Основатель крупнейшего производителя матрасов Askona Владимир Седов и генеральный директор компании Роман Ершов в интервью каналу Forbes рассказали о преодолении беспрецедентного кризиса, вызванного пандемией COVID-19. В центре сюжета — личный опыт борьбы Седова с коронавирусом, экстренная перестройка производства под выпуск медицинских масок и изобретение уникального формата продаж в условиях жесткого локдауна. Этот материал подробно раскрывает, как многомиллиардный бизнес трансформирует свои процессы, почему сорвалась многолетняя сделка со шведскими инвесторами и как компания готовится к долгосрочным изменениям рынка.
🦠 Личный фронт: борьба основателя с неизвестным вирусом 0:00
Владимир Седов стал одним из первых крупных российских предпринимателей, открыто перенесших коронавирусную инфекцию в тяжелой форме. По его словам, заболевание оказалось крайне сложным из-за своей неизученности, а его долгосрочные последствия для организма еще только предстоит оценить фундаментальной науке. Описывая физическое состояние на пике болезни, Седов отметил, что если сложить вместе все боли, перенесенные им за 54 года жизни, и умножить эту цифру на десять, то получится примерная картина течения заболевания.
Клиническая картина развивалась стремительно: несмотря на отсутствие критической температуры в первые дни, внутреннее самочувствие ухудшалось, напоминая состояние «после столкновения с поездом». Через несколько дней вирус поразил центральную нервную систему, вызвав спутанность сознания. Врачи зафиксировали опасное развитие сценария, после чего Седов был экстренно госпитализирован.
Основатель Askona проходил лечение в собственном Первом клиническом медицинском центре в Коврове, который компания построила за пять лет до описываемых событий. Пациенту потребовалась кислородная поддержка, однако до подключения к аппарату искусственной вентиляции легких (ИВЛ) дело не дошло. Проведя две недели в стационаре и еще неделю на домашнем карантине, предприниматель вернулся к дистанционному управлению бизнесом.
Анализируя мировую готовность к пандемии, Седов выделил ключевые факторы, повлиявшие на скорость распространения вируса:
- Уровень санитарной культуры и исторический эпидемиологический опыт страны.
- Объем доступного коечного фонда.
- Обеспеченность системы здравоохранения квалифицированным медицинским персоналом.
По мнению Седова, страны бывшего восточного блока, унаследовавшие советские подходы к вирусологии и жесткие стандарты гражданской обороны, продемонстрировали гораздо более высокую эффективность в сдерживании смертности и ведении пациентов, чем западные государства. Он считает, что этот исторический запас прочности до сих пор помогает системе здравоохранения России удерживать ситуацию в приемлемых рамках.
🛡️ Мобилизация империи: от матрасов к защитным костюмам 6:05
Принадлежащий Седову госпиталь в Коврове интегрирован в общую систему здравоохранения региона. По согласованию с департаментом здравоохранения было принято решение не перепрофилировать его под COVID-19 полностью, а возложить на него миссию по прикрытию гражданского населения по другим патологиям. Поскольку государственные больницы оказались перегружены инфицированными пациентами, частная клиника взяла на себя экстренную помощь по инфарктам, гинекологии, урологии и офтальмологии. Тем не менее, вирус проникает и туда: периодически у экстренных пациентов, поступающих со сторонними диагнозами, тесты выявляют положительный результат, что требует от персонала работы в режиме повышенной биологической защиты.
Параллельно Askona развернула масштабное производство средств индивидуальной защиты (СИЗ). Сигнал к действию пришел от зарубежных партнеров из стран, где эпидемия началась на несколько недель раньше. Осознавая опыт Италии, которая за одну неделю потеряла до 10% медицинского персонала из-за дефицита экипировки, руководство Askona приняло решение действовать незамедлительно.
Перестройка мощностей заняла всего одни сутки. Этому способствовали следующие факторы:
- Наличие больших запасов сырья, используемого в матрасных технологиях.
- Многолетние прямые контакты с поставщиками необходимых нетканых материалов.
- Простая архитектура технологического оборудования, позволившая быстро автоматизировать выпуск.
Создание защитных костюмов шло «по живому» в прямом контакте с практикующими врачами, так как государственные стандарты СИЗ не обновлялись с 1975 года и не учитывали современные материалы. Главный специалист области лично тестировал опытные образцы на передовой. Седов предполагает, что заразился именно во время этих рабочих контактов с медиками, так как весь остальной круг его общения находился в строгой изоляции и показал отрицательные результаты на тестах.
Серьезным барьером стала бюрократическая процедура получения регистрационного удостоверения в Росздравнадзоре. Государственный сектор не имел юридического права закупать несертифицированные изделия, поэтому Askona несколько недель бесплатно отгружала СИЗ в больницы в качестве благотворительной помощи. Оформление документов заняло одну неделю, и еще около полутора недель ушло на логистическую адаптацию регулятора.
Седов убежден, что этот опыт должен заставить Минпромторг и Роспотребнадзор восстановить элементы советской системы «мобилизационного плана». По его мнению, государственные резервы не способны годами хранить миллионы масок на складах — вместо этого коммерческие предприятия должны иметь жесткое предписание, техкарты и регламенты, позволяющие им за 2–3 дня переключить конвейеры со стандартной продукции на выпуск стратегических товаров для чрезвычайных ситуаций.
🛋️ Спасение ритейла: «квази-онлайн» и продавцы-блогеры 13:51
Роман Ершов признался, что при запуске швейного направления менеджмент не думал о маржинальности. Проект преследовал две цели: оставаться полезными стране и обеспечить работой сотрудников, сохранив им стабильный доход. Матрасы и мебель не стали товарами первой необходимости, как туалетная бумага или гречка, поэтому оффлайн-рынок полностью замер. В индустрии традиционно около 85% выручки генерируют физические салоны, куда покупатель приходит лично. Трехкратный рост классических интернет-продаж Askona не мог компенсировать закрытие сотен магазинов по всей стране.
В этих условиях руководство компании внедрило радикально новый канал продаж, получивший название «квази-онлайн». В связи с тем, что около 4000 сотрудников розницы два месяца не имели возможности выходить на рабочие места, их перевели на дистанционный режим из дома.
Технология работы канала строилась следующим образом:
- Продавцы забрали из закрытых салонов рабочие компьютеры и подключились к корпоративным IT-системам.
- Сотрудники вывезли домой образцы тканей, раздаточные материалы и мини-разрезы матрасов.
- Компания запустила таргетированную цифровую рекламу для генерации потока заявок (лидов).
- Продавцы, получая контакты потенциальных клиентов, превратились в своеобразных микро-блогеров: они записывали персональные видеопрезентации, демонстрировали слои матрасов, подбирали ткани и создавали дизайн-проекты в режиме реального времени через мессенджеры.
Этот вынужденный эксперимент превзошел по доходности классический интернет-магазин компании. По итогам первых 19 дней мая общая выручка Askona сократилась всего на 12% по отношению к прошлому году, в то время как большинство конкурентов зафиксировали падение продаж на 50–80%.
Штат группы компаний насчитывает 9,5 тысяч сотрудников. Руководству удалось избежать массовых сокращений. В апреле и мае фиксировалась лишь стандартная для ритейла естественная ротация в размере около 500 человек в месяц, однако открытые вакансии были временно заморожены. Система оплаты труда в Askona является полностью прозрачной и привязана к индивидуальным результатам, поэтому снижение объемов продаж автоматически привело к пропорциональному снижению заработных плат на всех уровнях. В качестве жеста солидарности с коллективом топ-менеджмент компании в первую неделю кризиса выступил с инициативой снизить собственные фиксированные оклады на 50%.
💸 Финансовый заслон: господдержка, налоги и арендные войны 23:42
Ряд ключевых предприятий группы Askona вошел в правительственный перечень системообразующих организаций. Главной и наиболее эффективной мерой поддержки со стороны государства Ершов назвал перенос сроков уплаты налогов (за исключением НДС), в частности, налога на прибыль за первый квартал.
Генеральный директор раскрыл финансовую подоплеку этого шага:
«Мы полностью проели за апрель и май весь кэш, который накопили в виде прибыли за первый квартал и планировали направить на выплату дивидендов акционерам. Весь этот резерв ушел на покрытие кассовых разрывов».
Отсрочка налоговых обязательств до июня-июля позволила компании удержать ликвидность и избежать финансового коллапса. Прямой экономический эффект от реструктуризации и оптимизации стоимости заемного капитала Ершов оценил примерно в 100 миллионов рублей чистой экономии на банковских процентах.
При этом Седов выступил с критикой банковского сектора, заявив, что декларируемые правительством льготные кредиты на оборотные средства под 2% на практике остаются малодоступными. По его словам, два главных государственных банка страны «не горят желанием» выдавать эти ресурсы и затягивают переговоры. Ершов добавил, что если рыночный поток не восстановится в ближайшие месяцы, у бизнеса не останется других инструментов, кроме жесткого сокращения всей затратной части под фактический уровень доходов.
Острый конфликт развернулся вокруг арендных обязательств. Розничная сеть Askona представлена не только в России, но и в ряде зарубежных стран:
- Латвия
- Румыния
- Украина
- Грузия
- Монголия
- Кипр
Руководство заняло жесткую позицию: в период действия карантинных ограничений компания не выплатила ни одной копейки за аренду закрытых торговых точек ни в одной юрисдикции мира, невзирая на статус, размеры и переговорную силу владельцев недвижимости. Высокая эффективность альтернативных каналов («квази-онлайн») дает менеджменту уверенность в этих переговорах. Ершов прогнозирует глубокий кризис и «войну с большими потерями» между ритейлерами и девелоперами сразу после открытия торговых центров, если государство не вмешается и не зафиксирует правила игры на законодательном уровне.
Сравнивая международный опыт поддержки, топ-менеджеры отметили, что зарубежные подразделения Askona в США и Германии получили прямые невозвратные денежные субсидии на счета. В США государственные выплаты составили 1200 долларов на одного сотрудника, что позволило закрыть 80% фонда оплаты труда розничной сети. В Германии субсидии покрыли около 70% средних заработных плат. В то же время на Кипре и в России объемы прямой безвозмездной финансовой помощи бизнесу оказались минимальными.
🌍 Стратегический разворот: шведский тупик и покорение Европы 39:22
Первый квартал текущего года Askona завершила с ростом выручки на 15% к аналогичному периоду прошлого года. Апрель принес падение оффлайн-продаж на 52%, однако в мае, благодаря оперативной перестройке, падение замедлилось до 17–19%. Базовый сценарий компании на второе полугодие является консервативным и предполагает падение емкости мебельного рынка до 50% в денежном выражении. По итогам прошлого года выручка Askona составила чуть более 33 миллиардов рублей; в текущем году менеджмент ставит задачу удержаться на уровне прошлого года или показать незначительный рост за счет поглощения долей ослабевших конкурентов.
В прошлые кризисы (2008 и 2015 годов) Askona выстояла благодаря диверсификации: запуск производства диванов в 2014 году компенсировал падение спроса на матрасы на 35%. В текущих реалиях крупных незанятых продуктовых ниш не осталось, поэтому стратегия смещается в сторону агрессивного изменения самого продукта. Компания намерена оптимизировать существующие модели, переориентировав их с внешней эстетики и дорогого декора на максимальную долговечность, практичность и ценовую доступность, что отвечает ключевым ожиданиям потребителей в кризис.
Важные изменения происходят в структуре собственности. Начиная с 2010 года, Владимир Седов планомерно реализовывал стратегию постепенного выхода из бизнеса, продавая пакеты акций шведскому отраслевому гиганту Hilding Anders Group. Однако этот юридически зафиксированный сценарий зашел в тупик. Askona росла опережающими темпами, демонстрируя высокую маржинальность, из-за чего рыночная стоимость оставшегося у Седова пакета акций стала слишком высокой для шведских партнеров.
В итоге стороны заморозили статус-кво: Седов остается крупным акционером без обязательств по выходу. Более того, сейчас ведутся обратные переговоры об изменении долей, которые временно приостановлены из-за острой фазы пандемии. Седов подчеркнул, что у него вернулся «аппетит к этому бизнесу». Компания форсирует экспансию на рынки дальнего зарубежья, понимая, что покупательная способность внутри СНГ будет восстанавливаться долго. Два года назад началась работа в странах Евросоюза. Седов отметил, что европейский рынок матрасов крайне фрагментирован — в отличие от США, где пять игроков контролируют до 80% индустрии, в Европе в каждой стране своя конкурентная среда, что открывает для Askona большие возможности.
Трансформируется и философия продукта. Около семи-восьми лет назад в компании произошел ментальный сдвиг. Команда отказалась от восприятия матраса как простого элемента мебели. Концепция строится вокруг идеи, что человек проводит в постели 8 часов в сутки, и это время не должно быть «бесполезно выброшенным на помойку». Бренд позиционирует себя как создатель экосистемы для здорового сна, где каждая минута контакта тела с поверхностью работает на восстановление организма.
🏙️ Лайфстайл будущего: Доброград и предпринимательский дух 47:28
Другой масштабный проект Владимира Седова — строительство первого в России частного города Доброград — получил неожиданный импульс в период самоизоляции. Проект изначально задумывался как город с принципиально новой культурой человеческих коммуникаций, экологией и безопасностью.
Во время жесткого локдауна в Доброграде были зафиксированы две уникальные «слепые» покупки недвижимости. Покупатели ни разу не посещали объект физически, приняв решение исключительно на основе удаленного изучения контента и концепции поселения. Пандемия наглядно продемонстрировала, что жесткая привязка сотрудника к офису в мегаполисе уходит в прошлое, а массовый переход профессий в дистанционный формат позволяет человеку выбирать место для жизни, исходя из соображений комфорта, а не близости к работодателю. Инфраструктурные инвестиции в создание Доброграда, рассчитанного на 50 тысяч населения, Седов оценил в десятки миллиардов рублей.
Резюмируя итоги беседы, Седов и Ершов выразили солидарность в том, что текущий кризис — оптимальное время для запуска новых бизнес-проектов. Компании со старыми инертными моделями управления, не сумевшие сформировать внутри себя гибкую культуру изменений и страсть к исследованию запросов потребителя, неизбежно покинут рынок. На их месте образуются глубокие рыночные ниши, которые займет новое поколение лидеров.
Владимир Седов, начинавший свой путь в эпоху тектонических сдвигов ранней постсоветской России, заключил:
«Вообще не существует такого понятия, как хорошее время создавать бизнес или нехорошее. Каждое время имеет свои плюсы и минусы. Если ты предприниматель по духу, ты хочешь и готов что-то построить, пробить свое окно и доказать, что можешь дать полезное потребителю — время не имеет никакого значения. Это может быть любой год, любой месяц и любая страна».
