Масштабирование корпоративной культуры часто воспринимается как абстрактная задача, однако для Джейсона Килара (Jason Kilar) это строгая инженерная дисциплина. Бывший генеральный директор Hulu и топ-менеджер Amazon на встрече в Y Combinator объяснил, почему «благие намерения» не работают на больших числах и как превратить ценности компании в саморегулирующиеся механизмы.
🎭 Что такое культура на самом деле 1:09
По определению словаря Вебстера, культура — это совокупность ценностей и убеждений компании, но Джейсон Килар предлагает более практичный взгляд: «Культура — это то, как мы действуем, когда на нас никто не смотрит» . В стартапе на стадии PMF или бурного роста поведение основателя становится эталоном, который сотрудники копируют и закрепляют в коллективном подсознании .
Джейсон Килар выделяет три столпа эффективной культуры, которые он вынес из опыта работы в Walt Disney Company:
- Эксплицитность: четкое и неоднократное формулирование ценностей.
- Личный пример: соответствие лидера заявленным принципам («walk the talk»).
- Механизмы: создание повторяемых процессов, которые поддерживают культуру без прямого участия руководства .
🏰 Урок от Disney: от «Джека-попрыгуна» до Магического королевства 2:15
Килар вспоминает детское впечатление от посещения парка Кеннивуд в Питтсбурге и его контраст с миром Disney в Орландо . Его поразило, как одна компания может работать на столь недосягаемом уровне качества по сравнению с конкурентами. Чтобы разгадать этот секрет, Килар буквально пробился в Disney, отправив Майклу Эйснеру комикс о себе в стиле фильма «Дорогая, я уменьшил детей» .
Главным открытием стала роль «механизмов». В Disney это, например, Disney University — специальное подразделение и физическое пространство, где каждый сотрудник обучается ценностям и истории компании . По мнению Килара, именно такие институциональные механизмы позволяют Disney сохранять идентичность при штате в сотни тысяч человек.
📦 Эпоха Amazon: механизмы против «благих намерений» 8:11
Джейсон Килар провел в Amazon 9 лет, застав трансформацию компании из частного книжного магазина в гиганта ритейла . Он подчеркивает, что Джефф Безос (Jeff Bezos) был мастером лаконичного и точного письма, что отразилось в знаменитых 14 принципах лидерства Amazon .
Ключевой тезис Килара: «Когда вас 30 человек — благих намерений достаточно. Когда вас 10 000 или 300 000 — благие намерения становятся рецептом катастрофы» . Для масштабирования Amazon использовал специфические инструменты, такие как награда «Just Do It».
Суть награды «Just Do It»:
- Приз: старые, поношенные кроссовки Nike (часто огромного размера, принадлежавшие баскетболистам) .
- За что давали: сотруднику любого уровня, который внедрил инновацию, соответствующую ценностям компании, не спрашивая разрешения .
- Пример 1: сотрудница фулфилмент-центра в Кентукки выкрутила лампочки подсветки в автоматах Coca-Cola, чтобы сэкономить на электричестве и снизить цены для клиентов (принцип бережливости) .
- Пример 2: борьба с бюрократией — отмена обязательной регистрации собак при входе в офис .
📺 Кейс Hulu: культура как фильтр и репеллент 14:35
При создании Hulu Килар сразу написал документ «What Defines Hulu» . Он убежден, что если ваш манифест напоминает «материнство и яблочный пирог» (то есть содержит только общепринятые приятные слова), он бесполезен.
По мнению Килара, правильная культура должна работать в двух направлениях:
- Магнит: притягивать тех, кто разделяет ваши специфические и жесткие взгляды.
- Репеллент: отпугивать людей, которым такие ценности не близки, еще до того, как они постучатся в дверь .
Джейсон вспоминает, что в первые шесть лет Hulu вырос с нуля до $1 млрд выручки . В этот период лидерская команда постоянно сталкивалась с проверками: например, когда нужно было уволить «звездного» сотрудника с высокими показателями, чье поведение противоречило культуре .
⚔️ Принцип «Have Backbone; Disagree and Commit» 16:34
Килар коснулся критики культуры Amazon в медиа (в частности, резонансной статьи в New York Times) . Он защищает подход компании, выделяя один из самых спорных принципов: «Имей стержень; не соглашайся и делай» (Have Backbone; Disagree and Commit).
Особенности этого принципа:
- Лидеры обязаны уважительно оспаривать решения, если они не согласны, даже если это утомительно .
- Важная деталь: Amazon прямо запрещает идти на компромисс ради «социального согласия» (social cohesion) .
- По словам Килара, 90% людей не чувствуют себя комфортно в такой среде, и именно поэтому им не стоит работать в Amazon .
Отвечая на вопрос о праве вето руководителя, Килар привел пример с разработкой Amazon Echo. Команда была горда достигнутым временем отклика, но Джефф Безос вмешался и заявил, что оно должно быть меньше 750 миллисекунд . Несмотря на разочарование команды, это жесткое решение (exercise of judgment) определило успех продукта.
🧱 Совет Майкла Делла и борьба с бюрократией 21:11
В конце 90-х руководители Amazon обратились за советом к Майклу Деллу (Michael Dell). Он сказал: «Перед вами кирпичная стена, которую вы пока не видите. Вы в нее врежетесь, и это будет больно» . Под стеной он подразумевал кризис масштабирования, когда старые методы управления перестают работать.
Для преодоления этой стены Килар рекомендует:
- Быть «вдумчиво упрямым»: придерживаться работающих ценностей, но быть гибким в инструментах .
- Экспериментировать с механизмами: если еженедельное собрание превратилось в скучную бюрократию — это плохой процесс. Хороший процесс (механизм) должен оставаться живым и эффективным .
- Понимать истоки: культура компании всегда является отражением личности фаундера и CEO .
