Питер Вагнер, сооснователь фонда Wing и ветеран венчурной индустрии с 27-летним стажем, прошел путь от первых дней интернета в Accel до создания специализированного фонда для B2B-технологий. В беседе с Гарри Стеббингсом он анализирует эволюцию рынка, объясняет, почему «разгневанные» инсайдеры становятся лучшими фаундерами, и признается в самой дорогой ошибке в истории Snowflake.
🚀 Начало пути: от 3D-графики до Accel 0:39
Питер Вагнер попал в венчурный бизнес почти случайно в июле 1996 года . Проработав четыре года менеджером по продукту в Silicon Graphics (SGI), он искал работу в стартапе, но в процессе общения с инвесторами получил предложение присоединиться к Accel . В то время индустрия находилась на пороге интернет-бума: IPO Netscape уже состоялось, и рынок был крайне плодородным .
В начале карьеры в Accel Питер Вагнер сразу столкнулся с первыми успехами, что, по его собственному признанию, стало «палкой о двух концах» . С одной стороны, это создало репутацию среди фаундеров, с другой — позволило пропустить важные уроки, которые пришлось усваивать позже, во время краха доткомов .
По мнению Вагнера, в венчурном бизнесе существует опасное стремление «бежать вместе со стадом» . Партнеры фирм часто полагают, что если они совершат ту же ошибку, что и весь рынок, их не накажут, так как капитал должен куда-то распределяться . Это поведение делает бизнес цикличным и зачастую снижает общую доходность отрасли .
🏗️ Модели венчурного бизнеса: «Сборщики активов» против «Генераторов доходности» 6:11
Вагнер выделяет две основные стратегии в современном венчуре :
- Сборщики активов (Asset Gatherers): Играют в объемы капитала под управлением (AUM). Их цель — разместить как можно больше денег и получить «достаточно хорошую» доходность .
- Генераторы доходности (Return Generators): Фокусируются на максимизации мультипликатора на вложенный капитал (MOIC), а не на масштабах развертывания .
Фонд Wing, по словам Питера Вагнера, сознательно выбирает стратегию фокуса и не участвует в капиталоемких гонках, таких как прямое финансирование разработчиков LLM-моделей . Несмотря на то что искусственный интеллект является следующим «суперциклом», Вагнер считает, что можно участвовать в этой трансформации, не инвестируя в переоцененные раунды гигантов .
Гарри Стеббингс отметил, что крупные игроки («авианосцы» вроде Andreessen Horowitz) часто перебивают сделки на ранних стадиях, предлагая завышенные оценки . Питер Вагнер утверждает, что бутики и гиганты могут сосуществовать: часто «авианосцы» ценят качественную работу бутиков по выстраиванию фундамента компании на посевной стадии и с удовольствием заходят в следующие раунды .
Развитие талантов в Accel 11:01
Вспоминаю 15 лет в Accel, Вагнер отмечает исключительную способность фирмы выращивать звездных инвесторов . Секрет успеха, по его словам, заключался в сочетании двух факторов:
- «Достаточно длинная веревка, чтобы повеситься»: молодым специалистам давали высокий уровень личной ответственности .
- Ограждения (Guardrails): наличие опытных партнеров, которые страховали от фатальных ошибок .
Этот подход создавал так называемый «фактор бессонной ночи», когда инвестор чувствует настолько острую ответственность за капитал и людей, что физически теряет сон . Вагнер признается, что до сих пор испытывает это чувство, работая в зоне неопределенности .
👤 Архетип идеального фаундера: «Разгневанный инсайдер» 18:20
Обсуждая распознавание паттернов, Вагнер подчеркивает, что аномалия сама по себе часто является паттерном . В секторе B2B лучшими предпринимателями часто становятся люди с глубоким пониманием проблемы, которые буквально «взбешены» (pissed off) неэффективностью текущих подходов .
Классический пример — основатели Snowflake Бенуа Дажвиль и Тьерри Круанес :
- Они десятилетиями работали в Oracle.
- Они видели возможности облака, но не могли реализовать их внутри стагнационной структуры корпорации .
- На момент инвестиции они выглядели как «немолодые французы», не вписываясь в типичный кастинг модных фаундеров из Кремниевой долины .
Вагнер предпочитает таких «инсайдеров продукта» аутсайдерам, веря, что глубокое понимание того, что именно нужно разрушить (disrupt), является ключевым .
📈 Рыночные риски и создание категорий 22:45
Создание новой категории — это долгий и рискованный путь . Вагнер считает «сладким пятном» проекты, которые достаточно близки к понятному рынку, чтобы не требовать «лоботомии клиента», но достаточно новы, чтобы не быть очевидным шагом для действующих гигантов (incumbents) .
Примеры из портфеля:
- Snowflake: Рынок хранилищ данных уже существовал, но облачная архитектура дала преимущество перед Teradata и Oracle .
- Pinecone: В 2019–2020 годах никто не говорил о векторных базах данных и LLM . Инвестиция была чистой ставкой на создание категории, и первые годы ушли на обучение рынка .
Ошибка в оценке размера рынка 26:16
Питер Вагнер откровенно рассказывает о своей недавней неудаче с продуктом в сфере Trust & Safety на базе ИИ . Гипотеза заключалась в том, что улучшение поведения пользователей в интернете станет востребованным во всех вертикалях. Однако выяснилось, что готовность платить за это ограничена узким кругом компаний (гейминг, дейтинг) .
По словам инвестора, он «слишком хотел верить» в чистоту интернета и игнорировал признаки того, что продукт не является приоритетной статьей расходов (must-have) для широкого рынка . В B2B крайне опасно инвестировать в решения, которые создают новую строку в бюджете (net new line item), если они не дают немедленного и очевидного финансового выигрыша, как это сделал проект Gong .
💸 Цена и владение: ментальные ловушки инвестора 37:57
Питер Фентон из Benchmark однажды назвал цену «ментальной ловушкой». Питер Вагнер согласен с этим лишь частично: для ранних стадий цена не так критична, как для стадий роста, где дисциплина обязательна .
Его главные тезисы о цене:
- Низкая цена никогда не является достаточным основанием для инвестиции в плохой проект .
- Беспокойство инвестора по поводу слишком высокой цены часто является скрытым симптомом нехватки убежденности (conviction) в самом проекте .
Ошибка в Snowflake на $12 миллионов 30:17
Вагнер называет самым большим упущенным шансом решение не лидировать в раунде B компании Snowflake . На тот момент фонд Wing был посевным инвестором и участником раунда А. Для раунда B основатели ожидали $10 млн, но рынок разогнался, и чек вырос до $20 млн .
Личный чек лид-инвестора вырос с $6 млн до $12 млн. Вагнер посчитал, что для маленького первого фонда Wing такая концентрация ($12 млн в одну компанию) будет чрезмерной, и отказался лидировать, сохранив только свою пропорциональную долю (pro-rata) . В ретроспективе это стало огромной альтернативной издержкой, так как этот раунд B стал одной из самых успешных инвестиций в истории венчура для той фирмы, которая его возглавила .
🏛️ Проблемы индустрии: «Плохие руки» и уроки ZIRP 59:14
Обсуждая период нулевых процентных ставок (ZIRP), Вагнер жестко критикует появление «плохих рук» в управлении капиталом . По его мнению, огромные суммы попали к людям, которые не понимали, что значит строить компанию и быть распорядителем чужих денег .
Критике подвергся SoftBank и подобные ему структуры:
- Вагнер считает, что их модель «забрасывания деньгами» наносила вред компаниям, в которые они инвестировали .
- Огромные вливания искажали рыночное поведение и завышали ожидания .
- Институциональное самосохранение заставляет фонды продолжать инвестировать, чтобы оправдать предыдущие решения перед LP .
Несмотря на скепсис Гарри Стеббингса по поводу падения доходности из-за избытка капитала, Вагнер остается оптимистом . Он напоминает, что после 2000 года аналитики тоже предрекали «смерть венчура» из-за математической невозможности вернуть капиталы . Однако рост значения технологий в мировом ВВП и увеличение размеров IPO опровергли эти прогнозы .
Главные метрики и тезисы:
- Snowflake: Пример «разгневанного инсайдера». Ошибка Wing — отказ от лидерства в раунде B из-за лимитов концентрации фонда.
- Pinecone: Инвестиция $7 млн при оценке $35 млн post-money на стадии, когда у компании не было выручки и клиентов . Сейчас оценка компании исчисляется миллиардами .
- Правило владения: Старое правило «нам нужно 20%» устарело из-за изменения размеров фондов и выходов, но существенная доля (substantial ownership) по-прежнему необходима для оправдания временных затрат инвестора на ранних стадиях .
