Главный редактор Forbes Woman Юлия Варшавская беседует с известным российским топ-менеджером Ольгой Наумовой, занимающей пост заместителя генерального директора автомобилестроительной группы СОЛЛЕРС. Спустя год после своего резонансного ухода с должности генерального директора розничной сети «Магнит», Наумова подробно анализирует тектонические сдвиги на потребительском рынке в период пандемии, рассказывает о переходе в сферу цифровой логистики и объясняет, почему жесткое разделение команд по гендерному признаку вредит долгосрочной стратегии крупного бизнеса.
🔄 Жизнь после «Магнита»: новые проекты и преемственность стратегии 1:25
Прошедший год после ухода из розничной сети «Магнит» выдался крайне активным и разнообразным. Масштабные изменения операционной среды позволили шире взглянуть на рынок и заняться одновременно целым комплексом крупных проектов. На сегодняшний день топ-менеджер совмещает несколько ключевых управленческих и консультационных ролей:
- Курирует вопросы цифровой трансформации и долгосрочной стратегии в группе компаний СОЛЛЕРС.
- Руководит специализированным цифровым логистическим оператором.
- Входит в состав нескольких советов директоров крупных компаний из сфер non-food retail и FMCG.
По мнению Наумовой, кризисный 2020 год не только принес ограничения, но и дал мощный импульс для реализации новых идей, резко ускорив ключевые рыночные тренды. Комментируя свой уход из «Магнита», она подчеркивает, что изначальные предпосылки и стратегические разногласия с акционерами и советом директоров относительно векторов развития компании остались прежними.
Тем не менее топ-менеджер выразила удовлетворение тем, что стратегическая концепция, принятая при её участии, была последовательно доработана и реализована новой командой в течение года. Речь идет о таких масштабных проектах, как перестройка категорийного менеджмента, активное развитие собственных торговых марок (СТМ) и полное развертывание обновленной программы лояльности. Наумова связывает сильные финансовые результаты «Магнита» за последние кварталы с кумулятивным эффектом работы её управленческой команды, сумевшей создать прочный фундамент для разворота розничного гиганта лицом к конечному покупателю. Она продолжает внимательно отслеживать процессы в секторе B2C, поскольку остаётся глубоко интегрированной в потребительский рынок страны.
🗣️ Конфликт управленческих культур: разногласия с Яном Дюннингом 4:49
В ответ на заявление экс-коллеги Яна Дюннинга в интервью изданию Financial Times о наличии между ними «культурных несоответствий», Ольга Наумова подтвердила существование глубоких противоречий в подходах к менеджменту. По её словам, базовый барьер носил вполне буквальный характер: за 17 лет работы на российском рынке Дюннинг так и не заговорил по-русски.
Наумова убеждена, что для успешного операционного управления в ритейле критически важно регулярно работать «в полях». Руководитель обязан напрямую взаимодействовать с покупателями, линейным персоналом магазинов, супервайзерами и региональными директорами. По мнению топ-менеджера, отсутствие прямого контакта лишает руководителя возможности понимать тонкие культурные нюансы регионов, что существенно снижает ценность даже самой передовой международной экспертизы.
Кроме того, у топ-менеджеров выявились принципиальные разногласия по поводу понятий разнообразия (diversity), лояльности сотрудников и их ориентации на результат. Наумова формулирует свои жесткие управленческие принципы следующим образом:
- Формирование команд из максимально разных людей без ограничений по полу, возрасту или специфике предыдущего профессионального бэкграунда.
- Категорический отказ от ставки на «удобных», привычных и избыточно лояльных менеджеров в пользу специалистов, имеющих альтернативное мнение.
- Построение рабочего процесса в режиме открытой дискуссии и аргументированных споров, где только и рождаются сильные решения.
По мнению Наумовой, эффективная управленческая команда должна собираться как конструктор Lego — из уникальных, разнородных элементов, а не из клонированных исполнителей, соглашающихся с любым словом руководителя.
🛒 Пандемический взрыв в ритейле: ускорение трендов и работа на передовой 7:45
Анализируя влияние пандемии на отрасль розничной торговли, Наумова выделяет несколько фундаментальных сдвигов. Из-за закрытия традиционных каналов развлечений и заведений HoReCa весь свободный спрос населения перетек в продуктовый ритейл, обеспечив колоссальный всплеск показателей Like-for-Like (LFL) в сегменте «магазинов у дома». Одновременно произошел тектонический сдвиг в онлайн-доставке продуктов питания (e-grocery). Топ-менеджер считает, что пандемия сработала как жесткий катализатор: процессы цифровизации, которые закладывались в бизнес-планы компаний до 2023–2027 годов, под воздействием внешнего шока развернулись за считанные месяцы. В наибольшем выигрыше оказались игроки, успевшие запустить онлайн-сервисы и инфраструктуру еще до начала локдаунов.
Трансформация потребительского поведения
В то же время Наумова обращает внимание на обратную сторону медали: форматы ритейла, ориентированные на высокую частоту импульсных покупок в крупных деловых центрах, существенно пострадали из-за массового отъезда горожан и перехода на удаленную работу. Потребительские привычки резко трансформировались — люди стали значительно чаще готовить дома, превратив кулинарию в один из главных доступных источников позитивных эмоций на карантине.
Особое место в беседе заняла оценка роли линейного персонала. Наумова выразила глубокую признательность 300-тысячному коллективу «Магнита» и аналогичной по масштабу команде торговой сети «Пятёрочка» (X5). По её мнению, эти люди, наряду с медицинскими работниками, оказались на передовой эпидемиологического удара, обеспечивая бесперебойное снабжение продуктами питания всей территории страны в режиме 24/7.
🚗 Новые горизонты СОЛЛЕРС: концепция «Машина как сервис» 12:06
Переход Ольги Наумовой в автомобилестроительную группу СОЛЛЕРС ознаменовал её погружение в индустрию, переживающую глубокую технологическую революцию. Современный автопром сталкивается с кардинальным изменением паттернов потребления: молодые поколения в мегаполисах отказываются от владения личным транспортом в пользу каршеринга, а развитие инфраструктуры «умных городов» и беспилотных технологий меняет саму суть отрасли. Группа СОЛЛЕРС, помимо традиционной индустриальной сборки и дистрибуции брендов УАЗ, Ford, Mazda и Isuzu, активно развивает IT-направление.
Стратегия группы строится вокруг двух цифровых концепций:
- CaaS (Car as a Service) — предоставление автомобиля как сервиса, радикально меняющее модель взаимодействия потребителя с транспортным средством.
- LaaS (Logistics as a Service) — логистика как сервис, призванная решать комплексные транспортные задачи клиентов.
Наумова подчеркивает, что современная цифровая логистика фактически замещает классическую дистрибуцию, напрямую связывая производителей и поставщиков с крупнейшими розничными и онлайн-ритейлерами. Для неё эта сфера не является абсолютно новой: управление цепочками поставок так или иначе сопровождало её карьеру, начиная со стартовых бизнес-проектов в сфере IT-дистрибуции.
Топ-менеджер признает, что машиностроение — крайне консервативная отрасль с длинными циклами проектирования и сложнейшими многоуровневыми цепочками поставщиков (Tier 1, Tier 2, Tier 3). Любые сбои здесь вызывают эффект домино. Тем не менее, по мнению Наумовой, ни одна традиционная индустрия сегодня не может замкнуться в себе и игнорировать цифровые вызовы XXI века.
💼 Разрушение стеклянных потолков и гендерные шаблоны в корпоративном управлении 19:47
Обсуждая проблему критически низкого представительства женщин в российских советах директоров, Наумова отмечает позитивную динамику, во многом связанную с деятельностью профильных женских сообществ и независимых директоров. Она убеждена, что участие женщин и профессионалов с различным жизненным опытом напрямую повышает качество принимаемых советом решений, если этот орган функционирует как реальная стратегическая структура, а не как формальный инструмент одобрения воли акционера.
В практике самой Наумовой присутствуют разные примеры: в одном из советов директоров она остается единственной женщиной, в двух других — сотрудничает с коллегами-женщинами. Она считает, что сильные женщины-руководители естественным образом притягивают друг друга, формируя поддерживающую среду для профессиональной самореализации нового поколения.
Топ-менеджер жестко критикует укоренившиеся в российской деловой культуре гендерные шаблоны. По её словам, представление о том, что мужчины созданы для глобальной стратегии, а удел женщин — «мелкой шкуркой шкурить и стричь овцу», выполняя рутинную операционную работу, является глубоким заблуждением. Наумова призывает оценивать профессионалов исключительно как личности, абстрагируясь от гендерных, концептуальных или религиозных признаков.
Феномен коллективного непринятия решений
Ещё одной серьезной проблемой современного корпоративного управления Наумова называет феномен «коллективного непринятия решений». Данная ситуация возникает, когда советы директоров комплектуются «клонированными» экспертами с одинаковым бэкграундом. Такие специалисты демонстрируют полную лояльность, долго и слаженно дискутируют, соглашаясь друг с другом, но оказываются абсолютно неспособными взять на себя ответственность за поддержку прорывных и рискованных долгосрочных стратегий.
📈 Карьерный фундамент: из социологии 90-х в тяжелую индустрию 28:26
Вспоминания начало своего карьерного пути, Ольга Наумова рассказывает, что её профессиональное становление пришлось на эпоху 90-х годов, когда базовые рыночные институты создавались с нуля. Будучи студенткой социологического факультета МГУ, она начала работать уже на третьем курсе. Это была первая волна становления отечественного маркетинга и социологических исследований — появление на рынке компании Nielsen, проведение первых мониторинговых опросов потребителей.
Работая супервайзером исследовательской группы между Москвой и Санкт-Петербургом, Наумова инициировала открытие московского представительства для крупной питерской консалтинговой компании, добавив к их финансовой оценке бизнеса сильный маркетинговый блок. В результате в возрасте 23–24 лет она возглавила крупный стартап в сфере IT-дистрибуции, созданный на базе интегратора IBS.
По мнению Наумовой, атмосфера 90-х годов обладала мощным раскрепощающим эффектом: отсутствие жестких бенчмарков и готовых систем порождало ощущение, что возможно всё. Это позволило ей двигаться вперед без оглядки на возраст и внутренние барьеры. Выбор технологического сектора был осознанным: выросла она в семье математиков (родители занимались механикой и математикой), поэтому стремилась объединить органическую любовь к цифрам с инструментами гуманитарных наук — социологии и маркетинга. На протяжении последующих 25 лет карьеры она определяет свою роль в бизнесе как позицию «постоянного переводчика» с прагматичного языка коммерции на специфический язык IT-специалистов.
Опыт модернизации «Северстали»
Существенной вехой в биографии Наумовой стала работа в Череповце на предприятиях холдинга «Северсталь» (включая Череповецкий сталепрокатный завод), куда она приехала руководить коммерческим блоком в возрасте до 30 лет. Это был период радикальной модернизации комбината с привлечением консультантов из McKinsey.
По её словам, под идеологическим руководством владельца компании Алексея Мордашова на заводе была сформирована команда молодых, прогрессивных специалистов, нацеленных на тотальную оптимизацию производства и перестройку сбытовой системы традиционного металлургического сектора.
⚖️ Баланс сил: вахтовый метод работы против ловушки дистанционки 38:24
Ольга Наумова делится уникальным опытом совмещения масштабной карьеры и семейной жизни. В период работы в Череповце она использовала вахтовый метод управления — улетала на производство на рабочую неделю и возвращалась домой только на выходные. Вопреки распространенному мнению о жесткости такого графика, Наумова считает его идеальным механизмом сохранения баланса. При таком подходе выстраивается кристально четкая граница: на 200% погружаясь в бизнес-процессы на вахте, руководитель возвращается в семью и полностью отключается от рабочих задач в выходные дни.
Напротив, повальный переход на дистанционную работу в условиях пандемии топ-менеджер оценивает критически. Размывание пространственных и временных границ привело к тому, что менеджеры оказались заперты в режиме работы 24/7, окончательно потеряв личную территорию. Наумова констатирует, что современная цифровая инфраструктура и мессенджеры лишили людей возможности просто выключить телефон в субботу. Единственным способом полной перезагрузки сегодня становится экстремальный внутренний туризм — поездки в горы, тайгу, на Камчатку или Алтай, где связь отсутствует физически.
При этом Наумова убеждена, что необходимость заниматься операционной рутиной в законные выходные дни — это явный признак неэффективно выстроенных бизнес-процессов. Если в компании сформирована автономная команда и отлажена система взаимодействия, операционка не должна требовать личного присутствия лидера во внерабочее время. Свои выходные дни сейчас топ-менеджер посвящает консалтинговым проектам и профессиональному диалогу, рассматривая это как хобби и инструмент непрерывного саморазвития. Главным внутренним ресурсом, позволяющим ей на протяжении четверти века менять отрасли и принимать жесткие вызовы, Наумова называет индивидуальное свойство характера — физически пониженное чувство страха, дающее абсолютную свободу решений.
