ответы.

Завершая эфир под динамичную музыку, Радж Шамани оставляет аудиторию с ощущением, что длинный путь Zomato и самого Дипиндера — это лишь часть большого процесса становления новой Индии, где каждый должен «продолжать разбираться» в своем деле .