Подбор топ-менеджеров в сфере управления инвестициями — это сложный процесс, сочетающий точный рыночный анализ и тонкую психологическую калибровку. В этом выпуске подкаста Capital Allocators ведущий Тэд Сайдс беседует с Дэвидом Барреттом, основателем компании David Barrett Partners, специализирующейся на поиске руководителей высшего звена для крупнейших фондов мира. Эксперт делится инсайдами о внутренней кухне рекрутингового бизнеса, трансформации комиссионных моделей и тонкостях оценки кандидатов на роль главного инвестиционного директора (CIO).
⚾ От аналитики к хедхантингу: история Дэвида Барретта 0:28
Дэвид Барретт начал свой путь в финансовой индустрии в начале 1980-х годов, как он сам иронично отмечает, в роли «несостоявшегося аналитика акций». Окончив Йельский университет и Бизнес-школу Колумбийского университета, он работал аналитиком по электроэнергетике в компании Trust Company of the West в конце 1980-х. Вскоре Барретт понял, что его концентрации не хватает для кропотливого финансового анализа, но его всегда привлекали личные взаимоотношения и человеческий фактор в инвестиционном бизнесе. Это понимание привело его в сферу подбора персонала.
До основания собственной компании в 2005 году Дэвид Барретт провел 19 лет в рекрутинговом бизнесе, включая длительную работу в таких гигантах индустрии, как Russell Reynolds Associates и Heidrick & Struggles. На момент записи подкаста его фирма David Barrett Partners (DBP) отмечает свою 12-ю годовщину. Сегодня это глобальный бутик, специализирующийся исключительно на стороне покупателя (buy-side) в управлении активами. Фирма располагает четырьмя офисами в Нью-Йорке, Бостоне, Лондоне и Гонконге, в которых работают 25 сотрудников. Свободное от работы время Барретт посвящает коллекционированию памятных вещей бейсбольного клуба «Нью-Йорк Янкиз», которыми полностью завешаны стены как его дома, так и офиса.
💼 Экономика рекрутингового бизнеса: модель бутика против корпораций 5:06
Специфика рекрутинга как профессиональной услуги заключается в проектном характере работы. По словам Барретта, каждый новый контракт уникален, однако руководителю бутикового агентства приходится ежегодно «запускать процесс заново», поскольку у фирмы нет гарантированных источников постоянного дохода, как у консалтинговых или юридических гигантов. Главным фактором долголетия в этом бизнесе гость считает строгую ориентацию на интересы клиента и результат, а не на масштабирование показателей.
Дэвид Барретт сознательно ушел из публичной компании Heidrick & Struggles, поскольку там фокус смещался с заботы о клиенте на необходимость постоянного роста бизнеса. Бутиковая структура накладывает свои ограничения: фирма физически не может брать все заказы подряд из-за конфликта интересов. За последние два года Барретту пришлось отказаться от двух или трех перспективных поисков CIO именно по этой причине.
Важной инновацией DBP стал отказ от традиционной для рынка модели оплаты труда рекрутеров. Исторически агентства брали фиксированную треть от совокупного годового дохода нанятого кандидата. Барретт считает эту систему порочной и создающей неверные стимулы: если вознаграждение рекрутера составляет 33% от зарплаты кандидата, у него появляется соблазн искусственно раздувать бюджет нанимателя и требовать повышения компенсации на 10%.
Чтобы избежать конфликта интересов, David Barrett Partners строит работу на альтернативных принципах:
- Фиксированная стоимость услуг (flat fee), утверждаемая на старте проекта.
- Ограничение максимального размера комиссии (capped fee) на основе медианного значения ожидаемого диапазона зарплат кандидата.
- Ограничение пула клиентов, что снижает количество заблокированных для хантинга компаний (off-limits) и открывает более широкий доступ к рынку талантов.
🔬 Анатомия поиска: три корзины кандидатов и культурный код 9:02
Успех назначения топ-менеджера, по оценке гостя подкаста, на 75% зависит от его культурного соответствия организации. Именно поэтому первые две недели любого проекта уходят на глубинное интервьюирование инвестиционного комитета, поисковой комиссии, топ-менеджмента университета или фонда, а также рядовых сотрудников. В этот период рекрутеры опрашивают от 12 до 15 членов совета директоров, чтобы выявить критические требования и составить представление о внутренней культуре.
Систематический анализ рынка (так называемая «научная» часть поиска) строится на разделении потенциальных кандидатов на три основные категории:
- Действующие главные инвестиционные директора (CIO) из организаций аналогичного или чуть меньшего размера (семейные офисы, эндаументы, пенсионные фонды).
- Сильные «вторые номера» (заместители CIO) в релевантных структурах.
- «Лучшие атлеты» (best athletes) — талантливые управляющие из смежных областей (хедж-фонды, private equity, портфельные менеджеры), не имеющие прямого опыта руководства эндаументом, но обладающие выдающимися инвестиционными навыками.
По мнению Барретта, третья корзина особенно актуальна, когда поиск ведется для организаций, расположенных за пределами ключевых финансовых центров. Например, при поиске руководителей для Университета Флориды, компании UTIMCO в Остине или Университета Вашингтона в Сиэтле рекрутеры целенаправленно ищут выпускников этих вузов или специалистов, имеющих региональные привязки, чтобы минимизировать риски, связанные с переездом.
При оценке кандидатов из первых двух корзин сложнейшей задачей становится калибровка их прошлых результатов (track record). Прямое сравнение доходности инвестиций в лоб не работает, так как каждый институт обладает своей спецификой, уникальной стратегией распределения активов и уровнем терпимости к риску. По словам Барретта, то, что приемлемо для Йеля, может категорически не подойти для Уэйк-Фореста. Фирма не обладает достаточным штатом квант-аналитиков для детального математического моделирования этих факторов, поэтому на поздних этаках к оценке активно подключается инвестиционный комитет заказчика.
🎨 Искусство интервью: качественная калибровка и конфиденциальность 14:34
Перед тем как представить кандидата клиенту, команда Барретта проводит с ним как минимум несколько часов личных встреч. Процесс фильтрации включает предварительный телефонный скрининг и последующее очное интервью. Критически важным аспектом рекрутинга на столь высоком уровне является абсолютное соблюдение конфиденциальности: малейшая утечка информации о том, что действующий директор ищет новую работу, мгновенно разрушит репутацию агентства.
Для минимизации ошибок DBP использует метод неформальной и глубоко конфиденциальной верификации через собственную сеть контактов. Партнеры агентства аккуратно собирают отзывы на рынке: выясняют, кто работал под руководством кандидата, на кого работал он сам и каков его реальный авторитет в профессиональном сообществе.
В самом процессе интервьюирования Дэвид Барретт придерживается «старой школы»:
- Он полностью отказывается от жестких допросов и стресс-интервью под высоким давлением, оставляя подобные методы своим партнерам Элизабет Хейвенс и Кайзеру.
- Его личная цель — выстроить доверие и раппорт с собеседником, побудив его открыто и искренне говорить о себе.
- По убеждению Барретта, подробный рассказ человека о своих профессиональных и личных вехах дает гораздо больше информации о его истинном психотипе и культурной совместимости, нежели стандартные опросники.
По итогам этой работы клиенту демонстрируют от 8 до 10 подробных профилей, рекомендуя начать очные встречи с узкого пула из 4–5 фаворитов. Окончательный выбор осуществляется узким составом поискового комитета (обычно 3–4 человека), который координирует процесс со всеми заинтересованными сторонами (ректором, выпускниками, правлением).
📈 Тренды в секторе CIO: дефицит талантов и фидуциарное давление 25:34
За последние два года фирма Барретта успешно закрыла позиции CIO в ряде крупнейших организаций с многомиллиардными портфелями активов, включая Гарвардский университет, Дартмутский колледж, Инвестиционную компанию Университета Техаса (UTIMCO), фонд TIFF и Фонд по борьбе с муковисцидозом (Cystic Fibrosis Foundation).
Анализируя макротренды, Барретт констатирует острый дефицит первоклассных управленческих талантов на рынке. Рост прозрачности инвестиционных результатов привел к тому, что пресса превратила публикацию рейтингов доходности в своего рода «гонку вооружений». Гость считает это негативным фактором, поскольку управление активами не является игрой с нулевой суммой, но публичное давление заставляет инвестиционные комитеты действовать более жестко.
После финансового кризиса попечительские советы и советы директоров были вынуждены радикально пересмотреть свое отношение к фидуциарным обязанностям. Если в 2005–2006 годах детальному анализу результатов уделялось меньше внимания, то теперь под давлением сетей выпускников советы жестко спрашивают с менеджмента за любое отставание от бенчмарков или показателей того же Йеля. Это порождает волну увольнений и ротацию кадров.
При этом поведение поисковых комитетов при принятии финальных решений демонстрирует явный консерватизм:
- В 80% случаев, даже если изначально комитет заявляет о желании рассмотреть кандидатов из всех трех корзин (включая «лучших атлетов»), на финишной прямой они выбирают действующего CIO с понятным пятилетним треком. Это обусловлено психологическим стремлением членов правления «спать спокойно», зная, что они наняли проверенного игрока.
- К услугам «лучших атлетов» (например, успешных портфельных менеджеров акций или специалистов из фондов фондов) институты обращаются лишь тогда, когда вынуждены это сделать. Обычно это происходит в организациях с объемом активов менее 1 млрд долларов или в пенсионных планах, имеющих «аппетиты к шампанскому при бюджете на пиво».
Оценивать успешность назначения CIO, по мнению Барретта, можно не ранее чем через три года, а реальным моментом истины становится пятый год работы. На примере исследования, проводившегося во время поиска руководителя для Стэнфорда, было доказано, что учреждения, опережавшие Стэнфорд по доходности на 10-летнем горизонте, объединяло одно: их CIO бессменно занимали свои посты более 10 лет. Преемственность и стабильность инвестиционной философии остаются главным залогом высоких результатов.
Что касается технологического прогресса и появления платформ вроде LinkedIn, то они, вопреки ожиданиям, не сократили сроки закрытия вакансий топ-уровня. Прозрачность базы кандидатов выросла, но рекрутинг по-прежнему требует личных встреч, выстраивания глубокого доверия и времени. Переход человека на новую топ-должность — слишком ответственный шаг, который невозможно автоматизировать или ускорить алгоритмами.
💥 Курьезы, ошибки и главные победы в карьере 21:20
В практике Дэвида Барретта бывали разные случаи. Самым быстрым поиском в истории его фирмы стал подбор CIO для Гарвардского университета — процесс занял рекордные два с половиной месяца вместо стандартных четырех-шести месяцев благодаря феноменальной вовлеченности и собранности поискового комитета.
В то же время эксперт честно вспоминает свой худший опыт взаимодействия с клиентом, случившийся на ранних этапах карьеры в секторе альтернативных инвестиций. Ему довелось работать с фондом хедж-фондов, где царила крайне токсичная атмосфера. Рекрутерам пришлось пропустить через воронку более 30 кандидатов, один из которых был нанят и уволен всего через две недели работы. В итоге Барретт принял беспрецедентное для себя решение — вернул клиенту деньги, лишь бы полностью разорвать деловые отношения. За более чем 25 лет практики это был единственный случай возврата гонорара. Этот урок заставил его практически полностью отказаться от работы с хедж-фондами.
Главным предметом своей гордости Барретт называет не финансовые показатели, а долголетие размещенных им специалистов. В качестве примеров он приводит Аландиса Циммермана, успешно руководящего активами в Howard Hughes с 2004 года, и Кита Фергюсона, возглавляющего инвестиции Университета Вашингтона с 2005 года. Кроме того, Барретту удалось построить международную корпорацию, преодолевшую синдром «театра одного актера», и внедрить в корпоративную культуру жесткий этический фильтр, который он формулирует как запрет на наем токсичных эгоцентриков (в оригинале — «don't hire [ assholes ]»). Вдохновением для понимания командной работы и доверия для него послужила автобиография основателя Nike Фила Найта «Продавец обуви» (Shoe Dog).
