«Я не знаю, что вы задумали, но этому не бывать», — отрезал Билл Гейтс-старший, лично защитив Говарда Шульца от агрессивного инвестора в момент рождения легенды. Сегодня Starbucks — это не просто кофе, а мощный финансовый институт с депозитами на 1,8 млрд долларов и сложнейшая операционная машина, балансирующая между цифровым удобством и душой «третьего места».
☕ Путь к «третьему месту»: истоки и озарение 5:44
История компании, которая сегодня ассоциируется с каждым углом по всему земному шару, начиналась вовсе не с продажи напитков. До прихода в Starbucks Говарда Шульца (Howard Schultz) компания представляла собой совсем другую бизнес-модель, а её корни были тесно переплетены с легендарным пионером индустрии — Альфредом Питом (Alfred Peet).
Истоки: Starbucks и «наследие» Pete's Coffee 5:44
В 1971 году, когда Джерри Болдуин (Jerry Baldwin), Зев Сигел (Zev Siegel) и Гордон Боукер (Gordon Bowker) открыли первый магазин Starbucks на рынке Пайк-Плейс (Pike Place Market) в Сиэтле, они не занимались обжаркой собственного кофе. Основатели были настолько вдохновлены работой Альфреда Пита в Северной Калифорнии — человека, который, по словам Шульца, сделал больше всех в истории американского кофейного дела для популяризации спешелти-кофе сорта арабика, — что фактически перепродавали его продукцию.
Тогда Starbucks был лишь розничным продавцом кофейных зёрен, а не кофейней в современном понимании. Покупатели приходили за качественным продуктом, но не за чашкой готового напитка. Магазин занимал уникальную нишу: пока Америка потребляла преимущественно горький, кислотный и низкосортный кофе, созданный «на топливо» ещё во времена Второй мировой войны (вроде растворимых продуктов от Maxwell House), Starbucks просвещал потребителей, предлагая им высокий стандарт зёрен арабики.
К моменту прихода Говарда Шульца в 1982 году на должность директора по маркетингу, Starbucks управлял всего тремя (вскоре четырьмя) точками. Компания даже наладила своего рода mail-order бизнес: туристы, приезжавшие в «Мекку» кофейного мира в Сиэтле, заполняли формы, чтобы им по почте присылали кофе в их города. Несмотря на скромные масштабы, бренд обладал удивительным весом, а основатели грезили об экспансии, которая на тот момент ограничивалась лишь планами по выходу на рынок соседнего Портленда.
Поездка в Италию: рождение концепции 12:54
Поворотным моментом, навсегда изменившим траекторию развития компании, стала командировка Говарда Шульца на выставку кухонных принадлежностей в Милан в 1983 году. Прогуливаясь по городу, он столкнулся с тем, что описал как «физическое проявление кофейных баров». Для него, человека из индустрии, это был момент озарения: он увидел не просто продажу кофе, а романтику, атмосферу и социальную ткань, которую формировали эти заведения.
Вернувшись в США, Шульц был одержим идеей внедрить эту культуру в Starbucks. Однако основатели, Джерри и Гордон, не разделяли его энтузиазма, считая, что компания не должна заниматься «ресторанным бизнесом».
- Первый эксперимент: После двух лет «стука в закрытые двери» Шульцу разрешили открыть небольшую кофейную стойку в шестом по счёту магазине Starbucks на углу улиц Четвёртая и Спринг.
- Результаты: На площади всего в 100 квадратных футов (из 1200 общих) Шульц начал готовить латте и капучино, используя итальянские технологии. Успех был мгновенным: против 200–300 покупателей кофейных зёрен в обычных магазинах, новая стойка принимала до 500 человек в неделю.
Несмотря на очевидную востребованность, руководство оставалось непреклонным в своём нежелании масштабировать этот формат. Это привело к тому, что Шульц, решивший основать собственную компанию Il Giornale, столкнулся с трудностями при поиске инвестиций. Итальянские гиганты (La Cimbali и Lavazza) отказали ему, скептически заявив, что американцы не будут покупать итальянский эспрессо. В этот критический момент, когда Говарду требовалось собрать 1,6–1,7 миллиона долларов, он нашёл поддержку у трёх влиятельных граждан Сиэтла: Джека Беройи, Германа Шарковски и Сэма Стронга. Ранее в разговоре они также упоминали, как сложившаяся в будущем сложная финансовая ситуация из-за покупки компании Pete's Coffee повлияла на отношения основателей с их собственным бизнесом.
📦 Спасение сделки и уникальная экономическая модель Starbucks 25:22
Ультиматум семьи и угроза поглощения 25:22
В середине 1980-х годов Говард Шульц (Howard Schultz) находился в крайне уязвимом положении. Управляя тремя кофейными барами Il Giornale — двумя в Сиэтле и одним в Ванкувере, — он работал без стабильного дохода почти два года, пока его беременная жена Шерри в одиночку содержала семью. В те годы предпринимательство еще не было окружено ореолом романтики и славы. Во время одного из визитов родителей жены тесть Шульца прямо заявил ему, что этот бизнес — всего лишь хобби, и потребовал найти «нормальную работу». Шульц вспоминает, что был глубоко унижен и раздавлен этим разговором, однако безоговорочная поддержка супруги заставила его продолжить путь.
Привлекать капитал в конце 80-х было невероятно сложно: венчурные инвесторы искали проекты в бурно развивающейся технологической сфере и не понимали, зачем вкладывать деньги в сеть кофеен, где напитки подают в бумажных стаканах. Хотя ранее в разговоре они касались поездки в Италию и прозрения Говарда, потенциальные вкладчики скептически относились к идее «третьего места» между домом и работой. Для запуска бизнеса Шульцу пришлось переговорить с 242 инвесторами, 217 из которых ответили отказом.
Вмешательство Билла Гейтса-старшего 31:36
Переломный момент наступил, когда оригинальная компания Starbucks оказалась в глубоком финансовом кризисе с критическим соотношением долга к собственному капиталу более 6:1. Владельцы решили продать бренд за 3,8 миллиона долларов, дав Шульцу 90 дней на сбор средств. Однако на исходе второго месяца один из действующих инвесторов, влиятельный местный титан Сэм Струм, выставил альтернативное предложение — выкупить компанию полностью за наличные без проведения юридического аудита. Это означало, что Шульца просто выставили бы за дверь.
Находясь в абсолютном отчаянии, Говард Шульц (Howard Schultz) поделился своей бедой после баскетбольного матча с другом, юристом Скоттом Гринбергом. Тот настоял на немедленной встрече со старшим партнером его фирмы — Биллом Гейтсом-старшим. На следующее утро Шульц, дрожа от волнения, изложил ситуацию этому авторитетному человеку. Выслушав историю, Билл Гейтс-старший задал всего два вопроса: правда ли все сказанное и не утаил ли он чего-либо. Получив утвердительные ответы, он приказал Шульцу вернуться через час.
Затыкая брешь в сделке, Билл Гейтс-старший взял Говарда с собой и направился прямо в офис Сэма Струма в башне Rainier Tower. Подойдя к столу конкурента, Гейтс-старший навалился на него всем своим огромным телом и твердо произнес:
«Я не знаю, что вы задумали, но чему бы это ни было, этому не бывать. Говард Шульц купит Starbucks Coffee Company, и вы больше никогда о себе не напомните».
Эта пятиминутная встреча полностью изменила ход истории. Выйдя на улицу, Гейтс-старший заверил потрясенного Шульца, что они с сыном помогут собрать недостающие деньги. Сделка была успешно закрыта в августе 1987 года. Поразительно, но Билл Гейтс-старший отличался исключительной скромностью: он никогда публично не брал на себя заслуги за этот поступок и не рассказал о нем даже собственному сыну — основатель Microsoft впервые узнал эти подробности от самого Шульца лишь в 2015 году на одном из закрытых саммитов.
Экономическая модель: окупаемость за два года 41:15
После слияния точек Starbucks и баров Il Giornale образовалась объединенная сеть. Шульц, помня о долговом кризисе прежних владельцев и тяжелом финансовом положении собственной семьи в детстве, занял жесткую позицию: развивать компанию строго без привлечения долгов. Вместо классической ресторанной модели Starbucks продемонстрировала уникальные экономические показатели, которые Уолл-стрит позже назовет беспрецедентными.
Ключевым фактором успеха стала невероятная маржинальность. Собственный обжарочный цех в Сиэтле и контроль над всей цепочкой поставок обеспечивали валовую маржу на уровне около 80% с каждого проданного напитка. Вторым столпом модели стала феноменальная частота визитов: на пике популярности самые лояльные клиенты заходили в кофейни в среднем 18 раз в месяц.
При выходе на биржу в 1992 году Шульц представил финансовую формулу, по которой открывалась каждая из первых 500 точек (их локации он выбирал лично):
- Соотношение продаж к инвестициям (sales-to-investment ratio) на уровне 2:1. То есть при затратах на открытие кофейни в размере 500 000 долларов выручка за первый год должна была составить не менее 1 миллиона долларов.
- Операционная прибыль (operating profit) — выше 20%.
Такая комбинация обеспечивала полный возврат наличных средств и окупаемость каждой новой точки менее чем за 24 месяца, а зачастую и за полтора года.
Экономический маховик раскручивался за счет постоянного роста среднего чека, спровоцированного самими клиентами, которые начали кастомизировать свои напитки. Многие знаковые элементы бренда также рождались стихийно как реакция на практические проблемы. Из-за нежелания использовать вредный для вкуса пенопласт Шульц лично ездил в Чикаго, чтобы разработать бумажный стакан с удобной крышкой для питья. Дизайнер Терри Хеклер предложил заменить банальные размеры «маленький, средний, большой» на фирменные «short, tall, grande». А традиция писать имена клиентов на стаканчиках зародилась прямо за стойкой, когда бариста начали путаться в заказах из-за огромного потока людей. В результате Starbucks превратилась в первый по-настоящему масштабный эмпирический бренд. Как авторы упомянут далее в контексте стратегии «рекламных щитов» бренда, сам культовый стаканчик стал бесплатной рекламой на улицах городов.
☕️ Люди, ценности и стратегия «рекламных щитов» 53:16
К концу 1980-х Starbucks представляла собой небольшую сеть из 11 магазинов, но амбиции Говарда Шульца уже тогда выходили далеко за пределы Сиэтла. На собрании акционеров в 1988 году он пообещал невероятное: увеличить количество точек до 100 всего за пять лет . Для реализации этого плана Шульцу требовалась не только агрессивная бизнес-модель, но и управленческая команда, способная сбалансировать его неиссякаемую энергию. Так сложилось трио, которое внутри компании называли «H2O»: сам Говард (Howard Schultz), Ховард Бихар (Howard Behar) и Орин Смит (Orin Smith) .
В то время как Шульц выступал визионером, подталкивающим всех к масштабированию, Ховард Бихар стал «душой» компании, внедрив концепцию служащего лидерства. Орин Смит, единственный в команде обладатель степени MBA, взял на себя роль «взрослого в комнате», усмиряя пыл обоих Ховардов и выстраивая операционную дисциплину . Несмотря на технологическую отсталость — до 2008 года Starbucks во многом полагалась на бумажный документооборот и простейшие DOS-системы , — именно это человеческое трио заложило фундамент для превращения локальной сети в национальное достояние.
Beanstock: Революция в отношении к сотрудникам 1:03:36
Для Говарда Шульца построение Starbucks было не просто коммерческим проектом, а попыткой создать компанию, которой у его отца никогда не было. Помня о том, как его семья жила в страхе перед медицинскими счетами и как его отец-ветеран чувствовал себя бесправным на низкооплачиваемой работе, Шульц решил «взломать код» корпоративной лояльности .
В 1988 году Starbucks совершила беспрецедентный для американского бизнеса шаг, предоставив полную медицинскую страховку всем сотрудникам, включая тех, кто работал на неполную ставку (от 20 часов в неделю) . Это произошло за 25 лет до принятия закона о доступном медицинском обслуживании (Obamacare). Но настоящая культурная революция случилась в 1991 году, за год до выхода компании на IPO. Шульц предложил программу Beanstock — предоставление опционов на акции каждому сотруднику компании .
Совет директоров, в который входили венчурные капиталисты, встретил эту идею с жестким сопротивлением, опасаясь размытия долей. Однако Шульц настоял на своём, аргументировав это тем, что совладельцы (которых с того момента стали называть «партнерами») будут работать с совершенно иным уровнем самоотдачи.
- Программа охватила 1300 человек .
- Сотрудники получали опционы в размере 14% от их базовой годовой зарплаты .
- Цена исполнения опционов составляла $6 за акцию; с учетом последующих шести сплитов стоимость этого первоначального гранта выросла в 800 раз .
Beanstock мгновенно снизил текучесть кадров и повысил качество обслуживания, превратив бариста в активных участников успеха бренда. Ранее в разговоре упоминалась экономическая модель окупаемости, но именно Beanstock стал тем «секретным ингредиентом», который позволил этой модели масштабироваться без потери качества.
Стратегия «рекламных щитов»: маркетинг без бюджета 1:10:39
В эпоху бурного роста Starbucks практически не тратила денег на традиционную рекламу. Вместо того чтобы покупать эфирное время на ТВ, Говард Шульц использовал стратегию партнерств, которые работали как «живые рекламные щиты» бренда . Логика была проста: удивлять и радовать клиентов там, где они меньше всего ожидают встретить хороший кофе.
Одним из ключевых союзников стал Джефф Бротман, сооснователь Costco, который был ранним инвестором Starbucks . Несмотря на внутренние протесты сотрудников, считавших продажу зерен в оптовых гипермаркетах «предательством ценностей», Шульц увидел в этом возможность для колоссального охвата. В итоге присутствие в Costco не только принесло прибыль, но и стимулировало продажи в кофейнях: люди пробовали зерна дома и затем шли за готовым напитком в локальные точки .
Другими важными элементами «безбюджетного маркетинга» стали:
- United Airlines: Starbucks стала официальным кофе авиалиний, что дало бренду общенациональную узнаваемость среди бизнес-путешественников .
- Barnes & Noble: Партнерство с книжными магазинами укрепило имидж Starbucks как «третьего места» — пространства между домом и работой, где можно провести время с книгой .
- Экспансия в Лос-Анджелес: Вопреки мнению Ховарда Бихара, настаивавшего на осторожном входе в Сан-Диего, Шульц настоял на агрессивном захвате ЛА . Он предвидел, что знаменитости с бумажными стаканчиками Starbucks в руках станут лучшей бесплатной рекламой, превратив логотип с сиреной в модный аксессуар .
Благодаря этим шагам Starbucks удалось создать ощущение повсеместности (ubiquity), сохраняя при этом статус «доступной роскоши». Для обычного водителя грузовика или генерального директора покупка латте стала одинаково престижным, но при этом доступным ежедневным ритуалом .
🥤 Феномен Frappuccino и триумф вопреки прогнозам 1:21:55
Ранее в разговоре собеседники касались темы успешного выхода на IPO и внедрения программы Beanstock, которые предопределили готовность Starbucks к масштабным продуктовым экспериментам. Именно во второй половине 1990-х годов компания совершила два важнейших прорыва, которые навсегда изменили ее финансовую траекторию и превратили локальный американский бренд в глобальную культурную икону.
Рождение миллиардного бренда: от скепсиса к партнерству с Pepsi 1:21:55
В 1994 году Starbucks приобрел бостонскую сеть The Coffee Connection. Главным активом этой сделки оказались вовсе не локации, а права на зарегистрированную торговую марку Frappuccino. Иронично, но сам Говард Шульц изначально воспринял это приобретение с глубоким скептицизмом и даже презрением:
«Мне не нравилось название, мне не нравился сам напиток. Я не считал его подходящим для Starbucks, потому что видел нашу компанию эталоном чистоты в отношении кофе. И я был в корне, абсолютно не прав».
Frappuccino ломал привычные шаблоны: это был первый холодный блендированный напиток в меню, причем далеко не кофейно-ориентированный. Однако у Шульца просто не осталось выбора, кроме как дать продукту зеленый свет после того, как управляющая кофейни в Сан-Монике скорректировала рецептуру и вызвала настоящее безумие среди клиентов. Всего через год после официального запуска, в 1996 году, Frappuccino обеспечивал феноменальные 7% от всей выручки компании.
Осознав масштаб потенциала, Говард Шульц решил вывести напиток на полки супермаркетов в бутылках, что потребовало поиска сильного партнера. Его путь лежал через крупнейших производителей газировки:
- Встреча в Coca-Cola (Атланта): Длилась менее 30 минут. Руководство корпорации отмахнулось от предложения, не поняв концепции и не восприняв Starbucks всерьез.
- Встреча в Pepsi (Нью-Йорк): СЕО Роджер Энрико и президент Крейг Везерхап моментально загорелись идеей.
Прямо на салфетке Шульц и Везерхап пожали друг другу руки, создав совместное предприятие на условиях 50/50. Бутылочный Frappuccino взорвал рынок в первую же минуту. Спрос был настолько колоссальным, что Starbucks пришлось временно свернуть продажи, чтобы экстренно перестроить производственные процессы и запустить новые заводы для покрытия дефицита.
Этот запуск создал мощнейший маховик узнаваемости бренда. Логотип Starbucks стал мелькать повсюду, а в 1998 году сеть получила мощнейший бесплатный толчок в поп-культуре, появившись в ключевых сценах фильма «Вам письмо» с Томом Хэнксом и Мег Райан. Компания росла так стремительно, что руководство физически не успевало выстраивать инфраструктуру, балансируя на грани опьянения успехом и операционного хаоса.
Экспансия в Японию: победа над консалтинговым пессимизмом 1:29:40
Параллельно с экспансией на американском рынке Шульц начал задумываться о выходе за рубеж. Европейский рынок он отсек сразу, посчитав, что американской компании будет невозможно конкурировать с вековыми традициями местной кофейной культуры. Фокус сместился на Азию, а точнее — на Японию.
Совет директоров Starbucks встретил идею международной экспансии с жестким сопротивлением. Говарда вынудили нанять стороннее консалтинговое агентство для проведения анализа рынка. Результатом стала огромная аналитическая книга, выводы которой сводились к одному: проект обречен на провал.
Консультанты выделили несколько критических факторов нежизнеспособности Starbucks в Японии:
- Японцы никогда не станут пить кофе на ходу или на улице, так как в местной культуре это считается потерей лица.
- Фирменный строгий запрет Starbucks на курение внутри помещений полностью отпугнет азиатскую аудиторию.
- Запредельно высокая стоимость аренды недвижимости в Токио моментально уничтожит всю юнит-экономику.
Эти доводы лишь разозлили Шульца и заставили его действовать еще более упрямо. Вскоре Starbucks получил написанное от руки письмо от Юдзи-сана, основателя японской ресторанной компании, который был искренне очарован американской сетью. Доверившись интуиции, Шульц согласился на создание совместного предприятия.
Открытие первого зарубежного магазина состоялось в августе 1996 года в престижном токийском районе Гинза при экстремальной 35-градусной жаре и стопроцентной влажности. Шульц безумно переживал, а градус паники вырос, когда в отель сообщили, что телеканал CNN собирается транслировать открытие в прямом эфире.
Прибыв к кофейне в 6 часов утра, Говард обомлел: на улице стояла очередь из 200 человек. Первым посетителем оказался японский студент, проведший у дверей всю ночь. Он не знал английского языка, но, подбежав к кассе, четко произнес фразу: «Double tall latte».
Япония стала абсолютным триумфом с первой секунды. Вопреки прогнозам дорогостоящих консультантов, уже через несколько месяцев фирменный стакан с зеленой русалкой превратился в главный модный аксессуар на улицах Токио. И хотя ближе к концу рассматриваемого периода собеседники вскользь упомянули о выходе на рынок Китая в 1999 году, который в будущем потребует радикальной децентрализации управления, именно японский прорыв доказал: глобальная привлекательность бренда способна преодолевать любые культурные барьеры.
🚀 Возвращение Говарда Шульца и спасение Starbucks 1:44:27
Когда в начале 2008 года Говард Шульц вернулся на пост CEO Starbucks, компания находилась на грани катастрофы. За время его отсутствия — когда у руля стояли другие руководители — Starbucks столкнулся с чередой операционных неудач, усугубленных глобальным финансовым кризисом. Шульц вспоминает, что реальное положение дел оказалось гораздо хуже, чем он предполагал: рыночная капитализация компании упала с 30 до менее чем 7 миллиардов долларов, а темпы роста замедлились.
Осознав, что компания была всего в семи месяцах от банкротства, Шульц принял ряд тяжелых, но необходимых решений. Он закрыл около тысячи убыточных торговых точек, которые, по его оценке, вообще не следовало открывать. В этот период он выступал перед сотрудниками с искренними извинениями, открыто признавая, что руководство «подвело» команду, пытаясь спасти будущее бренда.
Для того чтобы выправить курс, Шульц решил вернуться к истокам — «человечности» бренда. Он понимал, что Starbucks всегда строился как компания, ориентированная на высокие результаты через призму заботы о людях. Ключевым моментом трансформации стала встреча с 10 000 менеджерами магазинов в Новом Орлеане, где Шульц не побоялся сказать правду о критическом состоянии бизнеса. Он предложил простую формулу: если каждый магазин сможет привлечь всего на 10–11 дополнительных клиентов в день, обеспечив им исключительный уровень обслуживания, компания сможет вернуться к росту. Этот подход позволил «разбить» масштабную проблему на понятные действия для каждого партнера, что помогло Starbucks совершить невероятный разворот менее чем за год.
📱 Мобильное приложение: между удобством и «эффектом мош-пита» 1:58:24
Внедрение мобильного приложения стало важнейшим технологическим скачком в истории Starbucks, трансформировав компанию в одного из самых технологичных ритейлеров мира. Приложение, запущенное в 2009 году, было невероятно успешным инструментом: сегодня около 33% всех заказов оформляются через него. Оно также создало уникальную финансовую модель, позволив компании привлекать миллиарды долларов в виде предоплаты на подарочные карты — по сути, получая беспроцентные кредиты от клиентов.
Однако, по словам Шульца, именно мобильное приложение стало «главным ахиллесовым пятою» Starbucks. Хотя технология принесла удобство, она начала разрушать саму суть Starbucks как «третьего места» — пространства для общения и уюта. Когда поток заказов через приложение стал слишком интенсивным, это привело к возникновению «эффекта мош-пита» в кофейнях.
Основные проблемы, вызванные избыточной цифровизацией:
- Утрата интимности: Обилие заказов из приложения заставляет бариста работать в режиме конвейера, из-за чего они часто даже не могут поднять глаза на гостя.
- Деперсонализация: Процесс заказа становится сугубо транзакционным, лишая бренд той самой «нуждающейся в заботе» атмосферы, которая была заложена в его фундамент.
- Операционный хаос: Клиенты, сделавшие заказ в приложении, часто сталкиваются с задержками и путаницей, что создает дополнительную тревожность и недовольство.
Шульц подчеркивает, что компания не инвестировала в адаптацию физического пространства магазинов под скорость мобильных заказов, что привело к разрыву между «соблазнительной» финансовой выгодой приложения и качеством клиентского опыта. Успех, который когда-то помог компании выжить, начал «съедать» её ядро, что требует от современного менеджмента Starbucks поиска нового баланса между технологичностью и сохранением человеческого лица бренда.
Ранее в разговоре Говард Шульц также затрагивал тему своего ухода с поста CEO в 2000 году, передачу полномочий Джиму Дональду и советы, полученные от Стива Джобса относительно формирования команды лидеров.
💳 Капитал в чашке: финансовый феномен Starbucks и децентрализация в Китае 2:07:42
Банк, который варит кофе: подарочные карты как беспроцентный кредит 2:07:42
Ранее в разговоре собеседники подробно касались того, как мобильное приложение изменило пользовательский опыт, порой превращая уютные кофейни в конвейер для выдачи онлайн-заказов. Однако у цифровизации и системы Mobile Order & Pay обнаружилась обратная, колоссальная экономическая выгода, превратившая Starbucks в один из крупнейших неформальных финансовых институтов мира.
Когда клиент регулярно покупает латте за 6 долларов с помощью обычной карты Visa, платежная система и банк удерживают около 30 центов комиссии с каждой транзакции. Чтобы избежать этих постоянных издержек, Starbucks изящно перестроил модель: компания предложила пользователям приобретать фирменные подарочные карты номиналом 25 долларов и платить уже с них. В результате три из четырех визитов за кофе полностью освобождаются от банковских комиссий.
Но главный финансовый прорыв заключался в другом. Миллионы клиентов фактически авансируют компанию, аккумулируя на ее счетах миллиарды долларов. Эти средства превращаются в гигантский «флот» — беспроцентный кредит, который Starbucks волен использовать для пополнения операционного капитала, строительства новых точек и глобального развития. Говард Шульц признает этот феномен, хотя и делает оговорку: как приверженец традиционной атмосферы «третьего места», он лично был бы готов пожертвовать частью этой безупречной экономики ради возвращения к истокам живого общения и премиального опыта.
Сегодня Starbucks оперирует на невероятной высоте: годовая выручка компании достигла 36 миллиардов долларов при чистой прибыли в 4,1 миллиарда. И удержать этот масштаб помогает жесткий отказ от традиционного франчайзинга по модели McDonald's. Франшиза, по мнению Шульца, неизбежно размывает корпоративную культуру. Вместо этого на международных рынках компания делает ставку на совместные предприятия (Joint Ventures). В таких партнерств — будь то работа с Альберто Торадо в Латинской Америке, Мухаммедом Альшайей на Ближнем Востоке или Tata Group в Индии — Starbucks полностью контролирует обжарку кофе, рецептуру и дизайн, а операционное управление передает локальным партнерам, понимающим местный контекст. Это позволяет сохранять человечность бизнеса даже при штате в 450 тысяч сотрудников.
Китайский прорыв Белинды Ванг: победа над сиэтлским контролем 2:15:19
В 2010-х годах международная экспансия Starbucks вышла на пиковые мощности, и главным плацдармом этого роста стал Китай. Статистика экспансии поражает: если в 2011 году в Поднебесной насчитывалось всего 500 точек, то к 2017 году их число взлетело до 3000. В один лишь 2017 год новые кофейни открывались в Китае каждые 15 часов. Сегодня этот рынок обеспечивает компании около 7000 локаций, генерируя внушительные 18% всей глобальной выручки бренда.
Однако этот триумф едва не обернулся катастрофой из-за чрезмерной централизации. Изначально Сиэтл пытался жестко контролировать каждый шаг на рынке с укоренившейся чайной культурой, где люди исторически не пили кофе по утрам и предпочитали рис на завтрак. Менеджеры из США, никогда не бывавшие в Китае, пытались формировать меню завтраков из черничных маффинов, полностью проваливая локальное позиционирование и выбор недвижимости.
Спасением для бизнеса стал приход Белинды Ванг — первоклассного оператора, уже доказавшего свою эффективность в Сингапуре и Гонконге. Она поставила Говарду Шульцу жесткий ультиматум: она возьмется за дело только при условии полной децентрализации управления. Ванг потребовала полностью исключить штаб-квартиру в Сиэтле из цепочки принятия решений, замкнув отчетность напрямую на Шульца и руководителя международного направления Джона Калвера.
Получив карт-бланш, Белинда Ванг радикально перестроила стратегию и совершила переворот в корпоративной культуре. Самым прорывным шагом стала адаптация социальной политики под китайские ценности. Ванг добилась от китайского правительства и страховых компаний беспрецедентного одобрения: Starbucks стал первой иностранной компанией, предоставившей медицинскую страховку не только сотрудникам («партнерам»), но также их родителям, бабушкам и дедушкам. Для китайского общества, построенного на культе сыновней почтительности, это стало мощнейшим триггером лояльности. Правительственные чиновники были настолько заинтригованы, что лично расспрашивали руководство компании о причинах столь щедрого шага.
Говард Шульц вспоминает, что эта инициатива идеально легла на базовую философию бренда, ставящую гуманность выше сиюминутной выгоды. Подобные «моменты импринтинга» происходили в компании регулярно — начиная с истории конца 1980-х, когда Starbucks полностью оплатил лечение сотрудника Тома Кэрригана из Сиэтла, у которого диагностировали СПИД, ставший тогда аналогом проказы. Несмотря на современные вызовы, включая послековидный кризис и сложные процессы профсоюзного движения в США, Шульц убежден: компания побеждает только тогда, когда превосходит ожидания своих людей в зеленых фартуках. Децентрализованный подход Белинды Ванг доказал, что универсальные человеческие ценности работают на любом континенте, если убрать жесткие рамки корпоративного контроля.
☕️ Театр кофе: от фабрики Вилли Вонки до покорения Милана 2:31:06
Шоколадная фабрика для кофе: борьба с повсеместностью 2:32:42
Говард Шульц называют формат Roastery самым предпринимательским и творческим проектом в истории Starbucks. К 2013 году руководство четко осознало: главный враг крупного бренда — его собственная повсеместность (ubiquity). Когда кофейни находятся на каждом углу, уникальность размывается, превращаясь в обыденную транзакцию. Чтобы вернуть бренду былой романтизм и премиальный статус, Говард Шульц собрал самых креативных сотрудников у себя дома. К удивлению команды, он просто включил им классический фильм «Вилли Вонка и шоколадная фабрика» с Джином Уайлдером.
Замысел состоял в том, чтобы перенести дух безумного кондитерского театра в кофейный мир. Так родился концепт Roastery — огромных пространств, где производство переплетено с развлечением. Первый флагман площадью 30 000 квадратных футов открылся в Сиэтле. Это был чистый «театр кофе»: зерна обжаривались прямо на глазах у посетителей, перемещаясь по прозрачным трубам под потолком, наполняя залы невероятным ароматом.
Сегодня глобальная сеть флагманских «театров кофе» включает шесть ключевых мегаполисов мира:
- Сиэтл — первопроходец формата, ставший отправной точкой новой премиальной эпохи;
- Шанхай — гигантский комплекс площадью 40 000 квадратных футов в самом сердце Китая;
- Нью-Йорк — концептуальное пространство в модном районе Митпэкинг;
- Токио, Чикаго и Милан — финальные точки экспансии, закрепившие статус бренда.
Хотя с чисто экономической точки зрения такие масштабы сложны в управлении, Шульц никогда не рассматривал их как классический ритейл. Ранее в разговоре упоминалась стратегия «рекламных щитов», и Roastery стали их абсолютным воплощением. Посмотреть на этот феномен приезжали даже иконы мирового бизнеса: Бернар Арно лично изучал качество кожаной прошивки перил в сиэтлском флагмане, удивляясь уровню детализации.
Прорыв в Милан: возвращение к истокам через Blackstone 2:34:44
Выход на итальянский рынок долгое время оставался для компании внутренним табу. Ранее собеседники уже касались судьбоносной поездки Шульца в Милан, где он впервые подсмотрел культуру эспрессо-баров, однако открывать физические точки в Италии компания не решалась десятилетиями. Шульц был убежден: Starbucks не завоевал права предлагать свой продукт на рынке, который довел кофейные традиции до абсолюта, пока не создаст нечто безупречное. Появление формата Roastery изменило всё — именно Милан должен был стать главной «святыней» проекта.
Поиск локации в столице моды превратился в детективный квест. Местные партнеры из семьи Прази раз за разом предлагали коммерческую недвижимость, но Говард отвергал варианты. Прогуливаясь по площади Кордузио, Шульц наткнулся на великолепное пустующее здание бывшей почты. Итальянские брокеры заявили, что получить его невозможно, поскольку во время финансового кризиса правительственные объекты ушли в портфели закрытых фондов прямых инвестиций.
Шульц проявил настойчивость и выяснил, что конечным владельцем здания является американский гигант Blackstone. Говард тут же вылетел в Нью-Йорк к топ-менеджеру фонда Джону Грею. Грей незадолго до этого посещал Сиэтл, видел местный Roastery своими глазами и моментально оценил потенциал синергии. Сделка состоялась. Миланский Roastery открыл двери для традиционных итальянских кофеен, которых теперь в стране насчитывается более тридцати. И главным маркером успеха стало то, что самым продаваемым напитком там является классический эспрессо, приобретаемый самими итальянцами, а не туристами.
Масштабирование человечности и craft-статус бариста 2:41:19
В ответ на критику о том, что бизнес Starbucks держится на продаже вызывающего привыкание кофеина, Говард Шульц подчеркивает: ключевым фактором успеха всегда оставался опыт и беспрецедентный уровень кастомизации. Клиенты получили возможность конструировать напитки полностью под себя, самостоятельно диктуя финальную стоимость продукта за счет добавок. Как упоминалось ранее в контексте мобильного приложения, технологии лишь ускорили этот процесс, избавив людей от неловкости при заказе сложных позиций.
«Внутри компании используют цифру в 100 000 различных вариаций напитков, которые готовятся на постоянной основе».
Такой индивидуальный подход накладывает колоссальную нагрузку на персонал, однако именно он возводит работу бариста в ранг искусства. В отличие от ресторанного фастфуда, где «переворачивание бургеров» считается низкоквалифицированным трудом, профессия бариста в Starbucks приобрела социальную добродетель и уважение. Личный контакт, знание имен постоянных гостей и даже кличек их собак в зоне драйв-тру превращают покупку в «магический танец», стирающий ощущение безликой транзакции. Повсеместность бренда превращается из врага в союзника, когда масштаб компенсируется локальной человечностью в каждой конкретной точке.
Инвестиции в людей и миф о 100 магазинах 2:51:35
Человечность внутри сети подкрепляется прагматичной заботой о сотрудниках. Показатель удержания кадров в Starbucks в два раза превышает среднерыночный уровень по индустрии ритейла. Наряду с внедренной ранее системой Beanstock и медицинским страхованием, важнейшей вехой последних двадцати лет стало партнерство с Университетом штата Аризона (ASU) под руководством Майкла Кроу. Программа College Achievement Plan позволила тысячам партнеров компании бесплатно получить полноценное четырехлетнее высшее образование за счет работодателя, доказав, что бизнес обязан нести глубокую социальную ответственность.
Культура спешелти-кофе в США фактически была создана Starbucks с нуля. Развитие независимых кофеен «третьей волны» не отняло у гиганта долю, а лишь расширило культуру потребления, привлекая новых клиентов. Размышляя об альтернативной истории, Шульц соглашается, что без его участия к 1995 году в США все равно возникла бы крупная кофейная сеть, но она пошла бы по пути жесткой коммодитизации вроде Dunkin' Donuts.
Любопытно, что на старте никто в компании не планировал строить глобальную империю. В самом первом бизнес-плане для инвесторов Шульц заложил цель всего в 75 точек, при этом лично замазывая первоначальную цифру «100» штрихом, чтобы не пугать вкладчиков излишней амбициозностью. И лишь последующий международный прорыв, начавшийся с экспансии в Японию, заставил руководство полностью переписать масштаб своего видения.
☕ Ловушка преемственности и истинная душа Starbucks 2:55:56
Бремя основателя и синдром игры в обороне 2:56:22
Магия бизнеса, ведомого основателем, уникальна: лидер у руля обладает карт-бланшем от акционеров и сотрудников на самые безумные риски, ведь без его видения компания бы просто не существовала. Однако у этой медали есть обратная сторона. Со временем организация начинает чрезмерно полагаться на фигуру создателя, что превращается в нездоровую зависимость и атрофирует самостоятельность менеджмента. По мнению Говарда Шульца (Howard Schultz), когда основатель уходит, большинство компаний теряют не только предпринимательскую ДНК, но и критически важную способность играть «в атаке». Самое опасное, что может произойти с корпорацией — это переход в глухую оборону из-за страха совершить ошибку и потерпеть неудачу. Эта болезнь часто сопровождается другим недугом — высокомерием (hubris), слепой верой в то, что успех гарантирован вам по праву, и организация просто неспособна оступиться.
Анализируя свои прошлые ошибки в кадровой политике, Говард Шульц признает, что первая попытка передачи власти в конце 1990-х годов сорвалась из-за его собственной недальновидности. Он не поверил Орину Смиту, когда тот предупреждал, что готов руководить лишь пару лет, и самонадеянно рассчитывал удержать его на пять или десять лет. В результате компания оказалась не готова к поиску преемника внутри организации. Последующее привлечение Джима Дональда со стороны совпало с началом глобального финансового кризиса, что лишь усугубило ситуацию. Шульц берет вину на себя, констатируя, что не уделил должного внимания распознаванию и бережному выращиванию внутренних талантов, способных сохранить дух компании. Ранее в разговоре они уже касались кризиса 2008 года и того, как основателю пришлось экстренно спасать свое детище, но корни проблемы преемственности крылись гораздо глубже.
Сверхсложная экосистема под управлением менеджеров 3:02:04
Сложность управления Starbucks феноменальна, поскольку компания одновременно оперирует в нескольких совершенно разных и масштабных индустриях. Во-первых, это колоссальный сельскохозяйственный бизнес: закупки ведутся в 30 странах-производителях по всему миру, что ставит сеть в прямую зависимость от непредсказуемых погодных условий и геополитических рисков. Во-вторых, это сложнейшее производство. Кофе из каждой страны обладает своим уникальным проприетарным профилем вкуса, требующим индивидуального подхода к обжарке, а создание бленд-купажей напоминает работу виноделов и превращается в настоящее искусство.
Помимо этого, Starbucks совмещает в себе роли глобального ритейлера и оптовика, управляет совместными предприятиями в 80 странах мира, включая партнерства с такими гигантами, как Nestle и PepsiCo. Ранее в интервью упоминалось, что Starbucks функционирует и как масштабный финансовый институт, но главным вызовом Говард считает человеческий фактор. Это бизнес, завязанный на людях: руководство должно ежедневно мотивировать, контролировать и создавать возможности для почти 500 000 сотрудников. На публичную компанию давит груз завышенных ожиданий рынка, ведь общество привыкло, что каждый год бренд должен становиться лучше. Для Шульца Starbucks — это не просто строчки в отчетах, а хрупкая экосистема, к которой он относится так же трепетно, как к собственной семье.
Возвращение 2022 года и борьба с корпоративной посредственностью 3:06:41
В апреле 2022 года Говард Шульц был вынужден нарушить свои планы и в третий раз вернуться на пост временного СЕО по просьбе совета директоров, когда стало очевидно, что компания погружается в экзистенциальный кризис. Вернувшись, он обнаружил критический уровень недоинвестирования в операционную деятельность, длившийся на протяжении четырех-пяти лет, и порочную практику выкупа акций (stock buybacks), которая использовалась исключительно для искусственного раздувания прибыли на акцию (EPS). В первый же день Шульц принял радикальное решение — полностью приостановил обратный выкуп акций, несмотря на предсказуемое падение котировок. Высвободившиеся средства, превышающие 2 миллиарда долларов, были перенаправлены на инвестиции в персонал и поддержку партнеров в зеленых фартуках. За год ему удалось стабилизировать операции и вернуть бизнес на траекторию здорового роста.
Следующим шагом стал новый процесс поиска СЕО, в результате которого совет директоров выбрал Лаксмана Нарасимхана. Шульц одобрил его кандидатуру, однако спустя год признал, что компания не продемонстрировала должного уровня исполнения. Наблюдая за падением выручки и прибыли со стороны, Говард опубликовал в LinkedIn резонансное открытое письмо «Душа бренда» (The Soul of the Brand). Он подчеркивает, что не имеет никаких операционных амбиций и категорически не планирует возвращаться на пост генерального директора. Его письмо было не атакой, а экспертным предостережением: руководство и совет директоров несут прямую ответственность за то, что бренд начинает дрейфовать в сторону серости и посредственности, теряя свой былой блеск.
Кофейная компания, обслуживающая людей: возвращение к истокам 3:12:21
Главная рекомендация Шульца для преодоления кризиса звучит как фундаментальный манифест: «Мы не питьевая компания, которая подает кофе. Мы кофейная компания, которая обслуживает людей». Потребители сегодня остро нуждаются в подлинном человеческом контакте, и бизнес должен оцениваться через призму клиентского опыта, а не только сухих транзакций. Трансформация потребительского поведения очевидна — сегодня около 70% всех заказов приходится на холодные напитки, тогда как в первое десятилетие существования сети этот показатель равнялся абсолютному нулю. Компания обязана адаптироваться под запросы гостей, даже если это вступает в конфликт с первоначальной пуристской концепцией итальянского бара, где не было стульев и играла исключительно опера.
Однако диджитализация таит в себе скрытую угрозу. Ранее собеседники подробно разбирали запуск мобильного приложения, но на текущем этапе Говард бьет тревогу: цифровой сервис превратился в «взбесившийся поезд», который размывает целостность и уникальность физического опыта Starbucks. Автоматизация процессов не должна превращать кофейни в безликие конвейеры по выдаче стаканчиков. Бренд обязан оставаться «третьим местом», сохраняя фокус на самом кофе и на магии общения. Несмотря на текущие трудности, Шульц сохраняет непоколебимую веру в жизнестойкость компании и преданность людей, которые с гордостью носят зеленый фартук.
