Смелые ставки, готовность к провалам и поиск прорывных идей будущего — вот что отличает успешных инвесторов от закостенелых корпораций. Профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса Илья Стребулаев на встрече Talks at Google представил свою книгу «The Venture Mindset», в которой описал ключевые принципы мышления Кремниевой долины. Глубокий анализ сотен «единорогов» и корпоративных ошибок показывает, как крупные компании могут выжить в эпоху перемен, а стартапы — кратно увеличить свои шансы на успех.
🏢 Почему корпоративные гиганты проигрывают стартапам 3:30
Крупные устоявшиеся организации обладают колоссальными ресурсами, развитой инфраструктурой, бюджетами и огромным опытом, однако они раз за разом упускают революционные инновации, проигрывая крошечным стартапом. По мнению Ильи Стребулаева, этот парадокс лежит в плоскости разности подходов к принятию решений. Статистика безжалостна к традиционному бизнесу:
- Семь из десяти крупнейших компаний в США на сегодняшний день изначально создавались как стартапы при поддержке венчурного капитала.
- Каждая вторая компания, успешно проведшая IPO в США за последние 50 лет, имела за плечами венчурное финансирование.
- В мире насчитывается уже более 1000 «единорогов» — частных стартапов с оценкой от 1 миллиарда долларов.
- При этом до 80% (четыре из пяти) компаний из первоначального списка Fortune 500 либо прекратили свое существование, либо покинули этот престижный рейтинг, поскольку не смогли вырастить собственные внутренние инновационные проекты.
Яркой иллюстрацией этой проблемы, как отмечает профессор, является история создания сервиса видеоконференций Zoom. Его основатель Эрик Юань долгое время работал в компании WebEx, которую в 2007 году поглотил технологический гигант Cisco. Юань пришел к высшему руководству Cisco с предложением разработать принципиально новый продукт — мобильное приложение для видеосвязи, идеально адаптированное под смартфоны. Руководство корпорации отклонило эту идею, посчитав проект слишком рискованным. В результате Юань был вынужден покинуть Cisco, чтобы основать Zoom самостоятельно. Если бы менеджмент гиганта принял иное решение, Zoom сегодня был бы внутренним продуктом Cisco, однако история пошла по другому пути, как это случилось ранее с Airbnb, Salesforce, Tesla и сотнями других платформ, разбивших неповоротливых инкумбентов.
🎲 Три столпа венчурного мышления для крупных компаний 8:00
Чтобы не остаться на обочине прогресса, руководителям крупных компаний необходимо кардинально изменить свой подход к управлению. По словам Ильи Стребулаева, первый и самый главный принцип венчурного мышления звучит так: «Хоум-раны имеют значение, страйк-ауты — нет» (Home runs matter, strike outs don't). Иными словами, фокус на получении джекпота гораздо важнее, чем панический страх перед потенциальными потерями.
Венчурные инвесторы мыслят категориями портфеля. Профессор делится результатами своего исследования, согласно которым:
- Лишь 1 из 20 ранних венчурных инвестиций (всего 5%) оборачивается колоссальным успехом, способным окупить весь фонд.
- Подавляющее большинство инвестиционных ставок (до 95%) оказываются неудачными, и о них никто никогда не слышит.
Стребулаев утверждает, что генеральный директор любой корпорации должен воспринимать свою компанию как аналогичный портфель. Главный кошмар венчурного капиталиста — встретить основателя будущей Nvidia, Microsoft или Google на раннем этапе и отказать ему. Точно таким же кошмаром для топ-менеджера должно стать упущение собственного внутреннего «единорога».
Внедрение такого мышления дается корпорациям с трудом, поскольку неприятие неудач зашито в их ДНК. Автор книги рассказал показательную историю своей встречи с CEO крупной компании. Когда профессор объяснил, что без принятия высокого риска и неизбежных ошибок построить прорывной продукт невозможно, CEO повернулся к руководителю своего подразделения корпоративных инноваций и спросил, сколько провалов было у них. Тот гордо и снисходительно ответил: «Почти ни одного, мы отлично справляемся». По мнению Стребулаева, если в вашем инновационном отделе нет публичных провалов, это означает лишь одно — ваши инновации носят поверхностный, инкрементальный характер, и вы смертельно боитесь риска.
🏁 Гоночные треки и пирамида инноваций 12:25
Успешные компании, сумевшие перестроить культуру, действуют через трехчастную структуру («пирамиду инноваций»). В ее основании лежат базовые операционные линии бизнеса, выше находятся смежные направления, а на самой вершине — небольшое подразделение, отвечающее за радикальные инновации. Для его работы используются три основных инструмента:
- Создание внутренних «гоночных треков» (race tracks) для предпринимателей. Это регламенты и условия, позволяющие сотрудникам развивать свои идеи внутри корпорации. По такой модели 20 лет назад в Google зародился почтовый сервис Gmail. Аналогичным образом компания 3M вывела на рынок стикеры Post-it, а Nestle произвела революцию в кофейной индустрии с брендом Nespresso.
- Венчурные поглощения. Покупка внешних перспективных команд с их последующей интеграцией в венчурном стиле. Илья Стребулаев приводит в пример покупку видеохостинга YouTube компанией Google как эталонную сделку такого рода.
- Корпоративный венчурный капитал (CVC). Создание собственных инвестиционных фондов. Профессор отмечает, что сейчас в мире действуют тысячи таких подразделений, но, согласно его исследованиям, большинство корпоративных венчурных фондов спроектированы без понимания венчурного мышления, а потому не приносят компаниям ни финансовой, ни долгосрочной стратегической выгоды-.
🤝 Борьба с групповым мышлением: уроки Стэнфорда 16:14
Красивых деклараций о любви к инновациям недостаточно — корпорациям требуются четкие поведенческие механизмы. В книге «The Venture Mindset» описано 30 таких механизмов, регулирующих базовые вещи: от регламента проведения планерок (кто должен говорить первым, чтобы не давить авторитетом) до количества людей в комнате и поощрения открытого несогласия-.
В качестве примера важности групповой динамики Илья Стребулаев приводит эксперимент из своего курса по венчурному капиталу в Стэнфорде. Каждый год на занятия приглашаются 4–6 реальных стартапов, находящихся в процессе привлечения инвестиций Раунда А. Студенты делятся на 24 команды по 6 человек (типичный размер партнерства в венчурном фонде) и должны решить, кому дать деньги-.
Год за годом исследователи фиксируют два противоположных тренда:
- Внутри отдельно взятой шестерки студентов царит единодушие. В среднем лишь 10% участников (1 из 10) заявляют, что их личное мнение расходится с решением группы-.
- Между 24 командами наблюдается колоссальный раскол. Стартап, который одна группа считает гениальным, другая команда безжалостно отвергает на первых минутах-.
Главный урок этой симуляции, как подчеркивает профессор, состоит в том, что лучшие венчурные фирмы отличаются от остальных не объемами капитала или доступом к проектам, а уникальным умением выстраивать дискуссию внутри группы, подавлять конформизм и поощрять аргументированные споры-. Этот опыт жизненно необходим крупному бизнесу, где процветает разрушительное групповое мышление.
🦄 Анатомия единорога: 5 главных факторов успеха 24:28
Исследовательская команда Ильи Стребулаева ведет непрерывный мониторинг базы данных всех мировых «единорогов», скрупулезно сравнивая их параметры и биографии создателей с проектами, которые имели равные стартовые возможности, но потерпели неудачу-. Профессор выделил пять ключевых инсайтов этой работы:
- Венчурный капитал неизбежен. Бутстрэппинг (развитие на свои деньги) хорош на старте, но построить «единорога» без внешних инвесторов практически нереально. В среднем компания проходит через 5 раундов инвестиций, прежде чем достичь оценки в $1 млрд. Основатели стартапов находятся в режиме перманентного фандрейзинга: новый раунд приходится привлекать каждые 14–15 месяцев.
- География как рок. Чтобы максимизировать шансы, стартап обязан находиться в инновационном кластере. При этом Илья Стребулаев делится неожиданным фактом: первое место в США по конвертации венчурных стартапов в статус «единорога» занимает вовсе не Калифорния, а штат Юта.
- Команда важнее одиночного гения. Инвесторы оценивают не только яркого лидера, но и команду, собранную вокруг него на самом уязвимом этапе. Классический пример — история фонда Accel и компании Tiny Spec, создававшей провальную онлайн-игру Glitch-. Когда основатели пришли сдаваться и возвращать неизрасходованные остатки средств, партнер фонда Эндрю Брачер отказался забирать деньги, заявив, что верит в сплоченность и опыт этой команды. Сев за стол, команда Tiny Spec проанализировала свои внутренние наработки по коммуникации во время игры и создала корпоративный мессенджер Slack.
- Образование имеет значение. Диплом Стэнфорда повышает шансы основателя венчурного стартапа вырастить «единорога» на 60%. Однако в относительных величинах (доля успешных «единорогов» от общего числа запущенных выпускниками стартапов) лидируют Университет Цинциннати и Университет Юты, чьи показатели эффективности более чем в два раза превышают стэнфордские-.
- Бэкграунд из Google — знак качества. Бывшие сотрудники Google основали больше «единорогов», чем выходцы из любой другой коммерческой компании в мире. Шансы экс-сотрудника Google создать компанию-миллиардера примерно в 2,5 раза выше, чем у среднестатистического фаундера с венчурной поддержкой.
🔮 Три пророчества Ильи Стребулаева: что ждет бизнес через 5 лет 40:57
В завершение дискуссии профессор озвучил три смелых прогноза на ближайшую пятилетку, признавая при этом, что долгосрочное прогнозирование — крайне опасное занятие:
- Усиление давления со стороны корпораций. По мнению Стребулаева, по мере распространения венчурного мышления крупные компании (включая семейные бизнесы, госсектор и некоммерческие организации) начнут гораздо успешнее генерировать масштабные прорывные идеи изнутри. Стартапам придется столкнуться с жесткой конкуренцией со стороны адаптировавшихся гигантов в медицине, оборонной промышленности и сельском хозяйстве.
- Децентрализация инноваций. Доминирование Кремниевой долины размоется. Новые мощные инновационные хабы, поддерживаемые венчурным капиталом, появятся по всему миру.
- Масштабная зачистка Fortune 500. Профессор предсказывает массовую гибель текущих лидеров рынка. Множество успешных сегодня корпораций исчезнут под натиском гибких технологичных конкурентов, которые сделают ставку на искусственный интеллект и автоматизацию.
Илья Стребулаев резюмирует главным вопросом, который каждый корпоративный лидер обязан задать себе прямо сейчас: «Какова скорость изменений внутри вашей организации? Если внутренняя скорость изменений ниже, чем скорость изменений на внешнем рынке, вас гарантированно ждет очень неприятный сюрприз»-.
