Привлечение инвестиций в технологический стартап часто превращается в тернистый путь, полный компромиссов и затяжных кризисов. В рамках проекта Startup Grind сооснователь компании Tray Рич Уолдрон и венчурный капиталист Гарри Стеббингс обсудили эволюцию европейского венчурного рынка, специфику построения сложных технологических продуктов (deep tech) и управление командой в периоды гиперостата. Этот разговор раскрывает изнанку предпринимательства — от полутора лет ночёвок на чужих диванах до привлечения миллионов долларов от ведущих фондов Кремниевой долины.
🧩 От университетской скамьи до диванов Лондона: истоки Tray 0:00
История компании Tray началась задолго до её официального оформления. Как вспоминает Рич Уолдрон, ключевую роль сыграло его знакомство с сооснователями — Алистером (Alistair) и Домиником (Dominic). С Алистером они вместе учились в Саутгемптонском университете еще около 16–17 лет назад.
В Саутгемптоне, расположенном в часе езды к югу от Лондона, на тот момент полностью отсутствовала какая-либо технологическая экосистема. Молодые люди черпали вдохновение исключительно со страниц издания TechCrunch и искали идеи для создания собственного бизнеса.
Путь к реальному стартапу оказался долгим и финансово изнурительным. Переехав в Лондон в 2010 году без каких-либо сбережений, основатели провели около полутора лет, ведя кочевой образ жизни и ночуя у знакомых на диванах.
Ситуация изменилась в 2011–2012 годах, когда команде удалось попасть в британский бизнес-акселератор Springboard. Программа предоставила основателям три месяца спокойной работы над продуктом, что позволило наконец сдвинуть проект с мёртвой точки.
🗺️ Специфика Deep Tech и переезд в Сан-Франциско 1:33
Одной из главных преград на раннем этапе Tray стала природа самого продукта, который относится к категории сложных технологий (deep tech). По оценке Рича Уолдрона, в Европе всегда было в избытке сильное инженерное и научное таланты, однако местным венчурным инвесторам критически не хватало терпения. Создание фундаментального технологического барьера (technical moat) требует времени, а европейский рынок долгое время ориентировался на быстрые метрики.
Из-за нехватки посевного капитала на родине основатели Tray приняли стратегическое решение перенести активность в Кремниевую долину. В Сан-Франциско они успешно закрыли посевной раунд в размере от $1 млн до $2 млн.
По мнению гостя, американские инвесторы гораздо лучше понимали специфику долгосрочного масштабирования технологий. Они были готовы давать стартапам время на доработку продукта до выхода в фазу активного роста. Впрочем, Уолдрон оптимистично отмечает, что за последние 6–7 лет ситуация в Европе значительно улучшилась благодаря притоку экспертизы и появлению новых инвестиционных инструментов.
Комментируя предубеждение многих инвесторов о том, что стартап, не привлекший раунд за 18 месяцев, выглядит «подозрительно», Рич Уолдрон высказал мнение, что это обусловлено жесткими жизненными циклами самих венчурных фондов. По его словам, только опытные инвесторы с крупными кейсами за спиной способны адекватно оценивать компании, задержавшиеся на ранних стадиях из-за регуляторных сложностей или глубокой работы над продуктом.
🤝 Искусство выбора инвестора и мифы о тайм-менеджменте 4:11
Выбор инвестиционного партнера — это, по мнению Рича Уолдрона, едва ли не самые важные отношения в жизни компании, поскольку эти люди будут сидеть в совете директоров и помогать в периоды кризисов. Команда Tray неоднократно предпочитала конкретного партнера или фонд предложениям с гораздо более высокой оценкой стартапа от других игроков. Основатели мыслили перспективой 8–10 лет, а не сиюминутной выгодой.
В качестве примера идеального взаимодействия Уолдрон привел их инвестора Алекса Клейтона (Alex Clayton). Качественный венчурный фонд доказывает свою ценность на разных этапах по-разному.
Качественные показатели вовлеченности фонда:
- На ранних стадиях: выстраивание отношений в течение 1,5–2 лет, регулярный обмен инсайтами о рынке и помощь с решением операционных задач.
- На поздних стадиях: предоставление глубокой аналитики, включающей интервью с потенциальными клиентами стартапа, отзывы о продукте и детализированные рыночные отчеты.
Гарри Стеббингс озвучил популярную рекомендацию для фаундеров: жестко регламентировать процесс фандрейзинга, сжимая его до одного месяца и полностью исключая встречи с инвесторами в промежутках. Рич Уолдрон категорически не согласился с этой бинарной позицией.
По мнению гостя, регулярное общение с венчурным сообществом вне раундов приносит колоссальную пользу в виде знакомств с клиентами и партнерами из портфельных компаний инвестора. При этом Уолдрон признает, что жесткие дедлайны и искусственное создание конкурентного напряжения необходимы, но только тогда, когда компания уже официально вышла на рынок за деньгами.
📈 Боли гиперостата и разрушение стереотипа «увольняй быстро» 8:24
Период затяжных трудностей Tray длился несколько лет, и справиться с давлением Уолдрону помогло наличие сильных сооснователей. По его словам, в команде из трех человек всегда срабатывает синергия: когда один теряет веру, другие остаются на волне позитива и подпитывают команду энергией. Одиночным фаундерам в таких условиях приходится искать внешние сети поддержки.
Настоящий взрывной рост Tray начался за 2-3 года до интервью, что повлекло за собой серьезные вызовы масштабирования. За один год штат компании увеличился с 12–15 человек до более чем 100 сотрудников. Главной проблемой при таком темпе, по опыту Уолдрона, становится разрушение внутренних коммуникаций и потеря синхронизации целей.
Говоря об управлении командой, собеседники затронули известную догму стартап-культуры — «увольняй быстро» (fire fast). Рич Уолдрон считает этот совет слишком прямолинейным и призывает к нюансированному подходу.
Его позиция по данному вопросу разделяется на два сценария:
- Культурное несоответствие: если новый сотрудник очевидно токсичен или разрушает культуру, расставаться нужно немедленно, чтобы защитить команду.
- Профессиональные задачи на незрелом рынке: если процессы продаж или маркетинга в компании еще не выстроены, увольнять человека за отсутствие результатов в первом же квартале — деструктивно. Руководству следует проявлять больше терпения и открыто коммуницировать цели.
Уолдрон также отметил дефицит опытных топ-менеджеров в Европе, способных масштабировать бизнес с нуля до $100 млн выручки. По его мнению, европейские стартапы совершают ошибку, ограничивая поиск местным рынком, вместо того чтобы хантить профессионалов из США, готовых переехать в Европу ради новых вызовов.
⚡ Блиц-опрос: ошибки прошлого и уроки венчурного моделирования 14:55
В финальном блиц-раунде Рич Уолдрон поделился личными инсайтами, накопленными за годы построения Tray:
- Накапливать понимание венчурной модели. Рич признался, что в начале пути наивно считал инвесторов просто «альтруистичными фанатами технологий». Осознание того, что венчурный фонд — это прежде всего бизнес, нацеленный на возврат капитала, заняло у него «постыдно много времени». Фаундерам необходимо продавать масштабное видение компании на два шага вперед уже на первой встрече.
- Работа с ассоциатами (Associates). Вопреки распространенному совету «игнорировать ассоциатов и выходить сразу на партнеров фонда», Уолдрон утверждает, что именно младшие сотрудники венчурных компаний часто обладают огромным влиянием. Для Tray именно ассоциаты стали первыми союзниками, которые разглядели потенциал идеи и обеспечили компании качественное представление партнерам.
- Трансформация рынка Великобритании. Уолдрон выразил пожелание, чтобы британские инвесторы чаще мыслили философски и поддерживали крупные идеи на ранних стадиях, не требуя сиюминутных финансовых метрик, хотя и признал позитивные сдвиги в этой сфере.
В ближайшие годы Tray планирует удерживать лидерство на рынке, развивая концепцию визуального программирования (visual programming). Эта технология позволяет обычным бизнес-пользователям создавать сложные интеграции без написания кода, фактически превращая их в инженеров.
