Шридхар Вембу — человек, который пошел наперекор всем канонам Кремниевой долины и победил. Основав Zoho Corporation, он отказался от венчурного капитала в пользу полной независимости, превратил компанию в глобального гиганта и уехал жить в индийскую глубинку, чтобы развивать сельскую экономику.
В этом выпуске подкаста Josh Talks Шридхар делится с ведущим Акашем Чаудри историей своего пути: от академических амбиций в Принстоне до строительства бизнеса, который ставит смыслы выше квартальных отчетов.
🎓 От академической карьеры к предпринимательству 2:10
Шридхар Вембу не планировал строить бизнес-имперую. В 23 года он учился в докторантуре Принстонского университета и видел свое будущее в качестве профессора . Он даже получил предложение о академической работе в Австралийском национальном университете, но в последний момент отказался. По его словам, академическая среда показалась ему слишком абстрактной: «Мы решали математические задачи, которые не имели никакого отношения к реальности. Я инженер и хотел создавать вещи» .
Его первым шагом в индустрию стала работа в Qualcomm в 1994 году . Именно там зародилось ядро будущей Zoho. Его коллега и будущий соратник Аниш Агарвал уже в первый день знакомства предложил создать компанию . Несмотря на то что Аниш остался в Qualcomm из-за вопросов с грин-картой, он стал тем, кто «посадил семя» предпринимательства в голову Шридхара .
На становление компании повлияли следующие события:
- В 1995 году брат Шридхара, Кумар, уволился из Qualcomm и вернулся в Индию, чтобы начать свое дело .
- Второй брат, Шекер, бросил докторантуру в Рочестере через три месяца, чтобы присоединиться к Кумару .
- Шридхар познакомился с Тони Томасом, талантливым инженером из Bell Labs, который стал его партнером .
📉 Первые успехи и крах «пузыря» 8:00
В 1996 году Шридхар уволился и переехал в Кремниевую долину. Первое время компания, тогда называвшаяся AdventNet, выживала за счет контрактного программирования . Прорыв случился в 1997 году на выставке в Лас-Вегасе. Продукт Zoho для управления сетями неожиданно заинтересовал японских производителей принтеров (Minolta, Kyocera, Ricoh), которые конкурировали с HP и нуждались в аналогичном софте .
К 1998 году продажи достигли $1 млн, а к 2000 году компания «оседлала волну» оптического бума, работая со 150 из 400 существующих тогда телеком-стартапов . Однако кризис доткомов и события 9/11 2001 года уничтожили этот рынок. Почти все клиенты Zoho обанкротились .
Уроки выживания:
- Шридхар понял необходимость диверсификации: нельзя держать все яйца в одной корзине .
- В это время родились бренды ManageEngine и Zoho (облачные сервисы), которые позволили компании переключиться на широкий рынок программного обеспечения для бизнеса .
- Домен Zoho был куплен на судебном аукционе за $5000 у ликвидируемого стартапа .
💰 Философия независимости и отказ от инвесторов 22:05
Одним из ключевых моментов в истории Zoho стал отказ от продажи компании в 1999 году за $25 млн . По мнению Вембу, это решение стало фундаментом их «вечного» пути.
Шридхар выделяет несколько причин, по которым Zoho никогда не привлекала внешние инвестиции:
- Ценности семьи и партнеров: «Никто из нас не был одержим деньгами или богатством. Тони Томас — мой гуру и "Будда", он невероятно простой человек» .
- Отсутствие давления: Спикер утверждает, что квартальная отчетность публичных компаний убивает долгосрочные инновации. «Если прибыль падает, потому что мы инвестировали в новый центр обработки данных или медицинское оборудование, меня это не беспокоит. Публичная компания не могла бы себе этого позволить» .
- Культурный код: Вембу считает, что южноиндийский менталитет традиционно консервативен и не одобряет выставление богатства напоказ .
🏥 R&D — это не только IT, но и производство 44:40
Вембу проводит параллель между R&D и производством фильмов: это процесс сборки команды, проб и ошибок с высоким риском неудачи, где в итоге рождается хит . По словам гостя, Индия критически мало инвестирует в исследования и разработки (около 0,5–1% ВВП против 4–5% в развитых странах) .
Интересные примеры от Шридхара:
- Обычная кусачка для ногтей: Большинство из них сделаны в Китае или Корее не из-за дешевой силы, а потому что Индия не инвестирует в металлургию спецсплавов, способных держать заточку .
- Швейцарские и немецкие станки: Шридхар восхищается микропредприятиями в маленьких городках Европы (с населением 20–40 тысяч человек), которые производят критические компоненты для всего мирового автопрома и флота .
- Импортозамещение: Он призывает индийскую молодежь не просто пользоваться технологиями, а изобретать сами машины .
🏠 Сельская экономика и «обратная миграция» 1:01:20
Шридхар Вембу прославился тем, что перенес офисы Zoho в сельские районы Индии. Его личный офис находится в деревне в округе Тенкаси .
- Демография: Шридхар отмечает, что рождаемость в Южной Индии сильно упала, а в Северной (например, в Уттар-Прадеше) она все еще высока. Именно поэтому Zoho открывает центры в таких местах, как округ Сонбхадра .
- Таланты без дипломов: Zoho активно нанимает 18-летних выпускников школ и обучает их программированию в собственных школах (Zoho Schools of Learning), минуя традиционные колледжи .
- Уровень жизни: Вембу считает, что жизнь в деревне позволяет достичь «смирения и удовлетворенности» (Humility and Contentment) — двух столпов духовности .
🤖 Будущее с ИИ и экологический вызов 1:12:22
Шридхар Вембу и Акаш Чаудри обсудили влияние ИИ на бизнес. Шридхар считает, что ИИ не заменит людей, но радикально ускорит процессы поиска новых решений, например, в той же металлургии .
Однако он видит в прогрессе и системную угрозу. Спикер утверждает, что земные ресурсы не выдержат, если каждый житель Индии начнет потреблять столько же энергии, сколько средний американец . «Нам нужно процветание, укорененное в умеренности. В деревне мое потребление энергии в 50–70 раз ниже, чем когда я жил в Кремниевой долине» .
На своем примере Вембу показывает важность устойчивого развития:
