Инициатива «Корпорации и общество» (CASI) в Высшей школе бизнеса Стэнфорда провела встречу, посвященную переосмыслению природы власти и управления. Профессор Чикагской школы бизнеса Линда Гинзел и профессор Стэнфорда Дебора Грюнфельд обсудили, почему традиционные методы обучения руководителей часто оказываются неэффективными. Главная идея дискуссии заключается в том, что подлинное лидерство рождается не из копирования чужих успехов, а из глубокого самопознания и принятия собственной уникальности.
🏫 Встреча спустя 30 лет и прогулки по столам 1:46
Дебора Грюнфельд вспомнила свою первую встречу с Линдой Гинзел, которая произошла около 30 лет назад в Северо-Западном университете. В тот момент Гинзел работала ассистентом профессора в Школе менеджмента Келлогга и уже считалась одним из самых популярных преподавателей базового курса по организационному поведению. Коллеги представили её Грюнфельд как эталонного профессионала, на которого обязательно нужно равняться в академической среде.
Особое впечатление на Грюнфельд произвел нестандартный педагогический метод коллеги, который она увидела во время короткого перерыва между лекциями. Чтобы объяснить студентам суть организационных норм, Гинзел забралась на парту и пошла прямо по столам, перешагивая через учебники и личные вещи учащихся.
Этот перформанс наглядно демонстрировал ключевой тезис профессора Гинзел: люди по-настоящему осознают существование скрытых правил и норм в организации только тогда, когда кто-то их грубо нарушает. Этот яркий образ запомнился Грюнфельд на три десятилетия и стал символом лидерской креативности.
🔄 Смена подхода: От внешнего копирования к внутреннему анализу 4:40
Оба профессора пришли к выводу, что традиционное бизнес-образование часто грешит подходом «снаружи внутрь» (outside-in). В рамках этой модели студентов заставляют изучать кейсы успешных генеральных директоров, посещать выступления топ-менеджеров и пытаться эмулировать их поведение.
По мнению Грюнфельд и Гинзел, такой метод может быть полезен для обучения базовому менеджменту, но он практически не работает, когда речь идет о развитии истинных лидерских качеств. Собеседники утверждают, что подлинное лидерское развитие должно строиться строго по противоположному принципу — «изнутри наружу».
Вместо попыток стать ухудшенной копией кого-то другого, человеку необходимо глубоко изучить самого себя, свои естественные инстинкты и уникальные особенности восприятия. Именно это безоценочное знание собственных паттернов поведения профессора считают главным фундаментом сильного лидерства.
🦁 Кейс «Черного льва» и природа лидерского выбора 11:56
В качестве иллюстрации метода Дебора Грюнфельд поделилась личной историей из первого класса, когда ей было всего 6 лет. В конце каждого месяца класс под руководством учительницы миссис Расселл раскрашивал одинаковые постеры для школьного коридора. В марте детям достались изображения львов, и Грюнфельд решила раскрасить своего персонажа полностью в черный цвет, руководствуясь исключительно внутренним видением.
Несмотря на то, что в природе черных львов не существует, и учительница открыто выразила свое сильное недовольство, девочка не поддалась давлению и довела замысел до конца. В результате на школьной стене висел только один уникальный черный лев.
Этот детский опыт Грюнфельд считает своим первым проявлением лидерства. Она определила его как готовность к осознанному девиантному поведению ради реализации собственного видения ситуации.
Позже, став профессором, Грюнфельд перенесла этот паттерн в научную деятельность. В своих исследованиях она сознательно избегает протоптанных путей и не ориентируется на количество будущих цитирований или одобрение академического сообщества.
Линда Гинзел поддержала этот пример и сформулировала свое видение: лидерство — это всегда поведение, основанное на смелости сделать рискованный выбор ради изменения будущего. При этом Гинзел добавила важное предостережение: не стоит проявлять такую активность постоянно, иначе можно истощить как самого себя, так и окружающих.
🖊️ Методология «Зеленой ручки» и коллективная мудрость 24:43
Линда Гинзел подробно описала свою авторскую методику обучения лидеров, которая легла в основу её книги. Метод базируется на сочетании индивидуальной письменной рефлексии и коллективного анализа опыта.
Важным атрибутом её занятий является зеленая ручка, которую получает каждый студент. Символизм зеленого цвета Гинзел позаимствовала у чилийского поэта Пабло Неруды, который писал свои стихи исключительно зелеными чернилами, считая этот цвет символом надежды (esperanza).
Использование зеленой ручки преследует строго практическую цель:
- С её помощью студенты обязаны фиксировать результаты своих решений сразу после завершения важных процессов, например, переговоров.
- Внося заметки зеленым цветом, учащиеся дают себе честную обратную связь, фиксируя как успешные действия, так и ошибки.
- Анализ накопленных за долгое время зеленых записей позволяет выявить индивидуальные поведенческие тренды и дефолтные настройки.
Гинзел настаивает на обязательной фиксации мыслей на бумаге. По её мнению, если идея или управленческий опыт не записаны, они фактически не существуют и превращаются в фикцию. На практическую работу в рамках воркшопа Гинзел отвела участникам ровно 2 минуты на личные записи и 6 минут на обсуждение историй в малых группах.
Профессор также раскрыла личный психологический триггер, побуждающий её брать на себя роль лидера. По словам Гинзел, она испытывает глубокую неприязнь к потере ресурсов, времени и человеческого потенциала.
Её лидерство заключается не в создании чего-то радикально нового, а в институционализации и сохранении того полезного, что уже существует, но игнорируется окружающими. При этом она четко разделяет два понятия: менеджмент сфокусирован на удержании позиций в настоящем, тогда как лидерство всегда направлено на трансформацию будущего.
❓ Вопросы аудитории: Харизма, кризисы и полярные стили управления 33:06
В финальной части встречи спикеры ответили на вопросы участников. Отвечая на реплику Шерис Торрес об аутентичности, Линда Гинзел подвергла критике популярную концепцию врожденной харизмы.
Вместо попыток симулировать чужую харизму, она рекомендует развивать то, что в социальной психологии называют «эталонной властью» (reference power). Под этим термином понимается четкое осознание руководителем того, почему именно люди готовы доверять конкретно ему и признавать его в качестве ролевой модели.
Грюнфельд добавила, что подражание другим лидерам эффективно только тогда, когда оно опирается на искренние внутренние мотивы. Она провела аналогию с актерским мастерством, разделив поверхностную имитацию и глубокую работу по системе Станиславского (метод-актинг).
Участница по имени Дженна подняла вопрос о принятии решений в условиях жестких кризисов, когда на кону стоят человеческие жизни. Линда Гинзел ответила, что в таких ситуациях не существует готовых алгоритмов.
Она сравнила кризисное управление с родительством: при рождении первого ребенка у человека нет инструкций, но он вынужден действовать в условиях абсолютной неопределенности, принимая на себя всю полноту ответственности за последствия. В любом решении лидера всегда есть светлая и темная стороны, и задача руководителя — максимизировать пользу и минимизировать вред.
Последний вопрос задала Лоретт, спросив о выборе между агрессивным и мягким стилями управления. Дебора Грюнфельд объяснила, что каждый руководитель должен четко осознавать границы своей зоны комфорта.
По мнению Грюнфельд, мягкие лидеры часто панически боятся проявить жесткость, в то время как агрессивные руководители больше всего боятся показаться слабыми. Задача лидера — научиться преодолевать эти страхи и выходить за рамки привычного стиля, когда того требует ситуация, сохраняя при этом внутреннюю аутентичность.
