Эффективность современных B2B-продаж зависит не от агрессивных манипуляций, а от построения предсказуемых систем, глубокого анализа потребностей клиента и умения создавать ценность. В очередном выпуске подкаста 20VC ведущий Гарри Стэббингс обсуждает с известным экспертом Дагом Адамиком ключевые стратегии управления выручкой, причины неэффективности скидок и методы ускорения циклов сделок. На основе многолетнего опыта руководства продажами в Concur, SAP и Brex гость делится практическими инструментами, которые помогают трансформировать хаотичный процесс продаж в масштабируемую инженерную дисциплину.
📈 От финансового учёта до СРО: путь Дага Адамика в продажи 0:00
Даг Адамик не планировал строить карьеру в сфере продаж сразу после окончания колледжа. Первое время он работал в сфере финансов и бухгалтерского учёта. Изменение траектории произошло благодаря совету близкого друга, который разглядел в Даге потенциал для коммерческой деятельности и порекомендовал ему обратиться к рекрутеру.
Первым местом работы Дага Адамика в новом качестве стала компания Cintas, специализирующаяся на аренде рабочей униформы и реализации сопутствующих корпоративных программ. По словам гостя, именно там он мгновенно влюбился в профессию, во многом благодаря сильной внутренней системе обучения и вдохновляющему коллективу.
Гарри Стэббингс поинтересовался, является ли любовь к продажам врождённым чувством или же этот навык формируется постепенно по мере погружения в детали. Даг Адамик полагает, что для старта в этой индустрии человеку необходим базовый предпринимательский дух. Однако истинная привязанность к профессии, по мнению гостя, приходит позже — в тот момент, когда специалист начинает понимать всю сложность, нюансы и внутреннюю структуру процесса, а также видит реальное улучшение бизнеса клиента за счёт достижения конкретных результатов.
🔄 16 лет в Concur и SAP: уроки деструктивных инноваций 1:44
Период работы Дага Адамика в экосистеме SAP продолжался 16 лет и, по его оценке, чётко разделился на две самостоятельные главы. Первая глава была связана с развитием компании Concur, куда Даг пришёл, когда в штате числилось чуть более 500 сотрудников, а годовая выручка составляла от 50 до 60 млн долларов. Команда сумела масштабировать бизнес практически до 1 млрд долларов до того, как стартап был поглощён корпорацией SAP. Вторая глава началась после сделки, когда SAP сохранила Concur как полностью контролируемую дочернюю структуру, и Даг получил уникальный опыт глобального масштабирования внутри транснационального гиганта.
Как отмечает Даг Адамик, во времена его прихода Concur выступала в роли крайне деструктивного игрока для своей индустрии. Компания предложила рынку революционное на тот момент решение — объединить два доселе раздельных бизнес-процесса: управление поездками (travel) и учёт командировочных расходов (expense).
По воспоминаниям гостя, это вызвало колоссальное сопротивление рынка:
- Конкуренты и отраслевые эксперты открыто называли команду Concur сумасшедшей.
- Многие утверждали, что подобная гибридная модель никогда не будет работать на практике.
Несмотря на жёсткий скепсис, Даг Адамик и его коллеги сохранили веру в продукт. Главным уроком этого этапа гость называет умение изменять критерии покупки у клиента так, чтобы они вели к вашему продукту, вместо того чтобы просто навязывать функции самого решения. Эту методологию он впоследствии успешно перенёс в компанию Brex, где с нуля создал новые бизнес-подразделения для поддержки инновационной модели продаж.
🎧 Искусство слушать: почему 50 слов в час эффективнее длинных монологов 4:51
В ходе подготовки к интервью Гарри Стэббингс общался с коллегами Дага, и один из них охарактеризовал гостя как гениального слушателя, который за часовой звонок может произнести в общей сложности не более 50 слов, но при этом полностью контролирует ход беседы. Комментируя эту ремарку, Даг Адамик объяснил, что его глубокий интерес сфокусирован на операционной деятельности чужого бизнеса. Ему важно понять, способно ли его личное участие или технологии его компании качественно улучшить жизнь клиента и дать те результаты, которые без них были бы недостижимы.
По мнению гостя, качественное слушание в продажах требует соблюдения нескольких условий:
- Необходимо полностью находиться в моменте и практиковать предельную осознанность.
- Важно полностью избавиться от любых предвзятых идей и стереотипов.
- Требуется сохранять внутреннее центрирование во время разговора.
Даг Адамик подчёркивает, что такой подход позволяет устанавливать невероятно прочные связи с людьми любых должностей и из любых сфер деятельности.
В компании Brex этот процесс поставлен на поток: специализированный департамент обучения и адаптации (enablement) занимается регулярным анализом записей звонков менеджеров. Вместо того чтобы оценивать разговор целиком, специалисты разбивают его на микроскопические этапы. Проверяется соотношение времени говорения и слушания, качество квалифицирующих вопросов (discovery questions) и способность менеджера получить доступ к уникальной информации, которая поможет переформатировать требования клиента под решение Brex.
🌬️ Афоризмы продаж: пайплайн как воздух и точность попадания 7:55
За годы работы Даг Адамик сформулировал ряд управленческих правил, которые ведущий назвал «афоризмами Дага». Первый и ключевой тезис звучит так: «Пайплайн — это наш воздух. Без него мы умираем». Гость считает распространенной ошибкой ситуацию, когда руководство возлагает ответственность за формирование воронки продаж исключительно на отдел маркетинга. По убеждению Адамика, создание спроса — это коллективная задача каждого сотрудника организации.
В своей практике Даг Адамик привязывает KPI всей коммерческой службы к трём фундаментальным целям:
- Опережающее создание спроса (advanced demand creation).
- Высокорентабельная конверсия сформированного пайплайна (profitable conversion).
- Защита и расширение существующей клиентской базы (protection and growth).
Если команда перестаёт генерировать новые зацепки и возможности, компания неизбежно столкнётся с дефицитом спроса и не сможет обеспечить запланированные темпы роста. Именно поэтому гость настаивает, что каждый департамент, независимо от его непосредственной функции, должен непрерывно размышлять о своём вкладе в построение пайплайна.
💎 Качество против количества: новая математика создания спроса 9:14
Гарри Стэббингс затронул проблему неэффективного планирования, когда погоня за количеством лидов приводит к нулевому результату в деньгах. Даг Адамик рекомендует начинать оценку пайплайна с глубокого анализа источников его формирования.
К основным каналам генерации спроса гость относит:
- Входящий поток (inbound).
- Партнёрские программы (partner).
- Самостоятельный поиск менеджеров (self-generated).
- Внутренние рекомендации внутри экосистемы компании (internal referrals).
Вместо того чтобы требовать от команды стандартного пятикратного (5x) или десятикратного (10x) превышения пайплайна над планом продаж, Адамик ориентируется на качественные атрибуты воронки и показатели конверсии на каждом этапе. Он поделился фактом: на момент его ухода из Concur, а также в текущей модели Brex, команда могла входить в квартал с объёмом пайплайна менее 1x от целевой выручки. Это возможно благодаря ювелирному знанию того, как доращивать спрос внутри текущей базы и эффективно конвертировать каждый имеющийся контакт.
По мнению Дага Адамика, высокое качество воронки обеспечивается точечным позиционированием продукта под конкретные роли. В Brex один и тот же проект может быть инициирован разными персонами на разных уровнях организации. Поэтому маркетинг обязан снабжать сейлзов контентом, бьющим точно в боли конкретного казначея, финансового контролёра или CFO, а аналитики — поддерживать строжайшую гигиену данных при скоринге входящих заявок.
Обсуждая изменившиеся реалии рынка, ведущий отметил, что генерировать спрос в 2023 году стало значительно сложнее, чем в сытом 2021 году, так как многие технологические компании заняли закрытую позицию по отношению к любым новым подрядчикам. Даг Адамик не вполне согласен с этим тезисом. Он указывает, что Brex работает на рынке комплексного управления расходами (total spend management). В периоды жесткой экономии потребность бизнеса в жестком контроле за каждой копейкой, выданной сотруднику или вендору, только возрастает. Следовательно, кризис — это лучшее время для создания спроса, если ваше ценностное предложение сфокусировано на оптимизации затрат.
Тем не менее, гость признаёт тектонические сдвиги в поведении покупателей. Если 5–7 лет назад для конвертации холодного контакта в предметный интерес требовалось в среднем 4–5 касаний, то сейчас этот показатель вырос до 16–20 взаимодействий. Даг Адамик призывает лидеров не совершать резких, хаотичных движений («don't get too herky-jerky») и не пытаться сорвать сделку слишком рано, давая клиенту время созреть.
🧵 Продвижение сделки: управление конструктивным напряжением и поиск реального покупателя 16:09
Ещё один важный управленческий принцип Дага Адамика формулируется как «продевание нити сквозь множество иголок одним броском». Продажи в сегменте B2B требуют от менеджера идеальной точности с самого первого приветствия. В текущих экономических условиях недостаточно убедить условного вице-президента по финансам или контролёра — бросок нити должен быть настолько выверенным, чтобы одновременно зацепить пять, шесть или семь ключевых стейкхолдеров. Компании больше не дают вторых и третьих шансов в случае промаха, поэтому каждое слово и действие сейлза должно быть подчинено финальной цели.
Для успешной реализации этой стратегии менеджеру необходимо чётко идентифицировать, общается ли он с реальным покупателем (экономическим покупателем) или всего лишь с инфлюенсером.
Даг Адамик предлагает простой и прагматичный маркер для проверки:
«Спросите человека, когда в последний раз он лично внедрял решение, аналогичное Brex. И просто внимательно слушайте ответ».
Если собеседник не может дать четкого, лаконичного ответа и описать, как именно проходил процесс покупки и каковы были результаты, перед вами не покупатель. Кроме того, на основе анализа данных коммерческое руководство Brex способно заранее предсказать модель поведения типичной организации (например, технологической компании со штатом в 500 человек) и подсказать менеджеру, на каком этапе реальный покупатель выйдет из тени, чтобы тот не поддался на уловки посредников.
Гость настаивает на необходимости создания «конструктивного напряжения» (constructive tension) в процессе продаж. Попытки вырастить внутри компании клиента нескольких амбассадоров (champions) часто выглядят излишне транзакционно и дегуманизировано. Адамик считает, что если в кампании нет здорового напряжения, значит, продавец не предлагает ничего по-настоящему инновационного, раздвигающего границы привычного мышления клиента.
Продавец должен обладать достаточной экспертизой, чтобы прямо сказать клиенту:
«Для того чтобы понять, подходит ли вам наша платформа, мы должны пройти следующие шаги исследования. Это сэкономит время обеим сторонам: вы либо согласитесь на глубокий аудит, либо мы сразу прекратим процесс».
Сейлз должен уметь мягко подталкивать клиента к действиям, которые тот, возможно, делать не хочет, но которые отвечают его долгосрочным интересам, подсвечивая скрытые поломки в его текущих бизнес-процессах. Отвечая на вопрос Гарри о том, где такое напряжение воспринимается легче — в молодых стартапах или консервативных корпорациях вроде Audi или Deloitte, Даг Адамик отметил, что тяжело везде. Крупный бизнес перегружен политикой, иерархией и историческим багажом, а у стартапов своя специфика, но преодолевать сопротивление приходится в обоих случаях.
🛑 Почему скидки — это абсолютное зло (Discounting is BS) 27:03
Когда речь заходит об искусственном создании срочности (urgency) в закрытии сделок, многие руководители продаж используют самый простой и доступный рычаг — предоставление скидок. Даг Адамик категорически против такой практики и считает дисконтирование деструктивным инструментом («discounting is BS»). По его мнению, компания обязана взимать полную стоимость за ту ценность, которую приносит её продукт. Если менеджеры провели качественное исследование на этапе discovery и наглядно продемонстрировали клиенту финансовый эффект, они должны уверенно отстаивать первоначальный прайс.
Адамик объясняет, что предоставление скидок закладывает опасный прецедент для будущих взаимоотношений и обесценивает продукт. Чтобы менеджер мог регулярно «ходить в банк и делать более крупные депозиты» (еще один афоризм гостя, означающий рост личной эффективности), ему нужно концентрироваться на трёх осях:
- Увеличение среднего чека сделки (average deal size).
- Сокращение длительности цикла продаж (cycle time).
- Повышение коэффициента конверсии воронки.
Игры со скидками лишь маскируют системные ошибки в позиционировании ценности. Поскольку Brex стабильно выполняет свои обещания перед клиентами, Даг Адамик не видит никаких причин для демпинга ради сиюминутного подписания контракта.
Единственным здоровым способом создания срочности гость называет демонстрацию прямых финансовых потерь от бездействия. Если ценностное предложение сформулировано четко, client должен осознать, что каждый день или неделя промедления оборачиваются для него буквальным «кровотечением» наличности или выбрасыванием денег в окно.
Даг Адамик напоминает, что существуют всего три причины, по которым организация вообще совершает покупку:
- Они находятся в глубоком кризисе прямо сейчас (trouble right now).
- Они отчетливо видят приближение неминуемых проблем в будущем (trouble coming).
- Конкретный руководитель или группа сотрудников хотят стать героями внутри компании и сработать на опережение (want to be made a hero).
Задача продавца — выявить, какой именно из этих трёх триггеров актуален для компании в данный момент, и локализовать его.
🛠️ Архитектура современного отдела продаж: от плейбуков до интеграции с Customer Success 33:18
Для Дага Адамика понятие «sales playbook» (книга продаж) — это не абстрактный набор лозунгов, а жесткая последовательность действий с четкими критериями проверки (checklists) для каждого этапа. Менеджер не имеет права перейти на следующую стадию кампании, пока не закроет все пункты чеклиста текущей стадии. Попытки пропустить шаги ради ускорения процесса всегда трагически вскрываются в самом конце, разрушая доверие и делая невозможным выполнение обещаний, данных клиенту.
Поскольку компания растёт, плейбук неизбежно должен эволюционировать. Адамик, имеющий опыт масштабирования коммерческих организаций до 600 с лишним человек, выстроил в Brex систему непрерывного сбора рыночных сигналов. Специальный аналитический отдел фиксирует любые шероховатости в текущих процессах продаж. Когда накапливается критическая масса данных, плейбук корректируется. При этом гость строго придерживается правила: никакие изменения не внедряются в середине квартала, чтобы не нарушать непрерывность бизнеса. Все обновления и сессии переобучения (re-enablement) происходят строго на стыке кварталов, а самые масштабные и деструктивные изменения приурочиваются к полугодовым или годовым циклам.
Особое внимание в компании уделяется бесшовному переходу клиента из отдела продаж в службу клиентского успеха (Customer Success). Даг Адамик считает этот стык наиболее уязвимым местом в большинстве B2B-компаний. В Brex этот процесс регламентирован: вся информация о болях и целях клиента, собранная сейлзом в ходе кампании, логируется в единой платформе и передается команде внедрения (implementation team). Сейлз-менеджер не бросает клиента сразу после подписания, а находится рядом в период адаптации, плавно передавая дела менеджеру по клиентскому успеху.
Когда Customer Success приходит к клиенту, его позиция предельно прозрачна:
«Мы зафиксировали ваши цели на этапе продаж. Вы обещали нам соблюдать правила использования, мы обещали вам конкретный бизнес-результат. Давайте вместе пойдём и заберём его».
Даг Адамик полностью солидарен с мнением Генри из ZoomInfo, который ранее в подкасте заявлял, что времена простых автоматических апсейлов (когда клиенты бездумно докупали по 20 рабочих мест) прошли. Сегодня расширение контракта возможно только через жесткое, подкрепленное цифрами доказательство окупаемости инвестиций (ROI proof). Любые допродажи и экспансия — это не результат агрессивных звонков, а естественный побочный продукт ценностного инжиниринга и регулярных бизнес-обзоров (Business Reviews).
При этом в ходе ревью сделок, которые агрегируют фронтлайн-менеджеры, гость выделяет понятные критерии. Хорошей причиной проиграть сделку он называет отсутствие уникального соответствия продукта проблеме клиента (не нужно навязывать решение силой) или форс-мажоры вроде банкротства или поглощения контрагента. Худшая причина проигрыша — это сюрприз. Если сейлз в конце кампании внезапно узнаёт о существовании скрытого департамента или неучтённого стейкхолдера, это свидетельствует исключительно о его профессиональной халатности. Даже внешние шоки, вроде внезапной остановки бюджетов из-за проблем с раундом финансирования у клиента, менеджер обязан просчитывать и предвидеть заранее, оценивая финансовое здоровье контрагента на входе.
🧠 Эволюция лидера и влияние ИИ: взгляд в будущее B2B-продаж 50:15
По признанию Дага Адамика, самым сложным вызовом для него как для коммерческого директора остается человеческая непредсказуемость. Продажи — это «человеческая обёртка вокруг первоклассного продукта». Можно построить идеальные математические модели и плейбуки, но на стыке тысяч взаимодействий всегда будут вмешиваться личные факторы стейкхолдеров: плохие дни, болезни детей или сломавшиеся автомобили.
Гость откровенно рассказал о том, как изменился его собственный подход к лидерству с годами. В молодости он считал, что классный руководитель продаж — это тот, кто любой ценой и любыми правдами и неправдами удерживает верхнюю строчку в таблице лидеров (leaderboard). Сегодня Даг Адамик видит свою задачу в создании инфраструктуры и систем, где выполнение и перевыполнение плана продаж является неизбежным побочным продуктом правильных ежедневных действий.
В его семье есть мудрая поговорка:
«Фокусируйся не на итоговом счете матча, а на тех мелких деталях, которых нет в статистической сводке. Если ты делаешь эти мелочи правильно, итоговый счет позаботится о себе сам».
При найме сотрудников Адамик рекомендует основателям стартапов избегать типичной ошибки — слепой веры в то, что один «звездный» продавец сам принесет готовые ответы и в одиночку закроет план. Сейлз-менеджер эффективен только тогда, когда он подкреплен мощным поддерживающим бэк-офисом: инструментами, аналитикой и программами обучения.
Взгляд гостя на будущее коммерческой функции неразрывно связан с развитием искусственного интеллекта. По прогнозам Дага Адамика, ИИ кардинально трансформирует индустрию в ближайшее время. Технологии уже сейчас глубоко проникают в процессы: они анализируют записи разговоров, вычленяют триггерные ключевые слова, автоматизируют холодный аутрич и оптимизируют маркетинг. ИИ не заменит человека в сложных многопродуктовых B2B-сделках, но он призван максимально снизить операционное трение (drag and friction). Это позволит менеджерам действовать гораздо эффективнее и, возвращаясь к любимому афоризму Дага Адамика, гораздо чаще посещать банк для внесения крупных депозитов.
⚡ Блиц-раунд: мифы шоу-бизнеса в продажах и вечные ценности 56:21
В завершение беседы Гарри Стэббингс провел серию коротких вопросов и ответов, раскрывающих личные взгляды Дага на устоявшиеся традиции коммерческого мира.
- О неизменных тактиках: По мнению Дага Адамика, единственная вещь, которая осталась неподвластна времени за последние пять лет — это необходимость продажи реальной ценности (selling value). В то же время подход, основанный на презентации исключительно функций и фич продукта (features and functionality), окончательно мёртв, так как современные покупатели стали намного умнее.
- О дорогих подарках и развлечениях: Традиционные элементы «олдскульных» продаж, такие как совместные поездки на концерты Тейлор Свифт или Супербоул, по оценке гостя, практически перестали работать. Большинство современных организаций ввели жесткие внутренние комплаенс-политики, запрещающие получение подобных подарков. Даг Адамик утверждает, что сегодня клиенты гораздо выше ценят продавцов, которые бросают вызов их статусу-кво и приносят глубокую экспертизу, нежели тех, кто пытается их развлечь.
- Совет начинающим лидерам: Главное, что должен сделать новый руководитель продаж на своем месте — четко понять, какие именно критерии покупки у клиента необходимо изменить, чтобы они естественным образом привели к вашему продукту.
- Главная мечта об индустрии: Даг Адамик больше всего хотел бы искоренить расхожий стереотип о том, что продавцы — это скользкие, навязчивые или неискренние люди («smarmy»). Гость видит в сейлз-менеджерах высококлассных консультантов, которые помогают компаниям становиться конкурентоспособнее и достигать целей, казавшихся ранее невозможными.
- О поддержании морального духа: При невыполнении квартального плана Адамик рекомендует лидерам не поддаваться панике, а детально изучить опережающие индикаторы. Если ключевые метрики воронки растут, необходимо использовать позитивное подкрепление и фокусировать команду на строгом следовании плейбуку и системным шагам — это неизбежно выведет компанию из кризиса.
- Ориентир на рынке: Настоящим золотым стандартом в индустрии B2B Даг Адамик до сих пор считает компанию Salesforce.com. Гостя восхищает их способность продавать ценность, выстраивать масштабные процессы Customer Success и непрерывно расширять спектр решений для каждого клиента.
