В новом эпизоде подкаста Figuring Out предприниматель Радж Шамани беседует с Сунилом Райной, управляющим директором Lava International. Они обсуждают драматическую историю индийского рынка смартфонов, причины краха местных брендов под натиском китайских гигантов и уникальную стратегию выживания Lava, позволившую компании стать третьим в мире производителем кнопочных телефонов.
🏔️ От кашмирского кризиса к управлению корпорацией 2:13
Сунил Райна родился в крошечной деревне Нобук в Кашмире, где не было ни электричества, ни дорог . Его становление пришлось на период политической нестабильности 1990-х годов. Райна вспоминает, как во время выпускного экзамена в школу начали бросать камни, а во дворе раздались выстрелы, что вынудило учеников бежать, бросив работы .
Этот травматичный опыт, по мнению гостя, трансформировался в «резильентность» (устойчивость) . Сунил Райна утверждает, что после того, что он видел в юности, в бизнесе для него не существует нерешаемых проблем. Ранний период жизни также был отмечен участием в студенческой политике: из-за беспорядков трехлетний курс в университете растянулся на пять лет, что породило в нем «внутренний гнев», направивший его в борьбу за справедливость и развитие карьеры .
В продажах Райна придерживается принципа радикальной честности:
- «Street smartness» (уличная смекалка) дает краткосрочный эффект, но мешает в долгосрочной перспективе, так как ложь становится привычкой .
- Интегрити (целостность) — это когда мысли, слова и действия совпадают .
- Высокий уровень доверия экономит время и снижает стресс в бизнесе .
📉 Крах индийских брендов и «китайская атака» (2014–2017) 12:11
В 2010 году, когда Сунил Райна присоединился к Lava в качестве директора по маркетингу (CMO), оборот компании составлял около 1500 крор рупий ($180 млн) . К 2015 году он превысил $1 млрд. Однако период с 2014 по 2017 год стал фатальным для большинства индийских игроков (Micromax, Karbonn и др.).
По словам Райны, причины краха индийских брендов были следующими:
- Торговая модель: Индийские компании были просто трейдерами — закупали 100% товара в Китае, ставили свой логотип и перепродавали . Они не контролировали ни качество, ни инновации.
- Xiaomi vs BBK: Китайские гиганты зашли с двух сторон. Xiaomi выбрала онлайн-модель с минимальной маржой (ломая рынок через Flipkart и Amazon) . Группа BBK (Oppo, Vivo) выбрала агрессивный офлайн: огромные бюджеты на маркетинг («окрасили страну в синий и зеленый цвета»), наем промоутеров в каждую лавку и контракты со всеми звездами Болливуда и крикета .
- Итог: Из примерно 200 индийских брендов мобильных телефонов 199 прекратили существование . Lava осталась единственным выжившим игроком того периода.
🛡️ Стратегия выживания: Как Lava спаслась от гибели 20:14
Сунил Райна считает, что ключом к спасению стал контроль над цепочкой создания стоимости. В то время как конкуренты только торговали, Lava:
- Создала собственный дизайн-хаус в Китае еще в 2011–2012 годах .
- Отправила 30–40 индийских инженеров в Китай на два года, чтобы они научились проектировать устройства с нуля .
- Перенесла разработку и производство в Индию, когда компетенции были накоплены .
В 2017 году компания приняла «антигламурное» решение: практически остановить инвестиции в смартфоны и сфокусироваться на кнопочных телефонах (feature phones) . В то время как мир переходил на 4G, Lava увидела в «дровах» (кнопочных аппаратах) источник прибыли для финансирования будущих разработок.
Результаты этой стратегии:
- Доля рынка кнопочных телефонов Lava в Индии выросла с 6% до 25% .
- Lava стала №3 в мире по производству кнопочных телефонов (после Transsion и Nokia) .
- Количество брака снизилось с 15–20% (при закупках в Китае) до менее 1% (собственный дизайн) .
🆘 Кризис 2017 года: На грани банкротства 29:57
Несмотря на успех с кнопочными телефонами, компания пережила клиническую смерть. В декабре 2017 года ситуация была настолько плохой, что Lava не могла выплачивать зарплаты . На совете директоров один из основателей заявил, что к марту компанию придется закрыть .
Сунил Райна вспоминает, что согласился возглавить бизнес в этот момент, несмотря на предупреждения коллег о неминуемом провале. Выжить помогли «три P»: People (люди), Product (продукт) и Partners (партнеры). Дистрибьюторы и поставщики согласились подождать выплат, так как Lava годами выстраивала с ними доверительные отношения, например, первой внедрив прямые выплаты бонусов ритейлерам на банковские счета .
🚀 Камбэк на рынок смартфонов: Смерть «мусорного ПО» 35:43
Для возвращения в сегмент смартфонов Lava провела глубокое исследование аудитории 15–24 лет. Райна лично проводил по 4–5 часов в день, читая комментарии под видео на YouTube и в Twitter, чтобы понять боли пользователей .
Были выявлены три ключевые проблемы, которые Lava решила устранить:
- Дешевый дизайн: Бренды специально делают бюджетные телефоны пластиковыми и некрасивыми, чтобы не каннибализировать продажи более дорогих моделей. Lava выпустила телефон дешевле 10 000 рупий со стеклянной задней панелью (Glass Back), что раньше считалось атрибутом премиум-класса .
- Bloatware (предустановленный «мусор»): Сторонние приложения приносят брендам до 35% прибыли, но раздражают пользователей уведомлениями и рекламой . Lava приняла политику «Clean Android» — ноль предустановленных рекламных приложений .
- Ужасный сервис: Для кнопочных телефонов Lava ввела замену аппарата на новый прямо в магазине (у компании более 100 000 точек), так как ехать в сервис-центр для жителя деревни дороже, чем стоит сам телефон . Для смартфонов была запущена услуга «Сервис на дому» .
📣 Маркетинг: От Капила Шармы до Вирата Кохли 1:11:00
Lava активно инвестировала в маркетинг, чтобы построить узнаваемость:
- Шоу Капила Шармы: Компания была титульным спонсором 3–4 года. Один сезон (52 эпизода) обходился примерно в 40–50 крор рупий ($5–6 млн) .
- Амбассадоры: Долгое время лицом бренда был Махендра Сингх Дони. Райна считает, что Дони обладал колоссальным кредитом доверия у населения .
- Вират Кохли: По мнению Райны, сегодня Вират Кохли — это звезда №1 с огромным отрывом от остальных с точки зрения ценности для бренда .
- Инфлюенсеры: Запуск смартфона Agni 2 был построен исключительно на работе с техно-блогерами. Это привело к тому, что за первые 5 минут было продано 50% от объема продаж предыдущей модели за полтора года .
Сунил Райна отмечает, что в Китае ценность традиционных знаменитостей упала почти до нуля из-за развития «криэйтор-коммерции», где блогеры продают товары напрямую . В Индии этот тренд только зарождается.
🏢 Культура: Airtel против Reliance (Anil Ambani) 1:24:55
До Lava Сунил Райна работал в Airtel и Reliance (под управлением Анила Амбани). Он выделяет кардинальную разницу в корпоративных культурах:
- Airtel (Сунил Миттал): Высокая степень расширения прав и возможностей (empowerment). Лидеры на местах могли принимать любые решения, если выполняли план . Культура была ориентирована на прибыльность и эффективность с первого дня .
- Reliance ADAG: Культура была жестко централизованной. Менеджеры получали инструкции сверху: какая цена, где продавать, как рекламировать. Свобода действий была минимальной .
Райна утверждает, что худшая ошибка CEO — нанять людей умнее себя и указывать им, что делать .
🌐 Будущее: 6G и проблема патентов в Индии 1:07:21
Сунил Райна выражает обеспокоенность технологическим отставанием Индии в сфере НИОКР (R&D). Он приводит статистику по патентам за 2024 год:
- Китай: 1,6 млн заявок на патенты (получено около 1 млн) .
- США: около 600 тысяч заявок .
- Индия: менее 100 тысяч патентов .
Индия тратит на R&D всего 0,7% ВВП, в то время как США — 3,4%, а Израиль — более 5% . При этом в развитых странах 70–80% этих инвестиций приходят из частного сектора, а в Индии — только 37% .
Относительно 6G, Райна поясняет, что эта технология решит проблему задержек (latency). Это критически важно для таких кейсов, как дистанционная хирургия, где задержка в полсекунды может быть фатальной, или для обработки массивов данных, генерируемых ИИ .
