В новом выпуске подкаста Ленни (Lenny) бизнес-консультант и автор бестселлера «Игра на победу» (Playing to Win) Роджер Мартин (Roger Martin) объясняет, почему большинство компаний на самом деле не имеют стратегии, а лишь «играют, чтобы играть». Он детально разбирает свой авторский фреймворк из пяти вопросов, который помогает любому сотруднику — от менеджера продукта до CEO — принимать решения, приносящие реальную прибыль и лояльность клиентов.
🎓 Почему стратегия — это сложно и чему не учат в бизнес-школах 0:00
По мнению Роджера Мартина, стратегия считается трудной дисциплиной по двум причинам: она требует интегративного мышления (нужно увязать множество факторов воедино) и она эмоционально пугает, так как заставляет отказываться от одних возможностей в пользу других .
Гость утверждает, что современное образование в ведущих бизнес-школах только усугубляет ситуацию. В академической среде доминирует «ресурсоориентированная концепция» (Resource-Based View, RBV), которую Роджер Мартин называет «глупой теорией», не имеющей практического применения . По его словам:
- Теория RBV утверждает: если вы создадите ресурсы, клиенты придут сами. Однако она не дает ответа, в какие именно ресурсы инвестировать .
- Эта концепция стала популярной в вузах из-за «зависти академиков» к Майклу Портеру, который доминировал в 1980-х годах со своей теорией позиционирования .
- В 49 из 50 ведущих бизнес-школ США невозможно получить работу преподавателя, если вы не «поклянетесь в верности» теории RBV .
Роджер Мартин приводит в пример компанию Proctor & Gamble, где 10% действующих CEO из списка S&P 500 начинали свою карьеру . Причина такого успеха, по его мнению, в том, что в P&G стратегические решения принимаются на всех уровнях — даже бренд-менеджер на четыре уровня ниже CEO обучается мыслить стратегически, а не просто «исполнять» .
🌊 Каскад стратегического выбора: 5 ключевых вопросов 19:30
Роджер Мартин определяет стратегию как интегрированный набор выборов, который заставляет клиента совершить желаемое действие . Он подчеркивает: компания контролирует свои расходы и заводы, но не контролирует кошелек клиента. Задача стратегии — сделать так, чтобы клиент сам захотел отдать вам деньги .
Для этого необходимо последовательно ответить на пять вопросов «Каскада выбора»:
- Каковы наши победные амбиции? Что именно мы хотим достичь? Это задает контекст для всех остальных решений .
- Где мы будем играть? На каком поле, в каких регионах, для каких сегментов покупателей и через какие каналы дистрибуции .
- Как мы победим? Как мы станем либо лучше конкурентов в создании ценности, либо обеспечим более низкие издержки .
- Какими способностями мы должны обладать? Какие уникальные навыки или активы нужны, чтобы реализовать выбранный способ победы .
- Какие системы управления необходимы? Как мы будем поддерживать и развивать эти способности .
Гость отмечает, что многие компании совершают ошибку, выбирая место для игры по принципу «там большой рынок». Он считает это худшей причиной для инвестиций. Правильный подход — идти туда, где клиенты чего-то лишены и вы можете удовлетворить эту нужду лучше других .
🏆 Две дороги к победе: Дифференциация или Низкие издержки 23:28
Роджер Мартин настаивает: в бизнесе существует только два фундаментальных способа победить. Вы должны быть либо дешевле всех (Cost Leadership), либо отличаться от всех (Differentiation). Компании, застрявшие посередине, обречены на медленное угасание под давлением «буллинга» со стороны лидеров .
Примеры успешных стратегий:
- Lego: Компания забирает 80–90% роста всей категории игрушек в последние 10 лет . Для детей магазин, где нет Lego, — это не магазин игрушек. Это пример экстремальной дифференциации бренда .
- Vanguard: Управляет активами на $9 трлн, побеждая за счет самых низких издержек в индустрии (Low Cost), что позволяет им брать минимальную комиссию .
- Southwest Airlines: Единственная авиакомпания США, которая стабильно зарабатывала прибыль выше стоимости капитала на протяжении полувека . Их модель низких издержек (один тип самолетов 737, прямые рейсы без хабов, отказ от турагентов) невозможно скопировать частично — конкуренты вроде Continental Lite пытались и провалились .
Роджер Мартин подчеркивает: если вы не можете победить ни по цене, ни по качеству/бренду, вам нужно либо сменить поле игры, либо закрыть бизнес .
🏰 Рвы и уникальные способности: Кейсы Westlaw и Four Seasons 34:01
Стратегия без уникальных способностей (capabilities) — это просто мечта. Роджер Мартин приводит примеры того, как операционные решения создают непреодолимые «рвы» (moats) для конкурентов:
- Westlaw (информационная система для юристов): Их преимущество строилось десятилетиями. 1500 штатных юристов ежедневно пишут аннотации к судебным делам, используя уникальную систему ключевых слов . Чтобы догнать их, конкуренту пришлось бы нанять армию юристов и ждать 50 лет, пока новые поколения студентов привыкнут к другой системе .
- Four Seasons: В 80-х годах они приняли решение выйти из владения недвижимостью, чтобы сфокусироваться исключительно на управлении отелями . Их «способ победы» — сервис, который заменяет гостю дом. Чтобы реализовать это, они создали уникальную систему управления кадрами: текучка персонала в Four Seasons составляет 10% против 80% в среднем по индустрии . Это позволяет сотрудникам учиться годами и оказывать персонализированный сервис, который невозможно стандартизировать в «правилах» .
🥊 Контрпозиционирование и «Клиентский прилив» 1:03:04
Гость обсуждает концепцию «контрпозиционирования» Гамильтона Хелмера: создание такой модели бизнеса, которую лидеру рынка будет больно копировать из-за угрозы его текущим доходам (дилемма инноватора).
- Olay против Clinique: Когда P&G перезапускали бренд Olay, их главным конкурентом был Clinique (Estée Lauder) . Если бы Estée Lauder вывела Clinique в масс-маркет каналы, чтобы убить Olay, они бы уничтожили имидж своего бренда и разозлили престижные универмаги, где продаются их другие марки. В итоге они предпочли не реагировать, и Olay стал лидером рынка .
- Google и AI: Роджер Мартин считает, что Google сейчас находится в ловушке. Синие ссылки приносят триллионы, а прямые ответы AI разрушают рекламную модель . Его совет: «Нельзя сдержать прилив». Если клиенты хотят искать иначе, они уйдут.
- Microsoft: В прошлом компания злоупотребляла монополией Windows и игнорировала нужды пользователей. В результате их доля на рынке операционных систем для смартфонов упала до 0,4%, а для планшетов — до 4% . Клиентский «прилив» просто обтек их монополию через новые устройства.
🛠 Практические советы: Улучшение вместо совершенства 1:14:36
Для тех, кто чувствует себя перегруженным сложностью стратегии, Роджер Мартин предлагает концепцию «Betterment» (улучшение) :
- Найдите самый болезненный разрыв: Где текущие результаты сильнее всего отличаются от желаемых .
- Используйте каскад: Что можно изменить в «Где играть» или «Как побеждать», чтобы закрыть именно этот разрыв .
- Итерация: После устранения одного разрыва переходите к следующему.
Роджер Мартин утверждает, что не существует «прирожденных стратегов». Все великие лидеры, такие как Э. Г. Лафли (P&G) или Йорген Виг Кнудсторп (Lego), просто практиковались в принятии стратегических решений десятилетиями до того, как стали CEO . «Стратегия — это мышца, которую нужно тренировать, и худшее, что можно сделать — это ждать „подходящего момента“, занимаясь текучкой» .
