Финтех-стартап Payhawk совершил стремительный рывок, превратившись из компании на стадии Series A в «единорога» менее чем за 12 месяцев. В рамках конференции SaaStr генеральный директор компании Христо Борисов (Hristo Borisov) и вице-президент по маркетингу Дези подробно разобрали ключевые этапы этого пути, принципы построения сильной команды и особенности работы на зрелом международном рынке. Их опыт демонстрирует, как фокус на продукте и правильное распределение корпоративных ролей позволяют стартапу из Восточной Европы успешно конкурировать с глобальными игроками.
📈 От ангельских инвестиций до статуса «единорога»: История Payhawk 0:05
История компании Payhawk — это пример взрывного роста в крайне конкурентном финансовом секторе. На момент проведения встречи стартапу еще не исполнилось и четырех лет, однако в марте рыночная оценка компании официально преодолела отметку в 1 миллиард долларов. По словам Христо Борисова, в основе их успеха лежала фундаментальная стратегия: чтобы построить по-настоящему крупную компанию, необходимо решать масштабную проблему на огромном рынке. В таком случае развитие бизнеса становится прямым отражением емкости самого рынка.
История привлечения венчурного капитала для Payhawk складывалась из нескольких последовательных этапов:
- Первоначальный, относительно легкий ангельский раунд инвестиций в размере $130 тысяч.
- Посевной (seed) раунд в 2019 году, перед успешным закрытием которого основатели получили 62 отказа от венчурных фондов.
- Раунд Series A объемом $20 млн, завершенный в апреле прошлого года.
- Раунд Series B, общая сумма привлеченных средств в котором составила $250 млн, что и обеспечило компании статус «единорога».
Христо Борисов вспоминает драматический момент, связанный с получением посевных инвестиций. Когда основатели отправили финальный запрос инвесторам на перевод денег, в мире как раз вводился жесткий карантин из-за пандемии. Все партнеры, перечислявшие средства, тогда полушутя отметили, что надеются увидеть эти деньги снова хотя бы когда-нибудь в течение своей жизни. Тем не менее, стартап продемонстрировал феноменальную устойчивость и динамику: на протяжении последних 20 месяцев ежемесячный рост Payhawk составлял 21% (MoM). За последний год штат компании расширился с 29 до 200 сотрудников, а операционная деятельность развернулась на территории шести государств.
🛠️ Фундамент бизнеса: Продукт, структура и равенство сооснователей 2:16
Христо Борисов подчеркивает, что в текущих реалиях технологического рынка создание правильного фундамента имеет решающее значение. Инвесторы пристально оценивают юнит-экономику, долгосрочную жизнеспособность и здоровую рыночную стратегию бизнеса. Одним из главных правил для основателей Payhawk стало постоянное тестирование и итерация первоначальной концепции без слепой влюбленности в собственную идею. Команда создавала прототипы, запускала проверочные сайты, тестировала ценообразование и презентовала наработки клиентам, что позволяло реагировать на отказы рационально, а не эмоционально.
Капитализация и корпоративное равенство
Особое внимание спикер уделил внутренней структуре компании и распределению долей в таблице капитализации (cap table):
- Несправедливый баланс сил (например, когда один основатель владеет 80% бизнеса, а второй — 20%) является, по мнению Борисова, гарантированным рецептом для будущей катастрофы стартапа.
- При запуске Payhawk один из сооснователей, Бойко, заявил, что будет полностью удовлетворен долей в 20%, однако Борисов настоял на равном распределении 50 на 50. Свою позицию генеральный директор аргументировал тем, что компании нужен полноценный, одинаково мотивированный партнер, а «даже 100% от нуля — это все равно ноль».
Безопасность через обратное вестирование и ESOP
Еще до официального старта бизнеса сооснователи внедрили механизм обратного вестирования акций (reverse vesting) сроком на три года. Они заранее зафиксировали юридические условия: если кто-то решит покинуть проект из-за чрезмерных сложностей или смены жизненных приоритетов, было четко прописано, какую именно долю он сможет забрать. Христо Борисов отмечает, что подобная прозрачность предотвращает внутренние конфликты, из-за которых распадается огромное количество перспективных стартапов, и крайне позитивно оценивается профессиональными инвесторами.
Параллельно с первого дня была запущена программа выделения опционов для сотрудников (ESOP). Специальный пул акций для первых 12 работников был полностью сформирован и просчитан еще до того, как руководство физически встретило и наняло этих людей.
🛑 62 отказа и международная экспансия вопреки скептицизму 6:32
Период привлечения посевного финансирования стал серьезным испытанием для Payhawk — в течение девяти месяцев они получили 62 отказа. Инвесторы регулярно критиковали продукт, указывая на отсутствие тех или иных функций и сомневаясь в жизнеспособности идеи. Ситуация осложнялась тем, что Payhawk изначально базировалась в Болгарии. Венчурные капиталисты утверждали, что стартапу из Восточной Европы будет практически невозможно успешно закрепиться на крупных международных рынках, поскольку ранее этого никто не делал.
Однако основатели сумели превратить этот географический фактор в свое главное стратегическое преимущество. Из-за отсутствия емкого локального рынка они были вынуждены с первого дня проектировать международный продукт. В результате фокус сместился на обслуживание мультинациональных корпораций, что и сформировало ядро нынешней силы бренда. Христо Борисов сформулировал важный парадокс того периода: инвесторы придумывали массу причин, почему проект не сработает, в то время как реальные клиенты были в восторге от продукта и хотели им пользоваться.
Генеральный директор Payhawk рекомендует фаунднерам ориентироваться исключительно на реакцию рынка, а не на заявления инвесторов. Если на объяснение ценности продукта уходит слишком много времени, это сигнализирует о том, что вы общаетесь либо не с тем человеком, либо выбрали неверный размер целевой компании. Христо Борисов привел в пример Люксембургские авиалинии (Luxembourg Airlines) — клиента с 75-летней историей, который пользовался одним банком на протяжении 70 лет и никогда не менял финансовые инструменты до встречи с Payhawk. Способность превратить консервативного клиента в лояльного пользователя наглядно показывает реальный масштаб доступного рынка.
🔄 Конвергенция рынков и разрушение традиционного финтеха 9:20
По мнению Христо Борисова, классическая эпоха масштабирования чистого SaaS завершилась в 2015–2016 годах, и сегодня этот сегмент перенасыщен. Новые технологические прорывы будут происходить на стыке различных индустрий: SaaS и финтеха, SaaS и здравоохранения, SaaS и биотехнологий.
Разрушение устоявшегося регулируемого финансового рынка со стороны Payhawk произошло за счет объединения ранее разрозненных категорий инструментов. Команда определила, что корпоративные карты, банковские платежи, управление расходами, обработка инвойсов и автоматическое извлечение данных должны находиться внутри единой экосистемы, а не пяти разных приложений. Финансовые специалисты не являются ИТ-инженерами, и необходимость использовать несколько сервисов одновременно существенно усложняла их операционную деятельность. Когда инвесторы утверждали, что Payhawk совершает безумие, выходя на четыре разных рынка с гигантскими конкурентами, Борисов отвечал, что это повод для гордости, ведь они целятся в массивный целевой рынок.
👥 Стратегия найма: Компенсации выше рынка и вовлеченность CEO 11:31
Вице-президент по маркетингу Дези и генеральный директор Христо Борисов сходятся во мнении, что основой масштабирования является сильная команда с взаимодополняющими навыками. В Payhawk этот баланс был достигнут за счет объединения экспертизы в продуктовом менеджменте, инженерном деле и финансах. Компания также демонстрирует редкий для европейского финтеха показатель разнообразия: около 40% сотрудников составляют женщины.
Секреты найма топ-менеджеров
В процессе подбора кадров руководство Payhawk придерживается нескольких строгих правил:
- Наем высококлассных руководителей на ранних этапах. Дези рекомендует сначала привлекать опытных топ-менеджеров (senior), которые способны заложить фундамент для последующего масштабирования. Сама она в отделе маркетинга первым делом наняла контент-директора и главу офлайн-маркетинга, которые затем сформировали свои подразделения. При этом топ-менеджеры на старте должны быть готовы работать «руками», а не просто управлять процессами.
- Приоритет качества над количеством. Христо Борисов заявляет, что компания лучше наймет и переплатит пяти сильным специалистам, чем наймет десять средних. Наращивание штата ради красивых цифр не имеет смысла, если люди не соответствуют уровню.
- Прямой поиск без публичных вакансий. Первые 30–35 сотрудников компании вообще не приходили по открытым объявлениям. Их целенаправленно искали, хантили и таргетировали вручную. Это занимало в 3–4 раза больше времени, но обеспечило стопроцентное попадание.
- Глубокая личная вовлеченность фаундеров. Христо Борисов тратит до 80% своего рабочего времени на собеседования и встречи с кандидатами, считая это критически важным для бизнеса.
Качества идеального сотрудника по версии Payhawk
В процессе отбора Payhawk оценивает кандидатов по восьми характеристикам. Четыре из них являются общекорпоративными: трудовая этика (work ethic), интеллект (intelligence), умение работать с данными (data-driven) и скромность (being humble). Остальные четыре критерия уникальны для каждой отдельной роли (например, любопытство для позиций по развитию бизнеса). При найме топ-менеджеров компания часто отдает предпочтение кандидатам, которые находятся на одну ступень ниже целевой должности в своих прошлых компаниях, но обладают огромным потенциалом роста и высокой мотивацией проявить себя.
📣 Маркетинг в условиях жесткой конкуренции 19:11
При выходе на зрелый рынок маркетинг приобретает критически важное значение. Если на вновь созданном рынке главная задача — это обучение клиентов, то на конкурентном рынке на первый план выходит точное позиционирование. Дези отмечает, что компания должна четко транслировать через самые разные каналы, чем именно она отличается от остальных игроков.
Маркетинговая команда Payhawk использует разнообразный инструментарий: от классической наружной рекламы (билбордов) с последующим детальным замером брендового трафика до активного участия в профильных мероприятиях с подсчетом сгенерированных лидов. Дези советует тестировать как можно больше каналов и делать их измеряемыми, включая инструменты повышения узнаваемости бренда.
Локализация и продуктовая адаптация
Важным аспектом является глубокая локализация. При экспансии на новые рынки потребности клиентов могут кардинально отличаться (например, запросы бизнеса в Германии и Испании существенно разнятся). Payhawk решает эту проблему наймом местных экспертов в ключевых регионах. Весь пользовательский опыт адаптируется под локальный рынок:
- Сайт и mobile-приложение полностью переводятся на местный язык.
- Клиентская поддержка, команды Customer Success и продаж формируются из носителей языка.
- Продуктовые фичи адаптируются под местное законодательство. Например, компания потратила полтора года на сертификацию в налоговых органах Испании, чтобы запустить модуль автоматического возврата НДС (60 days VAT return). Это позволило клиентам полностью отказаться от бумажных чеков, просто фотографируя их через приложение.
🔮 Мечтать по-крупному: Стать крупнейшим банком в мире 20:16
Ссылаясь на Уолта Диснея, Дези отмечает, что для создания по-настоящему творческой команды необходимы три роли: мечтатель, критик и реалист. Молодые стартапы под давлением операционных проблем и болей роста часто становятся избыточно критичными и прагматичными. Именно поэтому им жизненно необходим мечтатель, который мыслит нестандартно, не боится рисков и неудач.
Дези поделилась личной историей о своем трудоустройстве в Payhawk. Изначально она отклонила предложение о работе, так как не была готова менять место и чувствовала себя комфортно на прежней позиции. Однако после неформального разговора с Христо Борисовым она изменила решение, проникнувшись ценностями и драйвом команды основателей. Во время их первой беседы она спросила Борисова о его глобальном видении будущего компании, на что он ответил: «Мы станем крупнейшим банком в мире, не удерживая при этом ни единого цента». Дези признается, что поначалу эта цель показалась ей сумасшедшей и слишком масштабной, но со временем она осознала, что именно такие сверхцели служат истинной полярной звездой (North Star) для команды и позволяют достичь статуса «единорога».
