История Туи Кортеманша — это редкий пример экстремальной настойчивости в мире технологических стартапов. Бывший плотник без высшего образования создал компанию Procore, которая шла к первому раунду институционального финансирования долгие 13 лет. В интервью Гарри Стэббингсу на подкасте 20VC он подробно рассказал о выживании в кризис 2008 года, контринтуитивной бизнес-модели, борьбе с синдромом самозванца и личной цене, которую приходится платить за управление публичной корпорацией.
🔨 От плотника до Кремниевой долины: истоки Procore 0:52
Основание Procore во многом стало результатом ультиматума, который Туи Кортеманшу поставила его супруга Хиллари. В начале 2000-х годов Туи руководил небольшой технологической компанией в Кремниевой долине и постоянно находился в разъездах. Как вспоминает Кортеманш, жена заявила, что они с сыном переезжают в Санта-Барбару, добавив, что «лучше не видеть его там, чем в Сан-Франциско». Переехав, семья начала строить дом. Туи постоянно жаловался на хаос и неэффективность строительных процессов, пока супруга не предложила ему прекратить ворчать и создать решение для автоматизации этой сферы.
Первое время проект развивался в гостевой комнате их дома. Кортеманш признаётся, что работал в одиночку, пока жена буквально не выставила его в офис: однажды она прервала его важный звонок с клиентом ради того, чтобы он срочно сходил в магазин за ингредиентом для её блюда. Это заставило Туи арендовать первое коммерческое помещение.
Говоря о своих внутренних стимулах, Кортеманш отмечает, что в юности был худшим учеником, проваливал экзамены и бросил колледж. Школьный консультант пророчил ему малоприбыльную работу, а семья имела крайне низкие ожидания. Туи, будучи плотником по профессии, отчаянно хотел доказать окружающим и самому себе, что он способен на большее. Как считает гость, его академические неудачи были связаны с недиагностированной дислексией, однако он компенсировал это качеством автодидакта: способность глубоко погружаться в темы, которые вызывают у него страсть, в итоге определила его предпринимательский успех.
📉 Выживание в шторм: Великий финансовый кризис и годы затишья 3:04
Период Великого финансового кризиса (GFC) едва не уничтожил молодую компанию. Изначально Procore продавала программное обеспечение застройщикам индивидуального жилья, и именно этот сегмент строительного рынка рухнул первым. Компании пришлось экстренно переориентироваться на коммерческую недвижимость. В течение двух лет Туи Кортеманш и его сооснователь Стив Зазон работали без зарплаты. Чтобы выплачивать деньги сотрудникам, Туи заложил дом по двум ипотечным кредитам, продал машину и личные вещи.
Медленный старт компании в первые десять лет (к 2012 году выручка составляла всего $4,8 млн) объяснялся фундаментальным риском рыночного тайминга. В 2002 году на строительных площадках физически не было интернета, а Туи пытался продавать туда SaaS-платформу. Чтобы удержать клиентов, основателям приходилось совершать безумные поступки. Кортеманш вспоминает, как они со Стивом покупали авиабилеты, летели на объект в Джорджию, приобретали роутеры в CompUSA и инструментальные ящики в Home Depot, после чего самостоятельно монтировали Wi-Fi на стройке ради того, чтобы клиент мог платить им подписку в размере $95 в месяц. iPhone появился только в 2007 году, а iPad — в 2011-м, поэтому Procore опережала инфраструктурные возможности своего рынка.
Инвесторам, которые сегодня боятся рисков рыночного тайминга, Кортеманш предлагает оценивать количество условий, которые должны совпасть для успеха бизнеса. В случае с Procore в 2002 году инвестор должен был одновременно поверить в пять тезисов:
- Строительная отрасль начнёт цифровизацию.
- Строители окажутся способны освоить технологии.
- Интернет доберётся до удалённых стройплощадок.
- Мобильные приложения позволят рабочим уйти от стационарных вагончиков в поле.
- Софт будет восприниматься как инструмент эффективности, а не просто как цифровая документация.
В качестве аналогичного примера высокой неопределённости Туи приводит историю зарождения Qualcomm под руководством Ирвина Джейкобса, которому для успеха пришлось одновременно изобрести технологию CDMA, убедить операторов поменять всю инфраструктуру, создать сотовые телефоны и разработать для них чипы.
🚀 Переломный момент: от пустых почтовых ящиков до Sand Hill Road 15:28
К 2010 году конкурентный ландшафт вокруг Procore превратился в «выжженную землю» — практически все более крупные и обеспеченные игроки, пытавшиеся оцифровать стройку до кризиса, обанкротились. Прорывная точка и массовое признание технологии рынком случились лишь в 2015 году. За 13 лет с момента основания (с 2002 по 2015 год) компания доползла до отметки в $9,6 млн выручки, но затем начался экспоненциальный рост.
Знаком того, что бизнес прошёл критический этап, стала бытовая ситуация. С самого основания сооснователь Стив Зазон каждый день лично ходил к почтовому ящику в ожидании чеков от клиентов, чтобы понять, хватит ли компании денег на текущие зарплаты. Как рассказывает Туи, в районе 2014–2015 годов он заметил, что Стив перестал проверять почту, так как на счетах компании наконец-то сформировался стабильный остаток. Продукт получил долгожданное соответствие рынку (product-market fit) за счёт изменения самого рынка, а не изменения продукта.
До этого момента, в lean-период, Procore выживала за счёт кастомной разработки. Если сторонний заказчик предлагал $30 000 за софт, не имеющий отношения к Procore, Туи выделял двух инженеров на месяц ради получения критически важной «подпитки». По мнению Кортеманша, единственная задача фаундера в затяжные периоды — обеспечить выживание бизнеса, поскольку «кислородом для стартапа является выручка».
Особый контраст Туи отмечает в отношении венчурных инвесторов. В 2008 году основатели пытались привлечь средства на Sand Hill Road. В одном из крупнейших фондов их посадили в тёмную комнату с младшим аналитиком, который заявил: «Идея интересная, но если бы вы делали это больше похожим на Facebook, мы бы инвестировали». Из здания их выставили, посчитав идиотами, продающими софт тем, у кого нет компьютеров. Когда же в 2015 году Procore оформляла первый крупный раунд на $30 млн от Bessemer Venture Partners (в лице Брайана Фейнштейна) и Iconiq Capital (в лице Уилла Гриффита), те же самые венчурные капиталисты называли их гениями.
«Мы остались теми же людьми. Возможно, в нас по-прежнему больше от идиотов, чем от гениев», — иронизирует Кортеманш.
Интересно, что Bessemer, закладывая инвестиционный тезис, в самом оптимистичном сценарии оценивал будущую стоимость Procore в $300 млн. Сегодня капитализация компании приближается к $9 млрд. Во время закрытия того раунда Туи столкнулся с жёстким психологическим давлением со стороны других фондов: один из инвесторов, прилетевший на частном самолёте, пытался вызвать у него чувство вины, заявляя, что Туи «отбирает еду у его детей», не отдавая ему долю в сделке.
🎯 Контринтуитивные стратегии: объёмное ценообразование и продуктовые ошибки 27:14
Одним из ключевых факторов долгосрочного успеха Procore стало решение отказаться от классической для SaaS-индустрии модели оплаты за рабочее место (per-seat) в пользу ценообразования, привязанного к объёму строительного бизнеса клиента (volume-based). Туи изначально понимал: строительство — это командный вид спорта. Если заставить генподрядчика платить за каждую учётную запись, он начнёт экономить и ограничит доступ для субподрядчиков, архитекторов и заказчиков. Это разрушило бы главную ценность платформы как единой среды сотрудничества.
Идею альтернативной метрики Туи подсказал один из клиентов. Тот рассказал, что покупает строительную страховку исходя из объёма своих годовых контрактов: если строится объектов на $10 млн, то и страховка берётся на $10 млн. Procore внедрила эту модель, сделав платформу бесплатной для всех приглашённых субподрядчиков. Это запустило мощный вирусный эффект: субподрядчики бесплатно пользовались Procore на чужих объектах, оценивали удобство и затем покупали лицензии для собственных нужд. Модель остаётся непопулярной у ряда клиентов до сих пор, но Кортеманш считает её единственно верной.
В вопросах масштабирования продуктовой линейки Procore пережила тяжёлый кризис в 2019 году. До 2017 года у компании был всего один продукт — управление проектами. По запросу клиентов они быстро разработали финансовый модуль, который мгновенно стал популярным, но, как признаёт Туи, не был решением корпоративного уровня (enterprise grade). В 2019 году под угрозой невозможности дальнейшего масштабирования руководство приняло радикальное решение: на целый год полностью заморозить разработку новых фич и переписать архитектуру финансового продукта с нуля. Несмотря на недовольство клиентов в моменте, в долгосрочной перспективе это спасло продуктовую линейку.
Ещё один урок продуктового расширения дала экспансия в Австралию и Новую Зеландию. Местное законодательство ввело уголовную ответственность (вплоть до тюремного заключения для CEO за непреднамеренное убийство), если на стройке происходил смертельный случай, а замеченное ранее нарушение безопасности не было задокументировано. Рынок отчаянно потребовал модуль контроля качества и безопасности (Quality & Safety). Procore оперативно создала этот продукт под локальный запрос, а затем успешно масштабировала его на весь мир.
🎭 Синдром самозванца и истинное лидерство: как остаться собой на посту CEO 37:07
По мере роста штата до 4000 сотрудников Туи Кортеманшу пришлось полностью перестроить свой стиль управления. Главный вызов для фаундера на этапе взрывного роста — перейти от личного выполнения задач к лидерству.
«В начале ты делаешь всё сам: пишешь код, выносишь мусор. Но наступает момент, когда нужно позволить людям ошибаться, минимизируя радиус поражения», — отмечает Туи, сравнивая управление сотрудниками с родительским подходом.
Основной принцип формирования команды Кортеманша — нанимать людей под свои слабые стороны. По его мнению, на масштабе миллиардного бизнеса CEO не может позволить себе быть посредственным финансистом или средним HR-специалистом, пытаясь прокачать свои дефициты; нужно окружать себя профессионалами высшего уровня и делегировать им операционную деятельность. Нанимая топ-менеджеров, Procore ориентируется на концепцию «Голодный, Скромный, Умный» (Hungry, Humble, Smart). Туи признаёт, что совершал ошибки, нанимая звёздных «люминариев» из крупных корпораций вроде Salesforce, которые оказывались эгоистичными индивидуалистами и разрушали внутреннюю культуру, основанную на коллаборации.
Быстрый рост Procore в 2017–2018 годах спровоцировал у Туи глубокий личный кризис и синдром самозванца. Его начали приглашать на закрытые конференции инвесторов, где он сидел на панельных дискуссиях рядом с выпускниками Стэнфорда в фирменных жилетах Patagonia. Ощущая себя обычным плотником-недоучкой на фоне рафинированных топ-менеджеров, Туи около двух лет пытался подстраиваться под чужие стандарты и чувствовал себя глубоко несчастным.
Ситуацию переломила его жена Хиллари, призвавшая его перестать притворяться. Кортеманш отпустил волосы, вернулся к аутентичному образу и открыто проявил уязвимость. Реакция рынка и сотрудников оказалась исключительно позитивной. Чтобы удерживать внутренний баланс и не поддаваться иллюзии собственной гениальности, которой его пытаются окружить подчинённые, Туи опирается на так называемый «кабинет» из трёх человек, которые имеют право открыто называть его идеи глупыми: это его жена, бывший CFO Пол Ландерс и давняя соратница Сюзанна.
🚜 Отношение к богатству и взгляд в будущее 59:04
Туи Кортеманш утверждает, что не зациклен на деньгах и богатстве, считая это побочным продуктом реализации своей страсти к строительству. Своего 25-летнего сына Генри они с женой воспитывали в строгой дисциплине и без показной роскоши. В качестве примера жёсткого воспитания Туи приводит случай, когда шестилетний Генри начал капризничать и вести себя как избалованный ребёнок; мать молча собрала его чемодан, выставила за ворота дома и заперла дверь, быстро вернув мальчика к реальности.
Главным упущением в своей жизни Кортеманш считает то, что из-за тотальной поглощённости Procore он пропускал весомые этапы взросления сына. Даже сейчас, находясь в тёплых дружеских отношениях с Генри, Туи вынужден отказывать ему в совместных поездках (например, на футбольный матч Chargers) из-за совпадения дат с квартальными отчётами публичной компании.
Способом борьбы со стрессом и ментальной перезагрузки для Туи по-прежнему остаётся конструирование: он собирает сложнейшие наборы Lego. Как объясняет основатель, если в Lego ошибиться на одном шаге и заметить это спустя 400 этапов, придётся разбирать всё назад — это идеальная аналогия для бизнеса, приучающая к предельной концентрации и аккуратности.
На своей загородной ферме Кортеманш не ведёт праздный образ жизни. Его самой дорогой и эксцентричной покупкой стал промышленный бульдозер Caterpillar, на котором он самостоятельно прокладывает дороги по выходным. В повседневной жизни миллиардер продолжает ездить на старом пятилетнем пикапе Toyota Tundra с помятой рамой. Через 10 лет 56-летний Туи видит себя на своей ферме, где он уже построил амбар и веранду, а сейчас завершает воссоздание целого городка в стиле Дикого Запада с собственной тюрьмой, салуном и пекарней, продолжая работать руками.
