«Интуиция — это когда твои кости говорят тебе, что это правильно, даже если в этом нет никакой логики», — утверждает миллиардер Санджив Гоенка, чья династия процветает уже более двух веков. От борьбы со свинцовыми пломбами в энергосетях Калькутты до возрождения музыкальной индустрии через ретро-плееры, его путь доказывает: выживают не самые эмоциональные, а те, кто вовремя уходит из «закатных» отраслей и получает доступ к данным раньше остальных.
💡 Доступ к данным, энергия будущего и бизнес-реализм 0:00
Преимущество миллиардеров: почему они видят возможности первыми 0:00
Один из самых популярных вопросов, который задают крупным промышленникам — как они умудряются замечать перспективные ниши раньше остальных. По мнению Санджива Гоенки, в этом нет никакой магии: всё сводится к раннему доступу к данным . Миллиардеры находятся в постоянном контакте с глобальными консалтинговыми гигантами, такими как McKinsey или BCG . Это позволяет им получать структурированную информацию о рынках еще до того, как она станет общественным достоянием .
Однако сам по себе поток данных бесполезен без фильтрации. Гоенка подчеркивает, что не каждая идея подходит конкретному бизнесмену, даже если она звучит заманчиво . Его личный метод поиска информации включает ежедневное чтение материалов в интересующих его сферах, использование социальных сетей и даже современных ИИ-инструментов, таких как Claude, для обработки массивов данных . Когда идея начинает казаться жизнеспособной, он вновь привлекает консультантов, но уже для валидации конкретной бизнес-модели . Ранее в разговоре Радж Шамани упоминал, что династия Гоенка успешно занимается бизнесом уже более 220 лет, и этот системный подход к информации — одна из основ их долголетия.
Энергетическая революция: от генерации к экосистеме хранения 5:15
Говоря о будущем Индии, Санджив Гоенка выделяет энергетику как сектор с колоссальным потенциалом. Возобновляемые источники энергии (ВИЭ) — солнечная, ветровая и гибридные системы — становятся ключевыми драйверами роста . Он особо отмечает инициативу премьер-министра Моди по созданию плавучих солнечных электростанций, что позволяет не тратить дефицитные земельные ресурсы и размещать панели прямо на поверхности воды .
По мнению Гоенки, отрасль сейчас находится в той же точке, где была автомобильная индустрия в Гургаоне 30–40 лет назад: вокруг крупных производств должна сформироваться целая экосистема . Это открывает возможности для создания сотен предприятий в смежных нишах:
- Производство солнечных ячеек и модулей ;
- Выпуск трансформаторов и турбин ;
- Создание систем хранения энергии (Battery Storage) .
Именно хранение энергии Гоенка считает критическим звеном. Недостаточно просто генерировать электричество, нужно уметь удерживать заряд дольше и заряжать системы быстрее, используя как литиевые, так и альтернативные технологии . Пока Индия только наращивает масштабы в этой сфере, и Гоенка видит здесь огромное поле деятельности для предпринимателей, готовых инвестировать в химические компоненты и новые технологии удержания заряда .
Пузырь оценок против прибыли: критика модели стартапов 10:18
Санджив Гоенка открыто критикует современную культуру стартапов-«единорогов», которые годами сжигают капитал ради роста оценки (valuation) . Хотя он восхищается энтузиазмом молодых предпринимателей, концепция бесконечных убытков кажется ему деструктивной. «Бизнес должен быть самоокупаемым и приносить прибыль. Вы не можете вечно управлять компанией, ориентируясь только на капитализацию», — утверждает он .
В качестве примера неудачной модели он приводит крах образовательного гиганта Byju's . В то же время Гоенка хвалит такие проекты, как Urban Company (ранее UrbanClap), которые создали работающую и прибыльную модель сервиса . Его главный совет новому поколению:
- Использовать доступный сейчас в Индии капитал как средство, а не как цель .
- Иметь четкий план выхода на прибыльность в обозримый период .
- Сочетать предпринимательский азарт с реализмом .
Аюрведа 2.0: научный подход к глобальному рынку 12:21
Одним из наиболее перспективных направлений Гоенка считает «фармацевтику, вдохновленную аюрведой» . Его группа уже начала экспансию в этот сектор, делая ставку не на маркетинговый шум, а на строгие клинические испытания . Цель — превратить древние знания в современные, удобные формы продуктов, такие как растительные инфузии или капли для сна на цветочной основе .
Например, традиционное средство «Шитопалади» (Sitopaladi) его компания выпускает в форме ирисок, чтобы их было легче давать детям . Основной барьер для выхода аюрведы на глобальный уровень — отсутствие задокументированных данных о результатах . Гоенка уверен, что если индийские компании пройдут через процесс честных клинических исследований, аюрведа сможет конкурировать с мировой фармацевтикой, так как спрос на натуральные продукты без химии во всем мире только растет .
Кейс Калькутты: как победить системное воровство электроэнергии 15:02
Трансформация энергетического бизнеса в Калькутте стала для Санджива Гоенки настоящим боевым крещением. Когда он только возглавил это направление, город страдал от отключений электричества по 14–15 часов в сутки . Ситуация была настолько плачевной, что во время экзаменов студентам выдавали промокательную бумагу, чтобы пот не размывал чернила на бумаге . Несмотря на скепсис отца, считавшего это решение «глупым», Санджив взялся за реформу при поддержке матери .
Главной проблемой оказалось не отсутствие мощностей, а тотальное, организованное воровство энергии . Система была коррумпирована на всех уровнях:
- Потребители вставляли кусочки свинца в счетчики, чтобы искажать показания ;
- Промышленные гиганты и богатые владельцы особняков с десятками кондиционеров платили копейки ;
- Существовали целые касты посредников («таутов»), которые собирали дань и держали на зарплате сотрудников энергокомпании .
Борьба с хищениями вызвала яростное сопротивление. Против Гоенки финансировались кампании в СМИ, создавались фейковые ассоциации потребителей и организовывались протесты . В некоторые районы инспекторы не могли зайти из-за угрозы физической расправы со стороны местных банд . Реформа потребовала нескольких лет жесткой работы: компания начала сопоставлять количество установленных в домах кондиционеров с реальными счетами, выявляя аномалии в 90% случаев . В итоге Гоенке удалось совершить невозможное — изменить менталитет горожан, приучив их к мысли, что за потребляемый ресурс нужно платить .
🎵 Возрождение Saregama: От семейной страсти к доминированию на рынке 25:05
Прежде чем детально разобрать медиа-империю Гоенки, стоит отметить, что путь Санджива Гоенки в бизнесе часто строился на исправлении «сломанных» систем. Ранее в разговоре они касались трансформации энергетического сектора, где Сандживу удалось превратить убыточное предприятие с культурой взаимного подозрения в прибыльный бизнес, вызывающий чувство гордости у сотрудников . Этот опыт глубокого реструктурирования активов позже пригодился ему и в музыкальной индустрии, когда старейший лейбл страны столкнулся с угрозой полного уничтожения из-за контрафакта.
Сделка на доверии: История покупки Saregama 41:59
История приобретения Saregama (ранее известной как HMV) — это классический пример того, как бизнес-решения в индийских династиях принимались до эпохи сложных аудитов и многомесячных проверок. Санджив Гоенка вспоминает, что покупка была инициирована его отцом . В те годы не существовало понятия «due diligence» в современном смысле слова; сделка была заключена благодаря личным отношениям с Баскаром Меноном (Bhaskar Menon), на тот момент всемирным CEO HMV .
Важнейшим катализатором покупки стала личная привязанность семьи к музыке. Мать Санджива Гоенки была страстным меломаном: она слушала музыку по пять-шесть часов в день, знала наизусть тексты практически всех песен и жила этим искусством . Именно её эмоциональная вовлеченность подтолкнула отца Санджива к встрече с Баскаром Меноном за чашкой кофе, которая закончилась рукопожатием и покупкой компании . В те времена бизнес Saregama основывался на физических носителях: сначала это были виниловые пластинки (LPs), затем кассеты, и позже компания даже инвестировала в собственные мощности по производству компакт-дисков . Несмотря на наличие в каталоге величайших хитов, таких как саундтрек к фильму «1942: История любви», бизнес начал стремительно терять почву под ногами из-за внешнего фактора .
Юридическая революция Аруна Джетли и победа над пиратством 44:59
К моменту, когда Санджив Гоенка начал активно заниматься делами Saregama, компания столкнулась с организованным музыкальным пиратством массового масштаба . Контрафактные кассеты и CD наводнили рынок, лишая правообладателей законной прибыли. Ситуация казалась безнадежной, пока Санджив не обратился за помощью к одному из выдающихся юридических умов Индии — Аруну Джетли .
Санджив описывает их встречу в девять часов вечера в кабинете Джетли, где юрист представил революционную для того времени стратегию защиты интеллектуальной собственности . План заключался в получении так называемых «приказов Антона Пиллера» (Anton Piller orders) — судебных предписаний, позволяющих проводить внезапные обыски и изъятия контрафактной продукции без предварительного уведомления нарушителя .
Эта юридическая стратегия стала переломным моментом:
- Она позволила нанести сокрушительный удар по организованным сетям производства подделок .
- Компания смогла защитить свои объемы продаж и вернуть легитимную выручку .
- Был создан прецедент, который изменил отношение к защите авторских прав в Индии .
Позже, с переходом индустрии в «цифру», проблема физического пиратства исчезла сама собой, так как каналы дистрибуции стали прозрачными и контролируемыми, что окончательно оздоровило бизнес-модель компании .
Экономика музыкальных прав: Как монетизировать 50% истории страны 47:05
На сегодняшний день Saregama владеет колоссальным объемом прав — примерно 45–50% всей когда-либо записанной индийской музыки . До появления серьезных конкурентов, таких как T-Series, практически вся музыкальная продукция страны проходила через этот лейбл. Тем не менее, Санджив признает, что компания допустила ошибку, фактически отсутствуя на рынке нового контента в течение 10–12 лет из-за «потери фокуса» и нежелания конкурировать в новых условиях .
Возвращение к лидерству произошло через осознание того, что старого репертуара недостаточно для современных стриминговых платформ, таких как Spotify или JioSaavn . Хотя компания успешно запустила новые технологические решения, рынку требовался свежий контент . В последние пять лет Saregama снова стала агрессивным игроком: по словам Гоенки, из топ-10 главных хитов страны за этот период около шести принадлежат именно их лейблу .
Бизнес-модель современной Saregama опирается на несколько ключевых потоков доходов:
- Цифровой стриминг и AdSense: Доходы от YouTube, Spotify и других платформ составляют значительную часть выручки .
- Лицензионные сборы (PPL и IPRS): Специальные организации собирают роялти за публичное исполнение музыки. Каждый раз, когда песня звучит в ресторане или на концерте, компания получает свою долю .
- Рекламные джинглы: Бренды платят огромные суммы за право использовать узнаваемые мелодии из каталога Saregama в своей рекламе .
- Событийный маркетинг: Несмотря на недавнюю либерализацию правил оплаты музыки на свадьбах , коммерческие заведения (например, отели и рестораны) по-прежнему обязаны платить за использование интеллектуальной собственности лейбла .
Санджив подчеркивает, что владение правами на музыку — это бизнес с высокой маржинальностью, но он требует постоянного обновления каталога, так как в творческой индустрии никогда нет 100% уверенности в успехе следующего трека .
📻 Эволюция медиа и BPO: от ностальгии по Carvaan до киноимперии и ИИ 50:33
Санджив Гоенка (Sanjiv Goenka) рассматривает развлекательный бизнес не как лотерею, а как инвестиционный портфель . В индустрии, где на один хит приходится пять провалов, успех зависит от выбора правильной «тезисной основы» — сценария, режиссера и звездного состава . Ранее в разговоре предприниматель уже упоминал о покупке Saregama и борьбе с пиратством, но именно в этот период компания перешла от простого владения правами к активному созиданию и технологическим инновациям.
Carvaan: технологическое возрождение ретро-музыки 54:19
Одним из самых ярких примеров того, как старый музыкальный каталог может обрести новую жизнь, стал Carvaan. Рост доходов от старых песен Кишора Кумара и Латы Мангешкар Санджив объясняет тем, что «ретро снова в моде» . Современные реалити-шоу вроде Indian Idol активно используют эти хиты, привлекая к ним внимание молодой аудитории . Однако главным драйвером стал именно портативный аудиоплеер Carvaan, который Гоенка называет «технологическим чудом» .
Идея устройства родилась из желания сделать музыку доступной для поколения 40+, 50+ и 60+, для которых использование смартфонов и Spotify часто оказывается неудобным .
- Дизайн и эргономика: Вдохновением послужило старое радио Murphy, стоявшее в конференц-зале компании . Вместо запутанных интерфейсов — привычная с детства «крутилка» (knob), переключающая плейлисты по настроению, артистам или жанрам .
- Маркетинговый прорыв: Чтобы не тратить огромные бюджеты на рекламу, компания сделала ставку на эмоциональный сторителлинг . Вирусный ролик о вдовце, который нашел вкус к жизни благодаря песням на Carvaan, заставил самого Гоенку плакать при просмотре . Видео стало виральным не из-за бренда, а из-за своей человечности, превратив девайс в желанный подарок .
Хотя на Западе сейчас наблюдается бум винила, Гоенка считает это нишевым продуктом для Индии . Carvaan же стал массовым инструментом трансформации Saregama, сделав ретро-музыку неотъемлемой частью жизни современных домохозяйств .
Инвестиции в кино: альянс с Санджаем Бхансали 1:03:05
Следующим стратегическим шагом группы стало глубокое погружение в кинопроизводство. Санджив Гоенка (Sanjiv Goenka) признается, что долгое время компании не хватало смелости заходить в масштабные проекты, хотя они уже выпустили около 26–27 фильмов для стриминговых платформ . Чтобы стать полноценной студией мирового уровня не за 10 лет, а быстрее, было принято решение о партнерстве с лидерами индустрии.
Группа приобрела 50% акций компании, которую возглавляет Санджай Лила Бхансали (Sanjay Leela Bhansali) . Гоенка называет его «величайшим и грандиозным» творцом, способным создавать магию на экране . Одной из самых ожидаемых работ станет фильм Love and War с участием Ранбира Капура, Алии Бхатт и Вики Каушала . По мнению бизнесмена, вложения в права на музыку к таким фильмам (стоимостью до 50 крор) оправданы именно феноменальным слухом Бхансали и его умением визуализировать песни .
Интересно, что до сделки с Бхансали группа вела переговоры с Каран Джохаром (Karan Johar) о покупке 50% его студии Dharma . Санджив вспоминает, что они с Караном уже ударили по рукам во время ланча в Лондоне . Однако вмешательство юристов с обеих сторон, по словам Гоенки, «испортило всё», и сделка сорвалась . Тем не менее, он сохраняет глубокое уважение к Джохару, называя его гением своего дела .
Помимо блокбастеров, Гоенка видит огромный потенциал в региональном кино — телугу, панджаби, маратхи и бходжпури . Сектор телугу сейчас растет экспоненциально , а музыка на панджаби уже стала глобальным феноменом, который слушают даже те, кто не понимает языка .
Трансформация BPO-сектора: опыт First Source 1:11:09
Пример компании First Source демонстрирует подход Гоенки к приобретению активов. Группа купила её за 400 крор в период, когда дела у компании шли плохо, хотя у индустрии BPO (бизнес-процесс аутсорсинг) было будущее . Сегодня стоимость этого актива оценивается в 23–25 тысяч крор .
Трансформация заключалась в уходе от модели «простых колл-центров» к высокотехнологичным услугам:
- Аналитика и ИИ: Использование искусственного интеллекта для повышения удовлетворенности клиентов и глубокого анализа данных .
- Глобальная экспансия: За годы владения география First Source расширилась с США и Индии до Австралии, Южной Африки, Мексики и ОАЭ .
- Долгосрочное доверие: Например, партнерство со Sky TV длится уже 25 лет, и теперь First Source является их единственным вендором .
При покупке новых компаний Гоенка редко меняет CEO. Если руководитель способен, ему дают мотивацию, четкое направление и чувство безопасности . Санджив уверен: часто успех бизнеса зависит не от технических аспектов, а от психологии — нужно заставить людей хотеть достигать большего . В отличие от венчурных капиталистов, он избегает компаний с завышенной оценкой без реальной прибыли, предпочитая ориентироваться на устойчивые денежные потоки (cash flows) и понятные перспективы продукта .
🚀 Уроки кризисов, наследие предков и социальный долг 1:15:30
Путь крупного бизнеса редко бывает линейным. Даже для корпораций с многомиллиардными оборотами экспансия в новые ниши часто сопровождается болезненными просчетами и затяжными конфликтами. В этой части беседы Санджив Гоенка (Sanjiv Goenka) откровенно разбирает свои самые громкие неудачи и принципы, которые позволяют его семейной династии оставаться на плаву более двух столетий.
Анализ ошибок: ловушка нишевых продуктов и «семейный» менеджмент 1:16:38
Одним из самых амбициозных, но трудных проектов для группы стал выход на рынок товаров повседневного спроса (FMCG). Санджив Гоенка признает, что изначально стратегия бренда Too Yumm была слишком узкой . Основной акцент был сделан на концепции «guilt-free» (без чувства вины), что ограничивало целевую аудиторию узким кругом людей, помешанных на фитнесе .
Основные просчеты в FMCG и химии:
- Чрезмерная нишевость: Консультанты из McKinsey предложили сфокусироваться на продуктах вроде маханы (семена лотоса) и кхакры (традиционные лепешки), но оказалось, что спрос на них ограничен . Потребители либо едят их редко, либо предпочитают аутентичные домашние варианты заводским .
- Проблемы с сырьем: Для маханы не существовало достаточного количества плантаций, а логистика была слишком дорогой из-за легкости продукта .
- Отсутствие масштаба: Без массового продукта дистрибьюторы не уделяли бренду должного внимания. Ситуацию удалось исправить только после запуска линейки чипсов, которые обеспечили нужный объем продаж .
- Ошибки при поглощении: При покупке химической компании Aquapharm (третий в мире производитель фосфонатов) группа допустила стратегическую ошибку в управлении . Санджив Гоенка сохранил прежнее руководство, полагая, что это профессиональные менеджеры, но на деле компания держалась на членах семьи . Когда семья отошла от дел, бизнес начал проседать, и компании потребовалось более полутора лет, чтобы найти компетентную замену и начать восстановление .
Противостояние с регулятором: пятилетняя война за выживание 1:21:07
Самым тяжелым кризисом в своей карьере Санджив Гоенка называет конфликт с государственным регулятором в энергетическом секторе Калькутты в конце 90-х. Ситуация была парадоксальной: государственная энергетическая комиссия одновременно была и регулятором, и прямым конкурентом частной компании Гоенки .
Конфликт начался с личной неприязни министра энергетики, который требовал назначить своего протеже на пост управляющего директора . Получив отказ, власти начали планомерно уничтожать бизнес: компанию заставляли снижать выработку собственных станций до 30% при норме в 80% и принуждали закупать электроэнергию у государства по ценам, превышающим себестоимость собственного производства . После этого регулятор публично обвинял компанию в неэффективности и завышении тарифов .
В ту эпоху конфронтация с властью считалась фатальной ошибкой, но Санджив Гоенка пошел в суд . Битва длилась пять лет и прошла через три круга ада:
- Победа в Высоком суде Калькутты .
- Победа в Верховном суде Индии, куда обратились промышленные лоббисты, поддерживаемые правительством .
- Окончательная победа в коллегии Верховного суда .
Санджив признается, что в те годы он был близок к тому, чтобы продать бизнес из-за невыносимого давления и травмы, которую наносил этот процесс его семье . «Сегодня я благодарю Бога, что мы не нашли покупателя в тот момент», — смеется он, отмечая, что современная Индия под руководством Нарендры Моди стала гораздо более прозрачной и конкурентной .
Ценности 220-летней династии: как не стать жертвой эмоций 1:29:20
Группа RP-Sanjiv Goenka Group — это редкий пример бизнеса, который успешно развивается на протяжении семи поколений . Радж Шамани (Raj Shamani) поинтересовался, какие фундаментальные принципы позволяют семье не просто выживать, но и масштабироваться на протяжении 220 лет.
Главный урок, который Санджив передает по наследству: «Переизобретайте себя и не будьте эмоционально привязаны к бизнесу, который теряет актуальность» . История семьи — это история вовремя совершенных выходов. Они начинали как банкиры Ост-Индской компании, владели Hind Commercial Bank, занимались джутом, чаем и текстилем . Но когда эти отрасли становились «закатными», семья без колебаний выходила из них, инвестируя в энергетику, углеродную сажу, ИТ-сектор и медиа .
Вторым столпом успеха Санджив Гоенка называет «честность в сделках» (fairness in dealing) . Репутация надежного партнера создает «кредитный баланс» в глазах общества и рынка, который срабатывает в моменты кризисов . Ранее в разговоре они касались того, как важно чувствовать тренды будущего, и Санджив подтверждает: холодный расчет в бизнесе важнее сантиментов .
Социальная ответственность: долг перед Калькуттой 1:32:01
Несмотря на принцип «отсутствия эмоций в бизнесе», Санджив Гоенка выделяет категорию проектов, которые он называет эмоциональным долгом перед обществом. Прожив в Калькутте более двух веков, семья считает необходимым инвестировать в инфраструктуру города, даже если это не приносит быстрой прибыли.
К таким проектам относятся:
- Школа и госпиталь: Группа инвестировала 500 крор рупий в создание лучшей школы в городе и построила госпиталь номер один в Калькутте . Санджив подчеркивает, что они не забирают дивиденды из этих учреждений: вся прибыль реинвестируется в развитие медицины и образования .
- Торговый центр Quest Mall: Когда консультанты в один голос твердили, что сегмент люкс в Калькутте не выживет, Гоенка принял волевое решение создать молл мирового уровня . Сегодня это процветающий проект, который изменил облик города .
- Медиа-активы: Запуск медиа-платформ и музыкальных сервисов (например, Hook Global с 10 миллионами платных подписчиков) также был во многом продиктован желанием развивать культурную среду .
Санджив Гоенка резюмирует свою философию роста просто: долгое время он инвестировал за пределами родного штата из-за неблагоприятного бизнес-климата прошлых лет, но именно уверенность в себе и умение ждать перемен позволили компании вырасти с 4 000 крор до 1 лакха (100 000) крор рупий .
🛡️ Испытание богатством: воспитание наследников, карма и личная цена успеха 1:40:41
Воспитание наследников: как сохранить «голод» к успеху 1:40:41
Для Санджива Гоенки вопрос преемственности в бизнесе неразрывно связан с сохранением человеческих качеств. В мире, где дети миллиардеров с рождения имеют доступ к неограниченным ресурсам, главной угрозой становится потеря мотивации и риск деструктивных зависимостей . Гоенка уверен, что лучший способ уберечь наследников от деградации — это не жесткие приказы, а выстраивание авторитета, основанного на искреннем уважении, чтобы дети сами приходили за советом .
Фундаментальный принцип семьи Гоенка — «сначала заработай, потом трать» . Санджив приводит в пример своего сына Шашвата: несмотря на статус, тот до сих пор носит дома старый ночной костюм с дырками, купленный бабушкой много лет назад, просто потому что он удобен . Первый роскошный автомобиль появился у Шашвата только три года назад, когда он доказал свою эффективность в бизнесе . До этого он мог пользоваться машиной отца, только если они ехали вместе, в остальное время довольствуясь обычным транспортом .
Гоенка подчеркивает разницу между «хорошей жизнью» и «жизнью в роскоши»:
- Хорошая жизнь — это качественное образование и комфорт, которые родители обязаны обеспечить .
- Роскошь — это привилегия, право на которую нужно заслужить личными достижениями .
Эти ценности Санджив унаследовал от своей матери . При этом он признает, что с внуками он гораздо менее строг, чем был со своими детьми, и часто балует их, что вызывает ироничное недовольство у младшего поколения семьи .
Духовность и вера: опора в периоды кризиса 1:49:08
Важнейшей чертой, которую Санджив Гоенка хотел бы передать своим внукам, является вера в высшую силу . Для него религия — это не просто ритуал, а источник безопасности и психологической устойчивости в самые тяжелые моменты жизни . Он убежден, что на макро- и микроуровне судьба человека предопределена его поступками в прошлых жизнях .
Санджив делится личным опытом прохождения сеансов регрессии в прошлые жизни, которые помогли ему понять свои нынешние страхи и паттерны мышления . Вера в карму для него подтверждается практическими примерами: однажды, испытывая неприязнь к конкуренту, Гоенка испытал злорадство, когда у того случилась беда . Ровно через три месяца аналогичная неприятность постигла самого Санджива, но с еще большей силой, что он расценил как «удар» от высших сил за негативные мысли .
Самым тяжелым испытанием в жизни Гоенка называет болезнь матери, когда он, будучи успешным и влиятельным человеком, оказался абсолютно беспомощен перед её физическими страданиями от рака позвоночника . В такие моменты, как и в моменты острой тревоги — например, во время тяжелых родов дочери — его единственной опорой становится молитва. Он всегда держит под подушкой текст «Хануман-чалиса», зная его при этом наизусть .
Борьба с троллингом и организованной клеветой 1:54:19
Публичность миллиардера неизбежно влечет за собой волны негатива, но самым болезненным для Санджива стал опыт столкновения с организованными кампаниями по дискредитации, которые инициировали близкие люди . В прошлом такие ситуации вызывали у него глубокую депрессию и бессонницу, особенно когда ложь распространялась с такой убежденностью, что в неё начинали верить окружающие .
С годами Гоенка выработал иммунитет к хейту:
- Дифференциация: если критика исходит от неважных для него людей или является частью спланированной атаки, он игнорирует её .
- Отсутствие эго: если он действительно совершил ошибку, он готов первым извиниться .
- Хладнокровие: чем более уверенно человек чувствует себя в «собственной шкуре», тем меньше он реагирует на внешние раздражители .
В отношениях с теми, кто организовывал против него кампании ненависти, Санджив переходит к тактике безразличия или полного прекращения общения, считая это единственным способом сохранить ментальное здоровье .
Интуиция против данных в эпоху искусственного интеллекта 1:58:23
Несмотря на то что современный мир становится всё более цифровизированным, Санджив Гоенка остается сторонником интуитивного подхода в бизнесе . Он опасается, что будущие поколения могут утратить способность доверять внутреннему голосу из-за чрезмерной опоры на данные и алгоритмы .
Для лидера интуиция — это преимущество, которое невозможно оцифровать:
- Творчество и эмоции: ИИ не может создать подлинную эмоцию или креативный продукт, основанный на иррациональном порыве .
- Риск вопреки логике: истинно оригинальное мышление часто выглядит как заблуждение (delusion), потому что оно идет против очевидных трендов .
- Телесный отклик: Санджив описывает интуицию как физическое ощущение («костями чувствую»), которое подсказывает верный момент для принятия решения .
Хотя Радж Шамани замечает, что ИИ развивается стремительно, Гоенка настаивает: именно способность идти на риск, не имея логических обоснований, отделяет выдающихся предпринимателей от обычных исполнителей .
Личная цена успеха: давление и семья 2:03:16
Быть председателем многомиллиардного конгломерата — значит нести бремя ожиданий, которое иногда становится невыносимым . Санджив честно признает, что главной жертвой его успеха часто становилась его жена Прити . В периоды стресса и нехватки времени он мог сорваться на крик или перенести рабочую фрустрацию в домашнюю обстановку .
Со временем Гоенка осознал деструктивность такого поведения и начал применять принцип, который услышал на одной из конференций — «Honey, I'm home energy» (энергия «Дорогая, я дома») . Суть метода заключается в осознанном переключении состояния перед входом в дом: нужно оставить рабочий негатив за дверью, иначе от него пострадают самые близкие люди .
Еще одна цена успеха — невозможность быть абсолютно искренним в публичном пространстве. Санджив отмечает, что в таком тесном обществе, как Калькутта, любые слова могут быть искажены или вырваны из контекста . Это заставляет его постоянно контролировать свою речь, что он называет серьезным ограничением личной свободы, к которому пришлось привыкнуть на горьком опыте .
🤐 Искусство дистанции и подлинное «Я» 2:05:52
Издержки публичности: почему Санджив Гоенка предпочитает молчать во время прогулок 2:06:05
В завершающей части беседы Радж Шамани и Санджив Гоенка затронули тему того, как слова публичного человека могут быть истолкованы превратно . Санджив Гоенка отметил, что в общении с окружающими часто возникает ситуация, когда собеседник формально говорит правду, но подает её таким образом, что создается ложное впечатление о позиции спикера . Это тонкое манипулирование контекстом заставляет миллиардера быть крайне осторожным в повседневных контактах .
Особое внимание он уделил своим утренним прогулкам, которые являются для него важным ритуалом. Санджив Гоенка признался, что гуляет с самыми разными людьми . За долгие годы с некоторыми из них у него сложились по-настоящему доверительные отношения, позволяющие быть максимально открытым . Однако значительная часть его спутников по прогулкам — это люди, которые стремятся находиться рядом исключительно из-за его высокого статуса и того, что он называет «скромными достижениями» в бизнесе .
В таких кругах, по мнению главы RP-Sanjiv Goenka Group, склонность людей цитировать его слова — а зачастую и подсознательно искажать их — чрезвычайно высока . Чтобы минимизировать риск возникновения слухов или неверных интерпретаций, Санджив Гоенка выработал для себя простую, но эффективную стратегию выживания:
- Сохранять доброжелательную улыбку в любой ситуации .
- Говорить как можно меньше, не давая повода для двусмысленных трактовок .
- Тщательно фильтровать круг общения для глубоких дискуссий .
Борьба с искажением образа и важность ближнего круга 2:07:03
На вопрос Раджа Шамани о том, какое самое большое заблуждение существует о нем в обществе, Санджив Гоенка ответил с обезоруживающей честностью: «Я действительно не знаю» . Он подчеркнул, что не тратит время на анализ того, какие именно черты его характера или факты биографии люди понимают неправильно . Для него гораздо важнее внутренняя правда и то, как его воспринимают по-настоящему близкие люди.
Санджив Гоенка убежден, что те, кто ему дорог и чье мнение для него ценно, знают его настоящего — со всеми его принципами и ценностями . Ранее в разговоре они касались темы организованной клеветы и троллинга, и в финале беседы Санджив Гоенка с облегчением отметил, что сейчас ситуация изменилась . По его словам, большинство людей наконец начинают понимать его истинную натуру, а злонамеренные кампании и попытки очернить его имя постепенно сошли на нет .
Эта позиция отражает общую философию бизнесмена: фокус на делах и долгосрочной репутации в конечном итоге побеждает любые мимолетные информационные атаки . Радж Шамани поблагодарил гостя за откровенность, отметив, что всегда наслаждается беседами с ним, даже если они порой уходят в неожиданные русла .
Вкус Калькутты: завершение на дружеской ноте 2:07:55
Интервью закончилось обсуждением гастрономических традиций Калькутты, что добавило финалу человечности и теплоты. Радж Шамани, находясь в родном городе миллиардера, выразил желание попробовать местный специалитет — джалмури (jhalmuri) . Это популярная уличная закуска из воздушного риса, овощей и специй.
Санджив Гоенка, как гостеприимный хозяин, мгновенно отреагировал на просьбу, пообещав организовать доставку блюда прямо к моменту окончания съемок . При этом выяснились специфические предпочтения ведущего:
- Джалмури должно быть приготовлено без добавления кориандра .
- Закуска обязательно должна быть острой .
- В остальном рецептура может быть классической .
Санджив Гоенка добавил интересную деталь о быте своей семьи: оказывается, у них дома готовят собственную версию джалмури . В отличие от уличного варианта, это «здоровая версия» (healthy version) знаменитого блюда . Семья Гоенка придерживается традиции подавать такое домашнее джалмури один раз в неделю . Этот короткий диалог о еде подчеркнул связь миллиардера с корнями и его внимание к деталям даже в таких мелочах, как состав национальных закусок.
