Математика ресторанного успеха: уроки бизнеса от Артёма Логина

В Лондоне можно считать себя гением ресторанного бизнеса, зарабатывая 5-7% от оборота, тогда как в Дубае тот же проект приносит свыше 25%. Артём Логин, построивший холдинг из 40 заведений с оборотом в 95 млн долларов, доказывает: успех зависит не от удачи, а от математики централизованных цехов и готовности менять правила игры быстрее рынка.

🍰 От сибирской пиццерии к лондонскому Сохо: как закалялся семейный бизнес L'ETO 2:11

Семейное дело в Томске: прививка вкуса и первые пробы продукта 2:11

История международной ресторанной сети L'ETO началась задолго до её появления на улицах Лондона. Артём Логин вырос в семье предпринимателей в сибирском Томске . Его родители активно пробовали себя в различных коммерческих нишах , включая операции с торговыми центрами и сдачу коммерческой недвижимости в аренду . Однако именно ресторанная индустрия оказалась делом, идеально совпавшим с их стилем жизни и эстетическим видением .

Первым шагом семьи в общепите стало открытие пиццерии на площади у вокзала Томск-I в 2004 году . На тот момент будущему создателю L'ETO было всего 13 лет . Главным вдохновителем и ориентиром для Артёма Логина стал его отец — человек с уникальным чутьем на тренды и врожденным чувством вкуса . Благодаря этому Артём с ранних лет присутствовал на профессиональных дегустациях и вникал в тонкости кулинарного дела . Одним из первых экспериментов семьи в Томске стало «Лето кафе» на улице Гагарина, 2 , которое фактически послужило концептуальным прообразом будущего лондонского проекта.

Для юного Артёма Логина погружение в ресторанную среду сформировало базовое предпринимательское чутьё и глубокое понимание продукта . Детский взгляд на индустрию помог ему воспринимать этот бизнес не как рутину, а как красивое, творческое и драйвовое направление, приносящее людям чистые эмоции . Прежде чем отправиться покорять зарубежные рынки, Артём успел поработать официантом в одном из семейных заведений в Томске . Этот опыт помог ему изучить внутреннюю «кухню» сервиса изнутри и подготовил к масштабным вызовам, с которыми семья столкнулась после переезда .

Переезд в Великобританию и запуск флагмана в Сохо вопреки кризису 8:31

В середине 2000-х годов Лондон переживал колоссальный приток иностранного капитала и экспатов, сопоставимый с недавним бумом в Дубае . Хотя изначально семья Логиных планировала стандартный переезд из Томска в Москву , успешное поступление 16-летнего Артёма Логина в британский университет кардинально изменило эти планы. Вся семья приняла решение ассимилироваться в Великобритании .

Для легализации в стране Логины воспользовались предпринимательской визой . В то время существовало два пути:

• Виза для крупных инвесторов (требовавшая вложений от 1 миллиона фунтов стерлингов) ;
• Виза для предпринимателей со скромным капиталом (предполагавшая инвестиции в размере 200 000 фунтов стерлингов и создание минимум двух рабочих мест) .

Семья выбрала второй вариант, что для уровня доходов Томска тех лет всё равно являлось огромным финансовым риском . По условиям визы им необходимо было в кратчайшие сроки зарегистрировать компанию и запустить реальный бизнес .

Идея первой локации родилась благодаря случаю. Артём Логин , регулярно добиравшийся до университета на велосипеде , заметил объявление о сдаче в аренду помещения на Уордор-стрит в самом сердце оживленного района Сохо . Площадка была крошечной — всего 70 кв. м , но обладала длинным 12-метровым фасадом с окном протяженностью около 7 метров . Шел разгар глобального финансового кризиса 2008 года . С одной стороны, спад рынка помог договориться о аренде пустующего помещения , но с другой — переговоры для заявителей из России были крайне сложными. Артём Логин , всю жизнь учивший немецкий язык , общался с местными агентами на ломаном английском . Агенты, представлявшие интересы крупных пенсионных фондов-домовладельцев , открыто посмеивались над неопытными сибирскими рестораторами . Тем не менее, Логиным улыбнулась удача, и в 2009 году они подписали свой первый 10-летний договор аренды .

Из-за дефицита площади внутри заведения Логины приняли революционное решение: вынести ключевую ценность продукта наружу, оформив огромную витрину с тортами прямо в окне . Прохожие моментально обратили внимание на яркую презентацию десертов . Продукт создавался совместными усилиями: отец Артёма Логина , не знавший английского языка, полностью отвечал за гастрономическое качество , а сам Артём взял на себя коммуникации и операционное управление. Успех кофейни L'ETO во многом определила интеграция традиционных рецептов медовика и наполеона, которые привезли в Лондон технологи из Томска . Историческая точка в Сохо проработала 10 лет , а в период пандемии владельцы здания предложили расширить пространство в четыре раза, благодаря чему флагман L'ETO увеличился до 400 кв. м .

В разговоре Александр Соколовский и его гость также вскользь затронули запуск авторской ресторанной группы Mad Restaurants с проектами MI и Alta в 2025 году , о специфике которых подробно будет рассказано в главе 6. Кроме того, собеседники упомянули будущий переезд Артёма Логина в ОАЭ в 2016 году для масштабирования бизнеса — эта тема подробно раскрывается в главах 4 и 5.

🇬🇧 В тисках лондонского креатива и белгравийский прорыв 25:14

От марокканского базара до лицензионных барьеров 25:14

Первые шаги сети L'ETO в Лондоне (подробнее о переезде и открытии первой точки Артём Логин и Александр Соколовский говорили ранее) строились на чистой интуиции и жесткой оптимизации процессов. Артём вспоминает, что в основу презентации десертов лег классический ритейл-принцип: витрина должна выглядеть безупречно и манить буйством красок . «Ты должен смотреть, как работают цвета на витрине, как торты расположены. Ты — будто торговец на рынке в Марокко» , — объясняет предприниматель. Из-за высоких лондонских расходов на старте Артёму приходилось самому работать бариста и официантом . Но именно это помогло наладить искренний диалог с гостями и интегрироваться в местную культуру . Бизнес стал для команды лучшим способом ускоренной ассимиляции в незнакомом мегаполисе .

Развитие в те годы сдерживалось жестким британским законодательством. В Лондоне коммерческая недвижимость строго делилась на категории: класс A1 (магазин без возможности готовить на кухне) и класс A3 (полноценный ресторан с вытяжкой) . Право аренды помещения категории A3 требовало неподъемных для начинающего бизнеса инвестиций — от 200 тысяч до миллиона фунтов стерлингов . У создателей L'ETO таких денег не было, поэтому они сознательно выбрали формат магазина A1 . (Лишь после пандемии британские власти отменили эту строгую градацию, объединив категории в единый класс E ). Впрочем, жесткие рамки пошли на пользу: торты и кофе имеют значительно более низкий food cost по сравнению с классическим ресторанным меню из мяса и рыбы . Это позволило первой точке выйти на окупаемость всего за один год и на оборотные средства открыть еще два небольших заведения в районе Челси .

Жесткая школа Лондона: как ограничения рождают искусство 33:52

Артём Логин считает Лондон лучшим городом на Земле с точки зрения гастрономического креатива . Местные рестораторы вынуждены постоянно экспериментировать, поскольку рынок зажат колоссальными налогами, высокими ставками аренды и стоимостью рабочей силы . Ограниченность бюджетов рождает невероятные концепции, особенно в Ист-Лондоне (районах Долстон и Хокстон) . По словам Артёма, здесь обычным делом являются проекты, созданные буквально с нулевым стартовым капиталом: «Два парня в каком-нибудь сарае с б/у печкой красят стены, сколачивают столы из паллет , но делают это настолько вкусно и самобытно, что создают настоящее искусство». Схожий подход используется и в современных британских концепциях новой волны, вдохновленных международными гастрономическими трендами .

Александр Соколовский подтверждает этот тезис собственными наблюдениями. Он вспоминает знаменитый лондонский ресторан Evelyn's Table — крошечное заведение со звездой Мишлен всего на шесть посадочных мест, расположенное в тесном подвале под обычным пивным баром . Соколовский также отмечает уникальную атмосферу Шордича, где рестораны открываются в самых неожиданных подворотнях на три этажа, а гостей на входе могут угостить простым бульоном из деревянной посуды .

В таких экстремальных условиях рестораторы Лондона не конкурируют друг с другом, а формируют сплоченное коммьюнити . Они объединяются перед лицом внешних вызовов и лоббируют изменения налогового законодательства . В этой среде деньги уходят на второй план, уступая место чистому желанию творить и двигать индустрию вперед .

Феномен Tres Leches: королевские джеты и битвы за столики в Белгравии 44:03

Настоящий финансовый и медийный прорыв для бренда L'ETO случился в декабре 2012 года с открытием четвертой точки в престижном районе Белгравия на West Halkin Street, прямо напротив отеля Jumeirah . Это событие совпало с отменой визового режима для граждан стран Персидского залива (GCC) . В Лондон хлынул поток состоятельных туристов из ОАЭ, Катара, Кувейта, Саудовской Аравии и Бахрейна . Будучи мусульманами, не употребляющими алкоголь, они искали места, где можно выпить качественный кофе с десертом глубокой ночью .

Главным хитом заведения стал фирменный десерт — милккейк Tres Leches (три молока) . Изначально в других точках L'ETO этот жидкий пудинг совершенно не продавался, и его списывали месяцами . Однако в Белгравии десерт попробовала принцесса из правящей династии Дубая и выложила его в свои социальные сети . Это вызвало мгновенный вирусный эффект. Кафе стали посещать первые лица Ближнего Востока, включая премьер-министра Дубая шейха Мохаммеда ибн Рашида Аль Мактума . Милккейки L'ETO стали культовыми: состоятельные клиенты начали заказывать их партиями по 10 штук, отправляя за десертом частные самолеты прямо из Лондона в Дубай .

Популярность локации доходила до абсурда. В жаркие августовские дни богатые гости из стран Залива устраивали настоящие аукционы на улице за право занять один из четырех столиков на веранде . «Один дает 5 тысяч фунтов за стол, другой звонит и предлагает 7 тысяч, а управляющий в панике не знает, кому его отдать» , — смеется Артём. Именно этот успех у арабской аудитории предопределил вектор международной экспансии бренда и привел к подписанию первого франчайзингового контракта в Катаре .

🍰 Сетевой масштаб и формула ресторанного выживания 54:30

Ранее в разговоре Александр Соколовский и Артём Логин коснулись темы выхода бренда на рынок ОАЭ и открытия первой зарубежной точки L'ETO в престижном районе City Walk . Однако успешному международному триумфу предшествовал сложный этап внутренней трансформации бизнеса в Великобритании.

От одного кафе к ресторанной сети: построение управленческой вертикали 54:30

Масштабирование ресторанного бизнеса кардинально меняет правила игры для основателя. Артём Логин объясняет, что когда у вас работает всего одно или два заведения , вы можете физически присутствовать в каждом из них: проводить первую половину дня в одном месте, вторую — в другом, контролируя все операционные процессы лично . Но когда сеть разрастается до пяти точек , старая модель ручного управления рушится. Требуется принципиально иная управленческая иерархия и структура .

Ключевым фактором выживания на этом этапе становится сильная команда. С первых дней масштабирования L'ETO в штаб-квартире были выделены специализированные роли:

• шеф-кондитер (head pastry chef), отвечающий за выпечку ;

• шеф-повар (head chef), курирующий основное меню ;

• генеральный управляющий (general manager) всей сети .

Управленческая вертикаль L'ETO выстраивалась по принципу треугольника . Если на старте генеральный менеджер управлял одной точкой, то по мере роста он брал под контроль два-три заведения . Под ним работали бранч-менеджеры (branch managers) , полностью отвечающие за фронт-оф-хаус и сервис в конкретных ресторанах .

Аналогичная вертикаль была создана и на кухне: групповой шеф-повар (group executive chef) руководит процессами сверху, под ним находятся шеф-повара отдельных направлений, а непосредственно на точках стандарты качества ежедневно контролируют локальные су-шефы . Если в классическом одиночном ресторане шеф-повар имеет полную автономию в выборе продуктов и меню , то в условиях сети управление ассортиментом и качеством централизуется .

Централизованное производство: экономика масштаба и стандартизация L'ETO 56:40

Для оптимизации операционных костов при переходе к сетевой модели критически важным шагом стал запуск централизованного производства . В Лондоне Артём Логин начал с создания одного небольшого цеха для выпечки тортов . Сегодня инфраструктура бренда в столице Великобритании включает два специализированных кондитерских цеха и один кулинарный цех для приготовления еды .

Централизация продакшена превращает цеха в эффективный распределительный центр . Экономическая выгода здесь подчиняется строгой математике ресторанного бизнеса:

1. Фиксация расходов: косты на аренду цеха и затраты на рабочую силу (labor cost) остаются стабильными .

2. Эффект масштаба: при открытии новых точек компании не нужно пропорционально увеличивать штат поваров и кондитеров в производстве .

3. Повышение маржинальности: с каждым новым открытым заведением общая доходность производственной модели растет, снижая себестоимость единицы продукции .

4. Стандартизация: централизованное изготовление гарантирует идентичный вкус десертов и блюд во всей сети .

Развитие концепта L'ETO происходило эволюционно . Первая кофейня предлагала лишь кофе и торты, затем добавились салаты, и только с открытием четвертой точки — полноценного ресторана с профессиональной вытяжкой напротив отеля Jumeirah — бренд запустил меню завтраков и превратился в популярный бранч-плейс (brunch place) . Артём Логин подчеркивает важность гибкости: необходимо постоянно анализировать аудиторию, экспериментировать с меню и адаптироваться под изменения рынка, сохраняя фокус на бескомпромиссном качестве базовых продуктов .

Формула ресторанного успеха: жесткий экзамен на 75% в Лондоне 1:02:07

Анализируя причины неудач многих ресторанных стартапов, Артём Логин приводит прагматичную формулу успеха, которой с ним поделился один из коллег по индустрии . Согласно этой концепции, жизнеспособность любого ресторанного проекта складывается из четырех равнозначных компонентов по 25% каждый :

• 25% — дизайн и уникальная атмосфера заведения [1:02:07, 1:02:47];

• 25% — продукт (еда и напитки) в связке с качеством обслуживания [1:02:07, 1:02:21];

• 25% — локация ;

• 25% — маркетинг, брендинг и пиар .

В нетребовательных локациях с гигантским пешеходным трафиком (например, в туристическом Риме) ресторану достаточно набрать суммарно 50% по этой шкале, чтобы оставаться прибыльным — поток гостей все равно поглотит любой продукт [1:02:34, 1:04:04]. Однако на таких искушенных рынках, как Лондон или Москва, этот фокус не сработает [1:02:47, 1:04:17].

Для выживания в британской столице проходной балл (pass mark) составляет минимум 75% [1:02:47, 1:03:00]. Это означает, что как минимум три из четырех ключевых параметров должны быть выполнены идеально . Например, при отсутствии агрессивного платного маркетинга L'ETO компенсировала этот элемент своей легендарной витриной с тортами . Яркое буйство красок, безупречная эстетика презентации и премиальный продукт выполняли роль естественного вирусного пиара , позволяя бренду стабильно сдавать лондонский экзамен на прочность.

В дальнейшем собеседники подробно обсудят экономическое давление на ресторанный сектор Великобритании и особенности адаптации глобальных брендов к новым реалиям.

🌍 Два полюса гастробизнеса: тиски Лондона против дубайской свободы 1:15:36

ОАЭ vs Великобритания: скорость процессов, доступность кадров и парадигма налогов 1:15:36

Разница в скорости ведения бизнеса между Великобританией и ОАЭ колоссальна. Если в Лондоне ремонта сантехники или устранения протечки приходится ждать по три дня, то в Дубае, как и в Москве, все вопросы решаются практически мгновенно . Это обусловлено колоссальной доступностью рабочей силы и упрощенным администрированием большинства процессов .

Исторически ОАЭ долгое время оставались зоной, свободной от налогового бремени: Федеральную налоговую службу здесь создали лишь в конце 2017 года . До этого момента местное бизнес-сообщество вообще не знало, что такое налоги . Введение даже минимального 5% НДС вызвало ментальный сдвиг у предпринимателей из стран Персидского залива. Артём Логин вспоминает разговор со своими катарскими партнерами, которые искренне недоумевали: «Почему правительство забирает мои деньги? Я работаю, я несу риски, я открываю бизнес» . В то время как на Западе налоги воспринимаются как плата за социальные блага и представительство во власти , в абсолютной монархии ОАЭ «отцы нации» несут личную ответственность за процветание страны . Введение 5% НДС и последующего 9% корпоративного налога во многом стало вынужденной мерой диверсификации экономики от нефтяной зависимости , а также ответом на внешнее давление со стороны США, требовавших ухода от статуса классического офшора .

При этом в Эмиратах практически отсутствуют прямые налоги, но высока плата за инфраструктурные разрешения (так называемые fees) . Если в Великобритании зарегистрировать компанию можно онлайн за 7 фунтов и без каких-либо ежегодных пошлин , то в Дубае за получение trade licence Департамент экономического развития выставляет счет, привязанный к стоимости аренды . Для L'ETO эта лицензия в свое время обошлась в 20 000 долларов, причем платить требовалось исключительно наличными . Существенной статьей расходов в ОАЭ остаются и визовые сборы: оформление и продление визы на каждого сотрудника раз в два года обходится примерно в 2 000 долларов .

Тем не менее, чистый доход потребителей (disposable income) в Эмиратах кратно выше . В Великобритании люди отдают до половины заработанного в виде налогов и вынуждены тратить огромные суммы на аренду жилья в отдаленных зонах Лондона . В Дубае же отсутствие подоходного налога оставляет у людей свободные деньги, что напрямую стимулирует ресторанную сферу — например, культуру дорогостоящих выходных бранчей .

Экономическое давление в UK: 20% НДС, последствия Брекзита и выживание на грани 5% рентабельности 1:25:37

В Великобритании ресторанный сектор находится под беспрецедентным экономическим давлением. Британские рестораторы даже объединились в коалицию, требуя от правительства снизить НДС для общепита с текущих 20% . Для сравнения: во Франции, Италии и Ирландии этот налог составляет 10% . Высокий НДС забирает пятую часть оборота заведения сразу, лишая бизнес необходимой финансовой подушки .

В отличие от ритейла, где точку площадью 200 кв. метров могут обслуживать один-два продавца, ресторанный бизнес критически зависит от линейного персонала . Однако из-за жесткой экономии в Лондоне сегодня никого не удивляет картина, когда огромный зал на 60 посадочных мест обслуживают всего два официанта . Любой дополнительный сотрудник в смене способен полностью уничтожить дневную прибыль заведения .

Ситуацию критически усугубили последствия Брекзита и пандемии . Ранее ресторанный рынок Великобритании подпитывался дешевой и качественной рабочей силой из Восточной Европы . После закрытия границ и введения визовых ограничений этот приток иссяк, а во время ковида многие европейцы уехали домой и больше не вернулись . Возник жесткий дефицит кадров, спровоцировавший зарплатную гонку: ставка официанта стремительно выросла с 13 до 16 фунтов в час . Персонал постоянно перебегал из одного заведения в другое за прибавкой в один фунт .

Сегодня в Великобритании ресторан считается сверхуспешным, если его рентабельность по чистой прибыли составляет скромные 5–7% от оборота . В Дубае этот показатель стабильно держится выше 25% . Любая операционная ошибка в UK мгновенно уводит проект в убыток . Дополнительным ударом стало повышение муниципальных сборов (business rates), которые составляют около 25% от стоимости аренды помещения . Тем не менее, Артём Логин продолжает экспансию в Великобритании по стратегии «buy the dip» (покупай на спаде), рассчитывая на уникальный статус Лондона как вечной мировой столицы .

Глобальные финансовые показатели L'ETO: 95 миллионов долларов оборота и транснациональная структура холдинга 1:31:17

Масштаб бизнеса L'ETO на сегодняшний день вышел на транснациональный уровень. Общий штат холдинга по всему миру превышает 2000 человек . По итогам 2025 года совокупный оборот всех подразделений сети превысил отметку в 95 миллионов долларов .

Структура холдинга распределена по разным юрисдикциям со своими особенностями учета. Например, в Великобритании компании холдинга юридически показывают бумажные убытки из-за амортизации (depreciation) . Активное реинвестирование прибыли в строительство новых точек позволяет получать налоговые вычеты (capital allowances), снижающие налогооблагаемую базу — в ОАЭ такого финансового инструмента нет , .

Доли выручки в глобальном портфеле L'ETO распределились следующим образом:

• Эмираты (ОАЭ) — генерируют 50% от общего оборота холдинга ;
• Великобритания (UK) — обеспечивает около 30% выручки ;
• Остальной мир (Саудовская Аравия, Иордания, Катар, Оман) — приносит оставшиеся 20% .

Развитие в странах Персидского залива идет как через собственные рестораны, так и по франшизе. Франшизу на Катар и Кувейт приобрел один крупный партнер, открывший катарское заведение всего через месяц после запуска первого флагмана L'ETO в дубайском City Walk .

Ранее в разговоре Александр Соколовский и Артём Логин уже касались экспансии на Ближнем Востоке, отмечая важность сильного бренда. Узнаваемость L'ETO настолько высока, что Логин даже отговаривал сторонних рестораторов от переезда в Лондон, рекомендуя им сразу выходить на дубайский рынок . Флагманская локация сети в Dubai Mall с огромным балконом считается одной из лучших в торговом центре; этот контракт был подписан после того, как основатель Emaar Мохамед Алаббар лично согласовал бренд для своего молла .

Бунт против глобализации: почему лондонцы ненавидят сети, а Дубай выбирает сильные бренды 1:37:12

Сильный бренд — главный актив для работы на Ближнем Востоке, однако внутри холдинга это иногда создает трудности. Арендодатели в топовых локациях ОАЭ (например, на Bluewaters) требуют исключительно всемирно известные вывески . Запустить новый авторский проект без привязки к имени L'ETO оказывается крайне сложно: даже имея безупречную репутацию группы, получить хорошую площадку под новый бренд Postama было непросто , .

В Великобритании же наблюдается диаметрально противоположный тренд. Британское общество сегодня открыто декларирует ненависть к сетевым проектам и глобализации . В концептуальных районах Лондона, таких как Шордич (Shoreditch) или Далстон (Dalston), местные жители вывешивают плакаты с лозунгами против корпораций и в поддержку исключительно локального, семейного бизнеса .

Этот социальный протест возник как реакция на агрессивное доминирование сетей вроде Pret A Manger, когда на одной улице могли открыться сразу три одинаковых заведения, уничтожая уникальность городской среды . Британская публика требует:

• индивидуального подхода и уникальности концепта ;
• сохранения локальной идентичности ;
• авторской кухни и несетевой атмосферы .

Создавать и удерживать бизнес в таких условиях в UK невероятно сложно. Однако Артём Логин убежден: если ресторатор смог выжить и заработать имя в жестких условиях Лондона, он сможет успешно вести бизнес в любой точке земного шара .

Дубай, напротив, устроен по принципу following of the brands — следования за сильными брендами . Если проект завоевал популярность у арабской аудитории в Лондоне (как это произошло с очередями на Mount Street или успехом бренда Gia) , его перенос в Дубай гарантирует моментальный ажиотаж и лояльность местных жителей . Дубайский потребитель идет на имя, что делает Dubai Mall уникальным феноменом мировой торговли . Впрочем, это требует постоянных инвестиций: менеджмент премиальных моллов (таких как Mall of the Emirates) жестко обязывает рестораторов проводить полную реновацию интерьеров каждые 3–5 лет .

🌍 Дубайский феномен: демографические волны, гибкость меню и специфика экспансии в GCC 1:40:38

Эволюция Дубая: от закрытого Рамадана до столицы мирового капитала 1:41:18

Рынок Объединенных Арабских Эмиратов кардинально отличается от консервативной Западной Европы, где рестораны десятилетиями могут сохранять один и тот же интерьер с потертой краской и скрипящими полами . В Дубае действуют иные правила игры: если концепт успешно проработал пять лет, он уже считается устаревшим, и владельцы предпочитают полностью перестраивать заведение ради нового визуального опыта гостей . Этот рынок развивается стремительно, меняя свой облик буквально каждый год .

История развития сети L'ETO в ОАЭ наглядно отражает демографические метаморфозы региона:

• Первый этап ознаменовался формированием мощного арабского ядра лояльных клиентов , что позволило бренду зайти во все ключевые торговые центры (Major Malls) страны .
• Второй этап совпал с началом пандемии и последующим открытием границ . Дубай превратился в глобальный центр притяжения капитала, куда хлынула волна экспатов, в том числе из Великобритании .
• Третий этап принес фундаментальные культурные изменения, включая трансформацию правил священного месяца Рамадан . Если раньше в этот период заведения закрывались или прятали гостей за плотными шторами , а иностранцам запрещалось пить воду на улице , то теперь рестораны работают открыто без какого-либо падения выручки .
• Четвертый этап ознаменовался притоком европейских туристов в 2019 году , за которыми в 2021–2022 годах последовала мощная волна русскоязычных экспатов .
• Пятый этап (2023–2024 годы) вывел на первый план индийскую аудиторию . Вирусный успех бренда среди этой группы закрепился после того, как жених известной индийской актрисы Алии Бхатт сделал ей предложение с помощью фирменного милккейка от L'ETO .

Артём Логин подчеркивает, что постоянная смена демографических волн заставляет бренд непрерывно адаптировать меню, менять персонал и гибко реагировать на запросы новых категорий посетителей , предвосхищая скорый приход масштабной китайской волны . Ранее в разговоре собеседники кратко касались различий ведения бизнеса в Великобритании и ОАЭ.

Секреты адаптации: манная каша, «живой» фидбек и антикризисная стойкость 1:44:24

Многие российские рестораторы, открывшие заведения на волне релокации, столкнулись с падением выручки в конце 2023 года, когда русскоязычный контингент начал редеть, а новый так и не пришел . Секрет устойчивости L'ETO кроется в постоянном анализе данных продаж и мгновенной реакции на обратную связь . Формат all-day dining casual restaurant дает компании огромное пространство для маневра : в отличие от премиального японского ресторана в финансовом центре DIFC с чеком в 500 дирхам на человека , L'ETO может оперативно внедрять любые позиции под конкретные запросы аудитории.

Показательным примером клиентоориентированности бренда стала история с манной кашей . Александр Соколовский, будучи регулярным гостем L'ETO в Dubai Mall, не обнаружил любимого блюда в меню и написал об этом в социальных сетях . На следующий же день манная каша была официально введена в ассортимент заведения . Аналогичная гибкость проявилась и в доставке: после жалобы Александра на проливающийся куриный суп , Артём Логин за сутки полностью перестроил процесс упаковки жидких блюд .

Этот опыт оперативного реагирования помог сети пережить геополитическую турбулентность конца 2023 года, когда ресторанный сектор региона просел на величину от 25% до 60% . Вместо резкого сокращения линейного персонала, получающего в среднем 4000–4500 дирхам в месяц , менеджмент L'ETO сфокусировался на оптимизации списаний , переговорах с арендодателями об отсрочках платежей и перераспределении сотрудников между точками . Спокойствие руководства базировалось на опыте пандемии ковида , когда зарплаты приходилось выплачивать из собственного кармана , а жесткий локдаун в ОАЭ продлился всего четыре недели . В критический момент Артём Логин принял решение остаться в Дубае вместе со своей командой из 600 человек , отказавшись от предложения уехать в безопасный Оман .

Ближневосточная экспансия: вызовы «саудизации» и экономические контрасты 1:50:16

Развитие внутри Совета сотрудничества арабских государств Персидского залива (GCC) показало, что этот регион крайне неоднороден . В то время как Дубай остается абсолютным экономическим лидером , а Абу-Даби готовится к новому витку масштабного девелопмента , выход на рынок Саудовской Аравии в 2018–2019 годах принес компании совершенно уникальный опыт . Экспансия совпала с реформами наследного принца Мухаммеда ибн Салмана , которые кардинально изменили местную культуру, ликвидировав религиозную полицию и разрешив женщинам посещать торговые центры без сопровождения мужчин .

Однако за внешней либерализацией скрывались серьезные экономические барьеры:

• Налоговая нагрузка: Введение НДС по ставке 15% .
• Программа саудизации: Законодательное требование комплектовать не менее 40% штата гражданами Саудовской Аравии .

Последнее требование обернулось кадровым кризисом. Местное население зачастую не приспособлено к стандартам сервиса или вовсе не выходит на работу . Учитывая обязательные перерывы на молитву пять раз в день , рестораторам приходится нанимать двух сотрудников на одну позицию — саудовца для отчетности перед государством и экспата для выполнения реальной работы , что колоссально раздувает операционные расходы .

Экономику Саудовской Аравии также отличает выраженный контраст в доходах населения . В отличие от Дубая, местный потребительский рынок ближе к масс-маркету, где средняя зарплата локальных кадров составляет 2000–3000 долларов . Это диктует иные форматы потребления: в Рияде отдельно стоящие уличные рестораны работают гораздо эффективнее моллов . При этом городская среда полна сюрреалистичных контрастов, где бутик Louis Vuitton может соседствовать с полуразрушенным зданием .

Каждая страна региона требует глубокой локализации бренда . Если в Саудовской Аравии ключевую выручку приносят кондитерские изделия и торты , то в Дубае упор делается на полноценное ресторанное меню , а в Катаре — на предпочтения коренных жителей . В свою очередь, богатейший Кувейт с самой дорогой валютой в мире до сих пор страдает от архаичного администрирования, где миграционный учет ведется вручную в бумажных книгах . В конце этого блока Александр Соколовский вскользь упомянул о нарастающем кризисе трудового права в UK , подробный разбор которого ждет читателя далее.

⚖️ Юридические тиски Лондона и рождение ресторанной империи MAD 2:05:44

Юридические капканы UK: почему уволить плохого сотрудника стало почти невозможно 2:05:44

Великобритания исторически развивалась по пути сильной социальной поддержки и защиты прав работников, что сегодня создаёт колоссальное давление на бизнес . Система социального обеспечения настроена так, что пособия по безработице и депрессии могут легко достигать от 800 до 2000 фунтов в месяц . Этот скрытый социализм порождает пласт людей, не мотивированных трудиться, но отлично знающих свои юридические права. Артём Логин отмечает, что в Великобритании и США услуги юристов чрезвычайно дороги , и этим часто пользуются спекулянты.

В практике L'ETO был абсурдный кейс: темнокожая девушка пришла на тестовую смену повара . Её поставили работать в пару с опытной сотрудницей из Бангладеша, которая трудится в компании уже 4 года . В ходе смены бангладешка просто не сказала новенькой «пожалуйста» или «спасибо» при передаче продуктов . Посчитав это проявлением грубости и дискриминации, стажёрка подала иск к компании на 10 000 фунтов . Юридическая защита в таком процессе обходится бизнесу минимум в 5 000 фунтов, не говоря о временных затратах на суды . Многие бренды предпочитают просто выплачивать эти деньги, чтобы избежать головной боли, что провоцирует вал новых «шальных» исков . Однако Артём Логин предпочитает принципиально судиться с помощью нанятых юристов, чтобы не создавать опасный прецедент внутри коллектива .

Ещё более серьёзный кризис связан с невозможностью уволить неэффективного сотрудника. Увольнение за плохой перформанс в UK превратилось в бюрократический ад . Уволить человека мгновенно можно только за грубое нарушение (gross misconduct) — например, если он пришёл пьяным или проявил насилие . В остальных случаях работодатель обязан пройти бесконечный круг ада: вынести устное предупреждение, затем первое письменное, второе письменное, и только потом инициировать увольнение . С апреля 2024 года в силу вступило новое, ещё более проработническое законодательство, которое фактически лишает бизнес возможности увольнять людей за невыполнение KPI . В этих условиях формула «нанимай медленно, увольняй быстро» теряет смысл . Рестораторам приходится выстраивать глубокие человеческие отношения на уровне управляющих филиалов , чтобы расставаться по обоюдному согласию, минуя суды.

Экосистема MAD Restaurants: как обойти сетевой барьер и покорить ресторанный олимп Лондона 2:14:05

Несмотря на налоговое давление и сложности с кадрами, Артём Логин принял решение строить вторую ресторанную группу — MAD Restaurants . Главной причиной стал так называемый «бутылочный горлышко» (bottleneck) бренда L'ETO на британском рынке: консервативный английский потребитель и крупные арендодатели начали противиться сетевым проектам . Как отмечалось ранее в разговоре, в Великобритании силён тренд против глобализации ресторанных сетей. Лендлорды в престижных локациях вроде Сохо готовы сдавать лучшие помещения, но только под уникальные, несетевые концепции .

MAD Restaurants родилась как группа авторских, «штучных» проектов высокого ценового сегмента, позволивших Артёму выйти на уровень «взрослых» рестораторов, работающих с высокой кухней и шефами уровня Мишлен . Первым проектом группы стал японский ресторан с британским акцентом (Japanese Inspired British Restaurant) . В его цокольном этаже расположился уникальный HiFi-бар The Listening Room — дань музыкальному прошлому Артёма в Томске, где он подростком играл на гитаре . Концепция заведения построена на трёх столпах: огонь, звук и продукт премиального качества .

Цель Артёма — создать диверсифицированную экосистему брендов по аналогии с империей Virgin Ричарда Брэнсона . Сегодня холдинг объединяет не только L'ETO, но и премиальные рестораны MAD, сеть Pastamama и собственную марку обжарки кофе Memories Coffee Company . Главная философия этой экосистемы — быть трендсеттерами, давать гостям яркие эмоции и создавать воспоминания .

Экономика «штучных» концепций: от космических бюджетов до гидов Мишлен 2:22:03

Запуск авторских заведений принципиально отличается от масштабирования сетевого формата. Кафе L'ETO строятся по отработанному стандартизированному сетапу: понятная витрина, типовой дизайн мебели и фиксированная стоимость квадратного метра . В то же время авторский ресторан — это всегда уникальный bespoke-дизайн, который создаётся как сложный арт-объект . Затраты на его запуск могут в четыре раза превышать бюджет стандартного кафе L'ETO .

Если сетевой формат окупается прогнозируемо и быстро , то для крупных уникальных концепций в Лондоне и Абу-Даби закладывается срок окупаемости от 2 до 3 лет . Более того, из-за замедления британского рынка период «раскачки» нового ресторана увеличился с прежних 3–6 месяцев до 6–12 месяцев . Тем не менее, ставка на качество приносит плоды. Так, после визита известного ресторанного критика Топ-Джо (Top Joe) и его восторженного отзыва японский ресторан MAD мгновенно взлетел по посещаемости. Вслед за этим оба лондонских проекта группы — японский и баскский — были включены в престижный гид Мишлен (Michelin Guide) , что позволило им выйти на операционную окупаемость .

Артём подчёркивает, что ключевое отличие Лондона от Дубая или Москвы заключается в долговечности концепций. В Москве и Дубае публика быстро наедается хайпом и перебегает в новые места . В Лондоне же лояльность гостей позволяет качественным проектам существовать десятилетиями, буквально вешая таблички «основано в 1977 году» . Именно эту модель долголетия и качественной эволюции Артём Логин планирует развивать дальше, превращая свою компанию в глобальную международную платформу .

🌍 Глобальная экспансия, стратегия долголетия и философия маленьких шагов 2:30:57

Покорение Азии и прагматичный анализ рынка США 2:31:09

Планы развития ресторанного холдинга Артёма Логина простираются далеко за пределы уже освоенных территорий Великобритании и Ближнего Востока. Одним из ключевых направлений будущего роста предприниматель видит Азию. Логин отмечает, что для изучения потенциала этого региона он отправляется в Гонконг , где компании предложили перспективную локацию. Успешный запуск в Гонконге стратегически важен, так как открывает прямой доступ к гигантскому рынку Китая , который за последние десять лет претерпел колоссальные изменения .

Параллельно холдинг рассматривает экспансию в США, однако к этому рынку Артём Логин (Artyom Login) подходит с предельной осторожностью. В Америке критически важно учитывать множество юридических и экономических нюансов: от меняющейся конъюнктуры рынка до высоких рисков судебных исков со стороны сотрудников . Чтобы минимизировать риски, команда заказывает детальные аналитические исследования локальных рынков.

Так, глубокий анализ потребительского поведения в Нью-Йорке выявил уникальный локальный феномен :

• Отказ от доставки. Из-за сверхдорогой недвижимости в Нью-Йорке люди часто живут в крошечных квартирах площадью около 20 кв. м за 6 000 долларов в месяц . В таких условиях жители избегают доставки еды домой, чтобы не мусорить и не захламлять тесное пространство , .
• Приоритет формата pick-up. Вместо доставки горожане предпочитают выбежать на улицу, забрать заказ самостоятельно и съесть его в парке или на лавочке , . Поэтому для американских кафе критически важна просторная зона для выдачи заказов (в США её называют pick-up, в отличие от британского take away) .
• Минимизация общения. В условиях постоянного стресса и быстрого темпа жизни ньюйоркцы предпочитают заказывать еду через айпады , . Местным потребителям проще взаимодействовать с интерфейсом, чем тратить энергию на дежурные беседы с бариста .

Сила личного присутствия и ловушки удаленного управления 2:34:24

Артём Логин убежден, что главным фактором успеха в ресторанной индустрии является личная вовлеченность основателя. Все наиболее успешные проекты холдинга были запущены там, где предприниматель жил сам . Именно поэтому он предостерегает коллег от открытия бизнеса в Великобритании (сложности работы в которой подробно обсуждались ранее в интервью), если они не готовы полноценно переехать в страну .

Попытки управлять ресторанами налётами, например, живя в Дубае и контролируя бизнес в Лондоне дистанционно, Логин считает неэффективными . Успешная экспансия требует от фаундера готовности ассимилироваться в местное общество , а также принять образ жизни с постоянными перелётами между ключевыми хабами: Лондоном, Дубаем, Гонконгом и Нью-Йорком .

Даже самая совершенная автоматизация не способна полностью исключить человеческий фактор в ресторанном бизнесе, где люди создают продукт для людей , . В условиях быстро меняющегося мира (что доказали пандемия COVID-19 и резкие трансформации рынка в Дубае) слепая погоня за новыми точками может быть опасной . Артём Логин рекомендует фокусироваться на стабильности и достижении операционного совершенства в тех странах, где бренд уже присутствует , .

От творческого хаоса к 40 ресторанам: философия ежедневных шагов 2:37:16

Процесс создания новых концепций Артём Логин сравнивает с написанием картины . Идея нового роскошного ресторана L'ETO в Абу-Даби, открывшегося по соседству с такими мировыми брендами, как Nusret, LPM и Zuma, родилась в январе 2024 года , . В этом проекте команда объединила лучшие наработки холдинга, включая визуальные фишки, особенности презентации блюд и элементы дизайна (отдельные детали которого были заимствованы из концепций MAD Restaurants, упомянутых ранее в разговоре) . Внимание к мелочам простирается до подачи счета в стильном кожаном свертке .

Оглядываясь назад, Логин признается, что на старте пути было невозможно представить масштаб холдинга в 40 ресторанов и 2000 сотрудников , . Этот результат стал итогом 15 лет упорного труда .

«Любой результат — это просто комбинация маленьких шагов, которые ты делаешь каждый день» .

В финальном блиц-интервью Артём Логин сформулировал свои главные принципы :

• Совет начинающим рестораторам: анализировать рынок, перенимать лучшее у конкурентов, но всегда создавать свой уникальный продукт .
• Страна мечты для запуска: Италия (Милан) .
• Альтернативная сфера деятельности: индустрия моды или музыка .
• Формула счастья: ощущение ежедневного прогресса и удовлетворение от качественно проделанной работы .
• Совет 18-летнему себе: «Полно вперед!» .

В завершение встречи Александр Соколовский (Alexander Sokolovsky) выразил восхищение тем, как Артёму удалось масштабировать на международный уровень семейный бизнес (о зарождении которого в Томске шла речь в первой части беседы) , . Преодолев многочисленные кризисы, компания выросла из локального проекта в глобальный холдинг с многомиллионными оборотами, сохранив при этом страсть основателей к деталям и бескомпромиссному качеству .