В данном материале Рид Хоффман, предприниматель и партнер венчурного фонда Greylock, вместе со своим соавтором Крисом Йе обсуждают завершение 11-летней эпохи правления Джеффа Вайнера на посту CEO LinkedIn. Хоффман подробно раскрывает свой тезис о том, почему на поздних стадиях развития компании необходимо нанимать не просто «корпоративного атлета», а человека с менталитетом сооснователя, и как такой подход позволил превратить LinkedIn в один из столпов современного интернета.
🤝 История знакомства и «транзитивность доверия» 1:49
Отношения Рида Хоффмана и Джеффа Вайнера начались задолго до официального назначения последнего на пост CEO. Важнейшую роль в этом сыграл нетворкинг и то, что Хоффман называет «транзитивностью доверия» . Рекомендация пришла от Джеймса Слэвитта, партнера Greylock, который ранее работал с Вайнером в Yahoo и охарактеризовал его как одного из лучших руководителей, которых он когда-либо видел .
Первое личное впечатление Хоффмана сложилось во время ужина Fortune, где Вайнер проявил себя как глубокий аналитик индустрии . Однако решающим моментом стал визит Хоффмана в Yahoo, где он выступил перед командой Вайнера с жесткой критикой их продуктов. Реакция Джеффа поразила Рида:
- Вайнер не проявил никакой оборонительной позиции (defensiveness) .
- Он продемонстрировал интеллектуальное любопытство и готовность интегрировать критику в работу группы.
- Он вел себя как лидер спортивной команды, стараясь, чтобы его сотрудники говорили и взаимодействовали больше, чем он сам .
По мнению Хоффмана, Вайнер обладает суперсилой «бесконечного ученика» (infinite learner), который воспринимает критику как инструмент для улучшения, а не как личную обиду .
💍 Искусство найма CEO: 30 часов «свиданий» 6:26
Процесс привлечения Джеффа Вайнера в LinkedIn Рид Хоффман называет «долгим ухаживанием» . Несмотря на то, что Джефф уже работал в Greylock в качестве приглашенного предпринимателя (EIR), Хоффману пришлось приложить усилия, чтобы убедить его оставить собственные планы и сосредоточиться на LinkedIn.
Рид выделяет несколько критических этапов этого процесса, которые он рекомендует всем предпринимателям:
- Инвестиции времени. Хоффман и Вайнер провели около 30 часов в разговорах, включая длительные прогулки и обсуждения самых трудных тем .
- Радикальная честность. Они обсуждали прошлые ошибки, «провалы» на предыдущих местах работы и личные слабости . Это позволило создать фундамент уязвимости и доверия.
- Глубокая проверка рекомендаций. Хоффман не ограничился своим мнением и обзвонил множество людей, чтобы понять, как Вайнер ведет себя в стрессовых ситуациях и как он влияет на окружающих, когда Хоффмана нет рядом .
- Модель «попробуй, прежде чем купить». Джефф пришел в компанию на позицию временного президента, чтобы обе стороны могли оценить совместимость .
Уже через месяц работы стало очевидно, что Вайнер — идеальный кандидат. Под его руководством компания выросла с 400 сотрудников до гиганта с штатом более 12 000 человек и офисами по всему миру .
📊 Суперсилы лидера: сострадание и дашборды 18:09
Рид Хоффман считает Джеффа Вайнера представителем высшей лиги CEO, ставя его в один ряд с Сатьей Наделлой и Ридом Хастингсом . Уникальность стиля Вайнера заключается в сочетании «сострадательного управления» (compassionate management) и жесткой ориентации на результат.
Ключевые элементы системы управления Вайнера:
- Командные метрики. Индивидуальные показатели эффективности сотрудников в LinkedIn всегда вписаны в контекст командных достижений .
- Дисциплина коммуникаций. Вайнер уверен: когда лидеру становится скучно повторять одно и то же сообщение, организация только начинает его слышать .
- Мастерство владения данными. Рид приводит пример, когда Джефф, изучая дашборды в пять утра, обнаружил аномалию в цифрах . Он позвонил менеджеру продукта и заявил, что с продуктом что-то не так. Выяснилось, что система почтовых уведомлений дала сбой. При этом Вайнер использовал это не для микроменеджмента, а для обучения команды внимательности к деталям .
⚡️ Концепция «второго сооснователя» 24:09
Одной из самых инновационных идей Хоффмана является признание того, что у компании может быть несколько «моментов основания». Он называет Вайнера сооснователем LinkedIn, несмотря на то, что тот присоединился к проекту спустя пять лет после старта .
По мнению Хоффмана, нанимать нужно не просто профессионального управленца («атлета»), а человека, для которого миссия компании становится частью личной истории. «Миссионер» готов инвестировать в долгосрочное развитие, даже если возврат на капитал неочевиден в краткосрочной перспективе .
Хоффман проводит параллель со Стивом Джобсом и Apple. Когда Джобс вернулся в компанию, он отбросил MBA-метрики предыдущего директора Гила Амелио (такие как DSUV — «отчетливо превосходящая ценность для пользователя») и заменил их стремлением делать «безумно великие» вещи . Именно такое «переоснование» (refounding) необходимо великим компаниям для выживания.
📚 Вклад в теорию: «Тур десантника» и Blitzscaling 28:51
Джефф Вайнер оказал значительное влияние на книги Рида Хоффмана. В частности, он помог сформулировать концепцию «фундаментального тура» (foundational tour of duty) для книги The Alliance .
Вайнер указал Хоффману на то, что в компании должно быть ядро людей, которые работают десятилетиями и воспринимают это как дело всей жизни . Это обеспечивает скорость принятия решений за счет «внутреннего стенографического общения» и общей истории успеха.
Что касается стратегии роста, то в LinkedIn Вайнер применял метод «быстрого масштабирования» (fast scaling), а не «блиц-масштабирования» (blitzscaling) . Разница в том, что Вайнер всегда уделял огромное внимание эффективности, ROI и системному распределению ресурсов по модели 70/20/10:
Ярким примером «венчурной ставки», которая сработала, стал запуск LinkedIn как контент-платформы и платформы для лидеров мнений, что не было предусмотрено изначальной архитектурой сети .
🚀 Преемственность и будущее с Райаном Рослански 42:24
Новым CEO LinkedIn стал Райан Рослански, который проработал с Вайнером в общей сложности 16 лет (в Yahoo и LinkedIn) . Хоффман подчеркивает, что Джефф работал над планом преемственности годами, развивая всех своих топ-менеджеров.
Выбор Рослански обусловлен тем, что в современных софтверных компаниях именно продукт является главным стратегическим драйвером, а Райан — выдающийся продуктовый лидер . Хоффману импонирует подход Рослански: «Я не смогу быть лучшим Джеффом, чем сам Джефф. Я должен быть великим CEO в роли Райана» .
В завершение Рид делится трогательной историей с последнего корпоративного собрания, где сотрудники устроили Джеффу сюрприз — виртуальное исполнение его любимой песни для караоке «Sweet Caroline» . Вайнер не сдержал слез, что, по словам Хоффмана, подчеркивает его человечность и то, что «бизнес — это всегда личное» .
На своем новом посту исполнительного председателя Джефф Вайнер сосредоточится на вопросах инклюзивности и многообразия (Diversity & Inclusion), считая, что системные изменения в этих сферах возможны только при участии первых лиц компании . Рид Хоффман символично передает Вайнеру свой физический кабинет, подчеркивая преемственность миссии .
