Индийский телекоммуникационный сектор пережил один из самых турбулентных периодов в мировой истории бизнеса, когда на рынок вышел игрок с агрессивной моделью бесплатного предоставления услуг и сверхдешевого интернета. Основатель и глава Bharti Airtel Сунил Бхарти Миттал в рамках HTLS (Hindustan Times Leadership Summit) подробно рассказал о том, как его компания сумела выстоять в условиях «цунами», уничтожившего почти всех остальных конкурентов.
🌊 Подготовка к «телекоммуникационному цунами» 0:01
Сунил Бхарти Миттал описывает конкурентную борьбу не просто как рыночное противостояние, а как борьбу за выживание против одного конкретного игрока, действия которого вызвали радикальную трансформацию всей индустрии . По его словам, первый серьезный вызов со стороны этого участника рынка случился еще в 2002–2003 годах. Тот период был настолько тяжелым, что в бизнес-сообществе вопрос стоял не «как выжить», а «когда Airtel закроется» . Несмотря на «глубокие порезы» и ущерб, компании удалось выйти из кризиса.
Однако главный вызов ждал индустрию позже. Ключевые этапы нового противостояния:
- 2010 год: Конкурент неожиданно приобретает спектр частот, что стало сигналом к началу подготовки новой экспансии .
- Шестилетний период (2010–2016): Airtel использовала это время как «окно возможностей». Миттал подчеркивает, что они видели «наращивание артиллерии и подтягивание войск» конкурентом .
- Сентябрь 2016 года: Официальный запуск услуг конкурента, который спровоцировал тектонический сдвиг в отрасли .
В то время как другие игроки, по мнению Миттала, недооценивали масштаб грядущей угрозы, Airtel планомерно укрепляла свою оборону, понимая, что отрасль ждет разрушительное «цунами» .
🛡️ Секрет выживания: Человеческий капитал против капитала финансового 1:48
Когда в 2016 году удар по рынку был нанесен официально, последствия оказались катастрофическими для большинства компаний. По данным Миттала, под давлением новых рыночных условий были полностью уничтожены или вытеснены с рынка восемь или девять игроков . Airtel оказалась одной из немногих компаний, сохранивших устойчивость.
Главным фактором успеха Миттал называет не технологии или объем инвестиций, а людей и внутреннюю культуру компании . Он выделяет следующие аспекты:
- Мотивация и вдохновение: Талант сотрудников и их готовность к борьбе имели решающее значение. По словам главы компании, когда команда заряжена на результат, не имеет значения, против кого ей приходится сражаться.
- Личное присутствие руководства: В период кризиса Сунил Бхарти Миттал постоянно путешествовал по всей Индии, посещая один штат за другим .
- Фокус на клиенте: Глядя на лица сотрудников в регионах, Миттал видел решимость делать то, что необходимо — служить клиенту, несмотря на рыночный хаос .
⚖️ Поля сражений: Рынок и регуляторы 2:40
Борьба за лидерство и выживание велась на нескольких фронтах одновременно. Хотя основной конфликт разворачивался непосредственно на рынке — в борьбе за лояльность пользователей и качество связи, — существовал и другой важный аспект.
Сунил Бхарти Миттал подтвердил, что противостояние также затрагивало регуляторную сферу . Правила игры, распределение частот и условия конкуренции требовали от компании не только коммерческой гибкости, но и активной защиты своих интересов на законодательном уровне. В конечном итоге, именно сочетание вдохновленной команды и стратегического предвидения позволило Airtel не просто пережить «цунами», но и выйти из него в статусе одного из лидеров индийского телекома.
