Интервью главного редактора Forbes Woman Юлии Варшавской с известным российским топ-менеджером Ольгой Наумовой посвящено глубоким трансформационным процессам в отечественном бизнесе, итогам ее работы в ритейле и новым технологическим проектам в группе Sollers. Спустя год после резонансного ухода с поста генерального директора розничной сети «Магнит», Наумова анализирует тектонические сдвиги на потребительском рынке в период пандемии и делится опытом управления крупными активами. В фокусе дискуссии — преодоление корпоративных стереотипов, построение эффективных команд и цифровая эволюция традиционных отраслей бизнеса.
🔄 От «Магнита» к высоким технологиям: новые вызовы Ольги Наумовой 1:25
Прошедший год после ухода из розничной сети «Магнит» стал для Ольги Наумовой периодом высокой активности и диверсификации профессиональной деятельности. По словам топ-менеджера, смена фокуса позволила ей шире взглянуть на бизнес-процессы и войти в целый ряд масштабных проектов.
На текущий момент Наумова совмещает несколько ключевых направлений:
- Отвечает за цифровую трансформацию и стратегию группы компаний Sollers.
- Руководит логистическим цифровым оператором (в транскрипте указан как «город», исторически — Lorus).
- Входит в состав советов директоров нескольких крупных компаний в секторах non-food retail и FMCG.
- Занимается параллельными консалтинговыми проектами.
Оценивая предпосылки своего ухода из «Магнита», Наумова констатирует, что ее принципиальные разногласия с советом директоров относительно путей развития компании остались прежними. В то же время гостья выразила удовлетворение тем, что утвержденная ранее стратегия и ключевые проекты, запущенные ее командой, были успешно реализованы в течение года.
Среди ключевых достижений, обеспечивших кумулятивный эффект и позволивших «Магниту» показать высокие финансовые результаты в последних двух кварталах, Наумова выделила:
- Внедрение категорийного менеджмента.
- Развитие собственных торговых марок (СТМ).
- Полное развертывание обновленной программы лояльности.
Как действующий консультант и член советов директоров в B2C-секторе, Наумова продолжает непрерывно отслеживать динамику потребительского рынка, отмечая тесную взаимосвязь всех его крупнейших игроков.
🗣️ Конфликт культур: почему разошлись пути с Яном Дуннингом 4:49
Комментируя заявление своего бывшего коллеги Яна Дуннинга (в транскрипте — «хотэндинг») в интервью Financial Times о наличии «культурных противоречий», Ольга Наумова подтвердила существование серьезных расхождений, начав с базового барьера — языкового. Топ-менеджер выразила удивление тем фактом, что Дуннинг за 17 лет работы в России так и не заговорил по-русски. По мнению Наумовой, для топ-менеджмента в сфере отечественного ритейла критически важно работать непосредственно «в полях», напрямую общаться с региональным персоналом, супервайзерами и покупателями, понимая глубокие культурные нюансы регионов.
Существенные различия проявились и в подходах к формированию управленческих команд. Наумова выделила ключевые параметры своей управленческой философии:
- Ориентация на результат, а не на лояльность. По мнению гостьи, команда должна строиться по принципу конструктора LEGO — из максимально разных людей с уникальными качествами, опытом, возрастом и гендерной принадлежностью.
- Продуктивная дискуссия. Сильные решения рождаются в процессе открытого спора. Наумова убеждена, что привлечение «удобных» и исключительно лояльных менеджеров ведет к деградации управленческой структуры.
📦 Логистическая революция и пандемический всплеск ритейла 7:45
Период пандемии и карантинных ограничений спровоцировал форсированное развитие продовольственного ритейла. Из-за закрытия традиционных сфер развлечений и сегмента HoReCa (общественного питания и отелей) весь потребительский спрос перераспределился в пользу продуктовых магазинов, особенно формата «у дома». Это привело к резкому росту показателей LFL (сравнимых продаж) при одновременном снижении частоты визитов и увеличении среднего чека.
Главным катализатором изменений стало взрывное развитие онлайн-сегмента (e-grocery). Процессы цифровизации, которые компании планировали последовательно реализовывать в рамках бизнес-планов до 2023, 2025 или даже 2027 года, под воздействием кризиса были развернуты за считанные месяцы. При этом Наумова отмечает, что отдельные форматы, ориентированные на импульсные покупки в мегаполисах и сегмент fresh, временно пострадали из-за оттока населения и изменения паттернов поведения. Потребители стали чаще готовить дома, сделав еду одним из ключевых источников позитивных эмоций.
Отдельно Ольга Наумова выразила признательность многотысячным коллективам торговых сетей «Магнит» (около 300 тысяч сотрудников) и «Пятерочка», которые в период пандемии оказались на передовой обеспечения продовольственной безопасности страны, работая в режиме 24/7.
🚗 Трансформация автопрома: «машина как сервис» в Sollers 12:06
Перейдя в индустриальный сектор автомобильной промышленности, Ольга Наумова столкнулась с глобальными технологическими изменениями, которые переживает мировой и российский автопром. Традиционная сборка и продажа готовых автомобилей (в портфель Sollers входят бренды УАЗ, Ford, Mazda, Isuzu) сегодня дополняются развитием собственных IT-продуктов.
Стратегия Sollers строится вокруг двух инновационных концепций:
- CaaS (Cars-as-a-Service / Машина как сервис) — изменение модели владения автомобилем, развитие каршеринга и подписочных сервисов.
- LaaS (Logistics-as-a-Service / Логистика как сервис) — создание цифровых платформ для решения комплексных транспортных задач.
По словам Наумовой, современная логистика постепенно замещает классическую дистрибуцию, напрямую соединяя производителей, поставщиков и крупнейших игроков онлайн- и офлайн-ритейла. Изменение инфраструктуры и концепция «умных городов» кардинально меняют поведение молодежи в крупных мегаполисах: владение личным автомобилем и получение водительских прав перестают быть обязательными атрибутами жизненного успеха.
Топ-менеджер признает, что машиностроение остается сложной, консервативной отраслью с жесткими процедурами, длинными инвестиционными циклами и многоуровневыми цепочками поставщиков (Tier 1, Tier 2, Tier 3). Любые сбои здесь вызывают эффект домино. Однако отрасль неизбежно меняется, когда к управлению приходят люди, способные оценивать продукт с позиции конечного потребителя.
👩💼 «Женщины друг друга притягивают»: гендерный баланс в советах директоров 19:47
Ольга Наумова активно участвует в продвижении повестки женского лидерства в российском бизнесе. Она констатирует, что за прошедший год в вопросе представленности женщин в советах директоров прорыва не произошло, однако позитивное движение присутствует, в том числе благодаря профильным сообществам независимых директоров. По ее наблюдениям, в советах директоров, где она работает, ситуация различается: в одном из них она остается единственной женщиной, в двух других — женщины присутствуют.
«Женщины друг друга притягивают. Так мы создаем среду, в которой другие могут понять, что есть возможность самореализации, возможность расти, принимать решения и отвечать за них».
Топ-менеджер жестко критикует устоявшиеся культурные шаблоны и гендерные стереотипы, бытующие в бизнес-среде:
- Заблуждение о ролях: стереотип о том, что стратегия — это исключительно мужская прерогатива, а задача женщины в бизнесе — заниматься мелкой операционной работой («шкурить и стричь овцу»).
- Коллективное непринятие решений: Наумова описывает неэффективность некоторых советов директоров, состоящих из «клонированных экспертов», которые полностью соглашаются друг с другом, но не способны поддержать реальное стратегическое развитие.
Гостья подчеркивает, что ее личный интерес к сотрудникам и партнерам всегда лежит в плоскости их профессиональных качеств и масштаба личности, вне зависимости от гендерных или религиозных характеристик.
💼 Карьерный трамплин из 90-х и перевод с «бизнесового на айтишный» 28:26
Вспоминая начало своей карьеры, Ольга Наумова рассказала, что во время учебы на социологическом факультете МГУ она уже с третьего курса начала работать в сфере социологических и маркетинговых исследований (первая волна мониторинга рынка, компания Nielsen). В возрасте 23–24 лет, благодаря свободному рынку 90-х годов и отсутствию жестких бенчмарков, она успешно помогла петербургской консалтинговой компании открыть представительство в Москве, возглавив маркетинговый и клиентский блок, а затем перешла в IT-дистрибьюторский стартап группы IBS.
Своеобразным фундаментом для Наумовой стало сочетание любви к точным цифрам (родители — специалисты в области механики и математики) и понимания гуманитарныхаспектов рынка. На протяжении всей 25-летней карьеры топ-менеджер характеризует свою роль как «постоянного переводчика с бизнесового языка на айтишный».
Значимой вехой стало назначение Наумовой на Череповецкий сталепрокатный завод (входивший в структуру «Северстали» под руководством Алексея Мордашова) в период активной трансформации предприятия с привлечением консультантов из McKinsey. Будучи молодой женщиной до 30 лет, она приняла решение уехать работать в регион вахтовым методом.
Сравнивая этот опыт с современной дистанционной работой, Наумова высказала парадоксальный тезис:
- Преимущество вахты: жесткое разделение пространства. На выезде сотрудник погружен в работу на 200%, но, возвращаясь домой, он полностью принадлежит семье.
- Минус дистанционки: размывание границ личной жизни. Инфраструктура коммуникаций привела к режиму работы 24/7, из-за чего менеджеры теряют способность отключаться от операционных задач. Полная перезагрузка теперь возможна только в регионах внутреннего туризма с полным отсутствием связи (Алтай, Тайга, Камчатка).
🎯 Клиентоцентричность против советского менталитета 43:34
Основным драйвером своей карьеры Ольга Наумова называет искреннее хобби и внутреннюю потребность «менять мир» и разрушать зашоренность. По её мнению, современные бизнес-решения лежат исключительно на стыке отраслей, что требует от управленца кругового мышления (на 360 градусов).
Наумова позиционирует себя как жесткого приверженца клиентоцентричности. Она отмечает, что за 80 лет советской власти в России сформировалась деструктивная психология «продуктовиков», игнорирующая реальные запросы потребителя (выражающаяся в советской формуле «вас много, я одна»). В XXI веке выигрывают компании, способные дать клиенту максимальную ценность в минимальную единицу времени в рамках омниканального цифрового пространства. Технологические лидеры, отказывающиеся гибко подстраиваться под меняющиеся потребности рынка, неизбежно прекращают свое существование.
Своей главной сильной стороной, помогающей созидать и не бояться жесткой реальности, Наумова называет индивидуальное свойство характера — органически пониженное чувство страха, обеспечивающее ей полную свободу действий и суждений.
