В этом выпуске курса «Blitzscaling» Джефф Вайнер, исполнительный директор LinkedIn (на момент записи), делится опытом трансформации компании из небольшого стартапа в глобальную платформу. В беседе с ведущим канала Greylock он подробно разбирает, как планирование, четкая формулировка миссии и внедрение культуры «сострадательного менеджмента» позволяют организации сохранять эффективность при взрывном росте — от 338 сотрудников до десятитысячного штата.
📈 Первые 100 дней: от «деревни» к «нации» 1:00
Когда Джефф Вайнер пришел в LinkedIn в декабре 2008 года, в компании работало 338 человек . Несмотря на талантливый коллектив, структура организации напоминала «деревню», где основатель Рид Хоффман старался сохранять максимальную гибкость и вариативность (optionality), делая множество мелких ставок одновременно .
Первые 100 дней Вайнера не были посвящены внедрению жесткого плана. По его словам, это было время «глубокого слушания» :
- Проведение встреч «один на один» практически с каждым сотрудником.
- Организация обедов в формате round bag для команд.
- Глубокое погружение (deep dives) в каждую продуктовую линейку.
Главный урок, который Джефф вынес из своего предыдущего опыта в Yahoo, заключался в том, что отсутствие фокуса — это ахиллесова пята . В Yahoo пытались делать всё сразу, что открывало фланги для узкоспециализированных конкурентов вроде Google или Amazon. Чтобы LinkedIn не повторил эту судьбу, Вайнер сосредоточился на кодификации «нарратива» компании на одной странице: миссия, видение, стратегия и ценности .
🎯 Разделение миссии и видения 6:36
Джефф Вайнер подчеркивает, что многие компании ошибочно используют термины «миссия» и «видение» как синонимы. Для масштабирования крайне важно их разделять:
- Миссия (Mission) — это достижимая, измеримая и вдохновляющая цель, в которой участвует каждый сотрудник . Миссия LinkedIn: «Соединить профессионалов всего мира, чтобы сделать их более продуктивными и успешными» .
- Видение (Vision) — это «Полярная звезда», мечта, которая может казаться недостижимой, но задает вектор движения . Видение LinkedIn: «Создать экономические возможности для каждого члена мировой рабочей силы» (это более 3 миллиардов человек) .
Вайнер убежден, что кодифицировать эти смыслы нужно как можно раньше. Если лидер не заполняет идеологический вакуум, его заполнят другие сильные личности, привнося свои собственные цели, что при гиперросте ведет к потере управляемости .
🎭 Культура как «коллективная личность» 11:15
По мнению Джеффа Вайнера, культура — это коллективная личность организации: то, кем вы являетесь и кем стремитесь стать .
Ключевые принципы формирования культуры в LinkedIn:
- Аспирационный компонент. Культура должна включать в себя то, какими лидеры хотят видеть компанию в будущем. Это дает право на ошибки сегодня, пока организация «растет» до своего идеала .
- Отличие культуры от ценностей. Ценности — это операционные принципы, на основе которых принимаются ежедневные решения .
- Защита от «культурного багажа». При быстром найме люди приходят из других корпораций со своими привычками. Без четко прописанной культуры новички начнут строить «компанию внутри компании», основываясь на своем прошлом опыте .
Вайнер настаивает на том, что ценности не должны быть просто лозунгами на стенах. Они должны использоваться при найме, адаптации (onboarding) и оценке эффективности .
👨🏫 Эволюция лидерства: от решения задач к коучингу 17:30
Масштабирование требует от руководителей перехода между двумя континуумами :
- От решения проблем к коучингу. В стартапе из 15 человек основатели успешны, потому что сами «тушат пожары». Но если вы продолжаете решать проблемы за сотрудников, они всегда будут бежать к вам. Коучинг — это обучение людей самостоятельному поиску решений .
- От тактического исполнения к проактивной стратегии. Джефф Вайнер выделяет в своем графике до 90 минут «буферного времени» ежедневно . Это время для размышлений, синтеза информации и «соединения точек». Без этого лидер превращается в реактивного игрока, который лишь догоняет конкурентов .
🧘♂️ Фред Кофман и концепция «Глобального максимума» 21:00
Для обучения лидеров Вайнер пригласил в LinkedIn Фреда Кофмана, автора книги «Сознательный бизнес» . Вайнер описывает его как «буддийского либертарианца» и одного из самых просвещенных людей в бизнесе .
Одной из ключевых идей Кофмана, внедренных в LinkedIn, является метафора вратаря в футболе :
- Обычно говорят, что задача вратаря — не пропустить мяч.
- На самом деле, задача вратаря такая же, как у остальных 10 игроков — выиграть матч.
- Если вратарь сосредоточен только на своей статистике (локальный максимум), он может не помочь команде в атаке, когда это необходимо.
- В бизнесе важно, чтобы сотрудники стремились к «глобальному максимуму» компании, а не только к успеху своего отдела .
🤝 Сострадательный менеджмент (Compassionate Management) 30:56
Джефф Вайнер считает сострадательное управление своим главным принципом. Он проводит четкое различие между эмпатией и состраданием, используя аналогию Далай-ламы :
- Эмпатия — это когда вы видите человека с валуном на груди и чувствуете то же самое удушье. Вы страдаете вместе с ним, но вы беспомощны .
- Сострадание — это объективная оценка страданий другого. Вы понимаете, что он чувствует, но сохраняете чистоту ума, чтобы убрать валун с его груди .
В менеджменте это означает умение поставить себя на место другого, понять его страхи и неуверенность, не принимая агрессию на свой счет . По мнению Вайнера, это не «мягкий навык», а проявление сверхчеловеческой силы и уверенности в себе .
Сострадание также применимо к увольнениям. Джефф утверждает, что самое несострадательное действие — это держать человека на роли, с которой он не справляется. Это разрушает его уверенность и отравляет атмосферу в команде . Помочь такому человеку найти «следующую игру» (next play) вне компании — это акт сострадания .
📢 Коммуникации и «дух собственника» 47:02
Для поддержания единства в компании, работающей в 30 городах мира, LinkedIn использует регулярные All Hands (общие собрания) каждые две недели .
- Собрания транслируются в прямом эфире или записываются для других часовых поясов.
- Лидеры открыто обсуждают операционные приоритеты и то, что идет не так .
Критически важным является воспитание в сотрудниках чувства собственника (acting like an owner). Вайнер замечает, что в плохих компаниях сотрудники говорят «они» или «эта корпорация», когда обсуждают проблемы . В LinkedIn поощряется использование местоимения «мы». Если сотрудник чувствует себя жертвой бюрократии, он ею и становится. Если он чувствует себя владельцем, он предлагает решения .
🗺️ Экономический граф: цифровое картирование глобальной экономики 1:12:30
LinkedIn стремится операционализировать свое видение через создание «Экономического графа». Это цифровая модель мировой экономики, состоящая из шести узлов :
- Профили для каждого из 3 млрд участников рабочей силы.
- Компании (представленность всех 60-70 млн компаний мира).
- Вакансии (цифровое представление всех 20 млн доступных рабочих мест).
- Навыки (стандартизированные данные о тысячах компетенций).
- Учебные заведения (университеты и курсы для получения навыков).
- Знания (издательская платформа для обмена опытом).
Примером масштабирования здесь служит работа с вакансиями. Когда Вайнер пришел, на сайте было 8 000 вакансий . Он поставил цель — 20 миллионов. После покупки компании Bright и изменения стратегии индексации, количество доступных вакансий выросло до 5 миллионов, и работа продолжается .
⚾️ Уроки найма: метафора питчера 1:02:54
При найме на стадии взрывного роста часто возникает искушение пойти на компромисс: нанять человека с отличными навыками, но неподходящего культурно . Вайнер утверждает, что это всегда ошибка. Если команда говорит: «Он не вписывается в культуру, но мы его подправим», — это сигнал к отказу .
В контексте оценки текущей команды Джефф использует бейсбольную метафору «передержанного питчера» :
- Иногда звездный игрок начинает терять скорость подачи в середине игры.
- Менеджер не должен просто спрашивать: «Как ты, сынок?». Звезда всегда ответит: «Я в порядке, тренер».
- Задача менеджера — оценить, сможет ли этот игрок выиграть матч в текущих условиях.
- Если вы начали сомневаться, подходит ли человек для роли, — скорее всего, вы уже знаете ответ. Главное — принять решение быстро и помочь человеку уйти достойно .
