Как создаются цифровые продукты в одном из самых влиятельных медиа мира и чем управление продуктом в журналистике отличается от работы в технологических гигантах вроде Facebook? Директор по продукту (CPO) The New York Times Алекс Хардиман в интервью для Lenny's Podcast подробно рассказывает о внутренней кухне компании, стратегии подписок и интеграции популярных игр вроде Wordle. Этот глубокий разбор раскрывает, как медиагигант трансформирует традиционную журналистику с помощью продуктового подхода, удерживая внимание миллионов читателей.
📰 Продуктовый манифест The New York Times: миссия против метрик 0:00
В отличие от традиционных ИТ-компаний, где бизнес-цели часто диктуют стратегию, в The New York Times продуктовое развитие полностью подчинено журналистской миссии — поиску истины и помощи людям в понимании устройства мира. Как отмечает Алекс Хардиман, масштабирование подписочной модели необходимо в первую очередь для укрепления и информирования демократического общества в эпоху, когда людям трудно понимать базовые факты и находить общий язык друг с другом. По мнению гостьи, продуктовый менеджер в медиа должен не просто растить метрики вовлеченности или подписок, но и помогать глубоким расследованиям находить свою целевую аудиторию, что порой приводит к изменению государственной политики или принятию новых законов. Хардиман подчеркивает, что совершенно не чувствовала подобной связи с глобальной миссией во время своей работы в Facebook. В настоящее время Алекс руководит командами, создающими новостные, кулинарные, игровые, аудио- и рекламные продукты компании.
💼 Карьерный путь Алекса Хардиман: от газетного архива до Кремниевой долины 5:16
Журналистика заложена в ДНК семьи Алекс: её дедушка работал ведущим новостей на Западном побережье США, а прабабушка в 1950-х годах совершила прорыв, основав одну из первых телевизионных станций на Среднем Западе. Сама Хардиман прошла через два крупных этапа работы в The New York Times. Первый период длился десять лет — с 2006 по 2016 год. На это время вышли две фундаментальные трансформации издания:
- Переход на mobile-first формат: в 2006 году у компании практически не было мобильного присутствия, а первая модель iPhone и магазин приложений App Store вышли только к 2008 году. Команда начинала с небольших мобильных сценариев на периферии бизнеса, пока мобильные устройства не стали главным каналом дистрибуции контента, новых форматов журналистики и рекламных возможностей.
- Запуск прямой платной подписки (paywall) в 2011 году: внутри компании и на рынке было много скепсиса по поводу готовности аудитории платить за цифровые новости. Приглашенные консультанты прогнозировали, что в лучшем случае издание сможет привлечь не более 1 миллиона подписчиков за всю свою историю.
В 2016 году Хардиман приняла решение покинуть медиасферу и перешла в Facebook, чтобы изучить продуктовую культуру изнутри цифрового гиганта, ориентированного на технологии.
💥 Продуктовый менеджмент в условиях войны: опыт в Facebook после выборов 2016 года 7:38
В Facebook Алекс изначально занималась развитием социальной коммерции и бизнес-мессенджеров для микропредпринимателей в Индии и Азиатско-Тихоокеанском регионе, помогая им продавать товары в условиях низкого интернет-соединения и конкурируя с WhatsApp и Line. Однако после президентских выборов в США в ноябре 2016 года ситуация кардинально изменилась. Платформа столкнулась с жесткой критикой из-за распространения дезинформации и вмешательства в выборы, и в начале 2017 года Хардиман возглавила команды продуктового менеджмента и инженерии новостного направления Facebook.
Этот период Алекс описывает как «продуктовый менеджмент в военное время». Исторически контент в Facebook делился на бинарные категории: публикации от друзей/семьи и публичный контент. При этом алгоритмы одинаково воспринимали расследования авторитетных СМИ и сомнительные заявления обычных пользователей. Команда Хардиман занималась классификацией публичного контента, разработкой сигналов доверия к источникам и снижением видимости пропаганды. По словам Алекс, это была крайне сложная задача, так как платформа изначально не проектировалась под оценку качества и верификацию информации. После двух лет в Facebook и года работы на посту CPO в журнале The Atlantic, где она перезапускала потребительский бизнес после покупки издания Emerson Collective, Хардиман вернулась в The New York Times в конце 2019 года.
🪐 Стратегия «Солнечной системы»: как устроен бандл подписок 16:24
По определению Хардиман, продуктом The New York Times является высококлассная журналистика, объединенная с удобным пользовательским интерфейсом (UX). На протяжении 150 лет этим продуктом была печатная газета с понятной структурой, ограниченным объемом новостей и эффектом случайного открытия новых тем в культуре или бизнесе. С переходом в digital-среду произошла дезинтеграция контента. Для создания устойчивого подписочного бизнеса компании потребовалось выстроить прямые отношения с клиентами на собственных площадках, минуя сторонние платформы-посредники.
Современная стратегия компании строится вокруг создания универсального бандла (пакета) подписок. Внутренние исследования выявили потенциальный объем целевого рынка в 135 миллионов англоязычных пользователей по всему миру, готовых платить за качественный контент в сфере новостей, кулинарии, спорта и интеллектуального досуга.
Для описания портфеля продуктов Алекс использует метафору «Солнечной системы»:
- Солнце (Главный продукт): это блок новостей (News). Он дает бренду репутацию, формирует доверие, привлекает самый большой трафик и является основой воронки.
- Планеты-спутники: специализированные сервисы, унаследовавшие ДНК бренда. Сюда входят кулинарное приложение Cooking, игровой хаб Games, спортивное издание The Athletic, рекомендательный сервис Wirecutter и новое аудиоприложение Audio.
По планам руководства, к 2027 году общее число подписчиков бандла должно достигнуть 15 миллионов человек. На момент записи интервью этот показатель превышал 9 миллионов.
👥 Кросс-функциональные «миссии» и интеграция редакции в разработку 22:10
Продуктовая организация The New York Times построена на пересечении двух осей: профессиональных функций (продукт и дизайн) и кросс-функциональных «миссий». Каждая миссия объединяет инженеров, продактов, дизайнеров, дата-сайентистов, исследователей и маркетологов.
Все рабочие группы разделены на три ключевых направления:
- Потребительские миссии (Consumer): занимаются развитием контентных направлений (новости, кулинария, игры). Уникальной особенностью этих команд является то, что в них на постоянной основе интегрированы профессиональные редакторы и журналисты.
- Миссии монетизации (Monetization): отвечают за рост подписок и развитие цифровой рекламы, создавая централизованные коммерческие продукты для всего бандла (например, единую систему управления аккаунтами).
- Платформенные миссии (Platform): создают общую инфраструктуру — платежные шлюзы, рекомендательные ML-системы и инструменты для проведения A/B-тестирования, ускоряя работу инженеров.
🎨 Интерактивный сторителлинг: как ломаются рамки классической статьи 26:17
Издание известно своими сложными визуализациями и иммерсивными спецпроектами. По словам Хардиман, самые смелые форматы рождаются внутри автономных редакционных команд (интерактивные новости, графика, дата-журналистика), где репортеры работают в связке с разработчиками.
В качестве примера Алекс приводит расследование Джоди Кантор о том, как работодатели отслеживают удаленных сотрудников с помощью скоринга продуктивности. Страница статьи была спроектирована так, что она вычисляла «индекс продуктивности» самого читателя прямо в процессе чтения, создавая пугающий висцеральный эффект.
Для масштабирования таких находок существует выделенная продуктовая команда сторителлинга (Storytelling Product Team). Она переводит уникальные эксперименты в системные шаблоны. Благодаря этому редакция постепенно уходит от доминирования стандартного текстового формата, внедряя видео, живые репортажи и короткие текстовые обновления в реальном времени, напоминающие формат микроблогов (например, при освещении событий на Украине). Хардиман отмечает, что продакты в медиа работают в двух режимах: мгновенное принятие решений совместно с редакторами в условиях нехватки данных и проектирование долгосрочных систем для создания контента. При этом продуктовые команды никак не влияют на редакционную политику и выбор тем для публикаций.
🧩 Феномен Wordle: покупка, миграция данных и «политический» кризис на бэкенде 33:18
Покупка игры Wordle у бруклинского инженера Джоша Уордла произошла в рекордно короткие сроки — всего за несколько недель в начале года. Куратор игрового направления Джонатан Найт связался с создателем еще до публикации официального материала о феномене игры в газете. По мнению Алекс, игры выступают важнейшим ментальным противовесом тяжелой новостной повестке, давая пользователям возможность переключить внимание с пользой для ума.
Интеграция Wordle выявила серьезные технические вызовы:
- Отсутствие бэкенда: оригинальная игра работала полностью на стороне клиента, а статистика и серии побед (streaks) сохранялись локально в браузере пользователя. При смене устройства или очистке кэша все данные терялись.
- Перенос в стек компании: инженеры полностью переписали Wordle, связав игру с бесплатной учетной записью The New York Times, чтобы защитить прогресс игроков и выкатить игру в общую экосистему приложений.
Во время миграции бэкенда команда столкнулась с форс-мажором. В день, когда в СМИ просочился черновик решения Верховного суда США об отмене конституционного права на аборты (дело Roe v. Wade), загаданным словом в Wordle оказалось слово fetus («плод»). Список слов был загружен создателем за много месяцев до этого, но совпадение выглядело как намеренный политический комментарий издания. Из-за того, что архитектура находилась в процессе переноса и часть пользователей оставалась на старых серверах, оперативно заменить слово на бэкенде для всех было технически невозможно. Компании пришлось публично и прозрачно объяснить ситуацию аудитории. При этом Хардиман опровергла популярный миф о том, что после покупки игры медиагигантом задания стали сложнее.
🦠 Проверка пандемией: кризисный запуск базы данных COVID-19 из прачечной 42:11
Возвращение Алекс в компанию совпало с началом пандемии COVID-19. В марте 2020 года весь штат перешел на удаленный режим работы. Хардиман вспоминает, как из-за закрытия школ уехала с семьей к друзьям в Вермонт и первые две недели непрерывно работала в прачечной комнате, координируя экстренную перестройку продуктовых планов под взрывной рост трафика.
Видя, что государственные институты США не справляются с оперативным информированием граждан, продуктовая команда приняла решение запустить собственную подробную базу данных по распространению коронавируса. Разработчики были сняты с текущих задач для написания скреперов и превращения разрозненных таблиц в масштабную публичную базу данных. Команда реализовала интерактивные инструменты детализации статистики заболеваемости и вакцинации до уровня почтовых индексов. Руководство компании принципиально убрало весь критически важный контент о пандемии из-под paywall, сделав его бесплатным в интересах общественной безопасности. В пиковый период (март 2020 года) сайт издания посетила половина взрослого населения США. Главным способом борьбы с выгоранием сотрудников в таких условиях, по мнению Алекс, становится жесткая приоритизация и умение вовремя отказываться от второстепенных проектов.
🔮 Будущее медиа и отличие продуктового подхода от ИТ-гигантов 49:30
Алекс Хардиман считает, что в будущем подписка на The New York Times должна стать незаменимым ежедневным спутником человека. Пользовательский путь может начинаться с утренних новостей, продолжаться разгадыванием Spelling Bee, планированием ужина по корейским рецептам от Эрика Кима, покупкой рисоварки по рекомендации Wirecutter и прослушиванием подкаста Hard Fork с Кейси Ньютоном и Кевином Рузом. В отличие от метаверсов, цифровые продукты компании напрямую связаны с улучшением реальной жизни — от выбора блюда на ужин до принятия решений на избирательном участке. В ходе интервью ведущий Ленни Рачицкий предложил идею для расширения сервиса Wirecutter — запуск премиального суббренда с акцентом на высокий дизайн и эстетику вещей, которую Алекс пообещала передать команде.
Основное различие между продуктовым менеджментом в технологических платформах и в медиа заключается в глубине контроля цепочки создания ценности:
- Полный стек владения (The New York Times): компания контролирует контент, дистрибуцию и программную оболочку. При формировании главной страницы алгоритмы обучаются на основе экспертных оценок важности новостей, выставляемых журналистами, балансируя качество информации и бизнес-метрики.
- Ограниченный контроль (Facebook): ИТ-платформы управляют софтом и дистрибуцией, но не создают контент. Алгоритмы рекомендаций обучаются исключительно на метриках вовлеченности (клики, лайки), не имея возможности оценивать объективную достоверность и качество информации.
⚡ Блиц-опрос: книги, подкасты и «Прослушка» 59:59
В завершение беседы Алекс ответила на серию блиц-вопросов:
- Рекомендуемые книги: профессиональная литература от издательства Stripe Press — High Growth Handbook Элада Гиля и An Elegant Puzzle Уилла Ларсона, а также общественно-политическое исследование Revolt of the Public. Для баланса души и поиска идей Хардиман советует художественную прозу, в частности роман «Комната Джованни» Джеймса Болдуина.
- Любимые подкасты: ежедневное новостное шоу The Daily и технологический подкаст Hard Fork.
- Культовый сериал: Алекс в третий раз пересматривает сериал «Прослушка» (The Wire), называя лучшими третий и четвертый сезоны за глубокую проработку персонажей и демонстрацию упадка образовательной системы.
- Основной ИТ-стек команд: G Suite, Slack, Figma, Mode и GitHub.
- Авторитетный лидер в индустрии: Фиджи Симо (Fidji Simo), бывший топ-менеджер Facebook и действующий CEO Instacart, за её выдающееся продуктовое видение и поддержку женщин в ИТ-сфере.
