Как сохранить уникальную корпоративную культуру при взрывном масштабировании компании от десятка сотрудников до сотен тысяч? Бывший генеральный директор Hulu и топ-менеджер Amazon Джейсон Килар на мероприятии венчурного фонда Greylock делится своим практическим опытом управления культурой в крупнейших корпорациях. Он объясняет, почему эффективная культура должна отталкивать неподходящих кандидатов и как простые механизмы помогают уничтожить бюрократию.
🏛️ Что такое культура и почему она определяет успех компании 0:15
Словарь Вебстера определяет культуру как совокупность ценностей, убеждений и отношений, которые характеризуют компанию и определяют ее методы работы . Однако, по мнению Джейсона Килара, это определение слишком скучное. Гораздо точнее описывать культуру как то, как сотрудники ведут себя, когда никто не смотрит . Это особенно актуально для основателей и генеральных директоров: именно их поведение в те моменты, когда они остаются наедине с собой, моделируется командой и формирует итоговую культуру всей организации .
Своё понимание важности корпоративной культуры Джейсон Килар вынес из детства. Будучи ребенком из многодетной семьи в Питтсбурге, он привык к местному парку аттракционов Kennywood Park и его деревянным американским горкам Jackrabbit . Но когда ему исполнилось 10 лет, семья отправилась в путешествие во Флориду на 12-местном минивэне Chevy Beauville и посетила тематический парк Magic Kingdom .
Увиденное там — замок Золушки, дизайн Main Street, продуманная перспектива и сторителлинг — потрясло мальчика . Это заставило его задуматься: как одна компания (The Walt Disney Company) способна работать на таком невероятно высоком уровне качества по сравнению со всеми остальными конкурентами? В студенческие годы Джейсон Килар даже отправил генеральному директору Disney Майклу Эйснеру комикс о себе, вдохновленный фильмом «Дорогая, я уменьшил детей», где он виртуально проникал на рабочий стол руководителя, чтобы показать свои навыки . Это помогло ему получить стажировку, а затем и первую работу в компании .
Изучая феномен Disney, Джейсон Килар выделил три основы их культурного превосходства:
- Четкость формулировок. Уолт Дисней тысячи раз повторял сотрудникам важность внимания к деталям и качеству .
- Соответствие слов делу. Основатель лично собирал мусор с земли в парке аттракционов, показывая пример чистоты .
- Использование механизмов. Disney создавала повторяющиеся процессы, которые можно масштабировать . Одним из таких механизмов стал Университет Disney (Disney University) — специальный учебный центр, где каждый новый сотрудник знакомился с ценностями и традициями компании .
📦 Уроки Amazon: 14 принципов лидерства и награда за борьбу с бюрократией 8:16
Джейсон Килар провел в Amazon девять лет, застав период, когда компания еще была частной и занималась исключительно продажей книг . За это время он успел поработать над запуском маркетплейса, подписки Amazon Prime и сервиса Fulfillment by Amazon (FBA) .
По воспоминаниям Джейсона Килара, Джефф Безос подошел к формулированию культуры Amazon с предельной точностью. Он лично написал 14 принципов лидерства, которые отличались лаконичностью и отсутствием пустых лозунгов . Но написать принципы недостаточно — их нужно внедрить на уровне тысяч сотрудников по всему миру . Когда штат компании вырастает до сотен тысяч человек, «хороших намерений» руководства становится недостаточно . Для этого Amazon внедрила целый ряд внутренних механизмов.
Одним из самых эффективных механизмов стала награда «Just Do It» . На общих собраниях отличившимся сотрудникам вручали старый поношенный кроссовок Nike (обычно большого размера, оставшийся от какого-нибудь баскетболиста) . Эта нелепая на первый взгляд вещь стала одной из самых желанных наград в компании . Ее давали любому сотруднику — от стажера до топ-менеджера, который проявил инициативу, совершил действие в рамках ценностей компании и не спросил для этого разрешения . При этом проект не обязательно должен был завершиться успехом — оценивалось само действие и здравый смысл .
Джейсон Килар приводит два показательных примера вручения этой награды:
- Экономия на лампочках. Сотрудница склада в Кэмпбеллсвилле (штат Кентукки) заметила, что в автоматах с Coca-Cola горят внутренние люминесцентные лампы. Она открыла автоматы и немного повернула лампы, чтобы отключить подсветку. По ее логике, газировка внутри все равно оставалась холодной, но компания могла сэкономить на электричестве и снизить цены для конечных покупателей. Инициативу масштабировали на все склады Amazon в мире .
- Борьба с лишними процедурами. В штаб-квартире Amazon в Сиэтле (здание PacMed) было разрешено приводить собак, но один из сотрудников ввел правило обязательной регистрации питомцев на входе. Другой сотрудник посчитал это избыточной бюрократией и публично отменил требование. За уничтожение вредного процесса он также получил кроссовок Nike . По мнению Джейсона Килара, поощрять борьбу с бюрократией так же важно, как и бережливость .
🛡️ Культура как фильтр: почему «миролюбие» вредит инновациям 14:37
Когда Джейсон Килар стал сооснователем и генеральным директором Hulu, он первым делом написал документ под названием «Что определяет Hulu» (What Defines Hulu) . Этот текст был составлен так, чтобы вызывать у большинства обычных людей отторжение .
Джейсон Килар считает, что правильная корпоративная культура должна работать не только как магнит для нужных специалистов, но и как репеллент (отпугиватель) для неподходящих кандидатов . Если ценности компании звучат слишком мягко и обтекаемо, они перестают работать . В Hulu Килар лично проводил собеседования с первыми 500 сотрудниками, оценивая их соответствие жестким внутренним стандартам .
В качестве примера «отпугивающего» принципа Джейсон Килар приводит правило Amazon: «Имей собственное мнение, спорь и отстаивай его» (Have backbone, disagree and commit) . В описании этого принципа есть фраза: «Лидеры не идут на компромиссы ради сохранения социального согласия» .
Джейсон Килар утверждает, что такая формулировка крайне непопулярна в Кремниевой долине, где принято стремиться к консенсусу. Около 90% обычных людей чувствуют себя некомфортно в условиях открытых жестких споров, поэтому им не стоит работать в Amazon . Однако именно готовность к неудобным дебатам позволяет компании оставаться пионером в своей сфере .
При этом Килар признает, что следовать жестким принципам тяжело. За первые шесть лет работы Hulu выросла с нуля до 1 миллиарда долларов выручки . В этот период руководству регулярно приходилось принимать сложные решения — например, увольнять высокопродуктивных, но токсичных сотрудников, чье поведение противоречило внутренним ценностям .
🧱 Масштабирование через механизмы и совет Майкла Делла 20:36
Для успешного масштабирования культуры Джейсон Килар советует лидерам придерживаться трех правил:
- Быть предельно четкими в формулировках ценностей.
- Соответствовать декларируемым ценностям на практике.
- Внедрять работающие механизмы масштабирования.
В конце 1990-х годов руководство Amazon обратилось за советом к основателю Dell Майклу Деллу, который уже прошел путь взрывного роста . Делл тогда сказал: «Перед вами стоит кирпичная стена, которую вы пока не видите. Вы врежетесь в нее, и это будет больно. Начинайте думать о том, что будете делать после столкновения, прямо сейчас» . Под «кирпичной стеной» он имел в виду кризис масштабирования процессов.
По мнению Джейсона Килара, переход от компании из 50 человек (где достаточно хороших намерений основателей) к корпорации на 5 000 или 500 000 сотрудников невозможен без замены ручного управления на системные механизмы .
Ответы на вопросы аудитории 22:15
Как сбалансировать делегирование полномочий и необходимость вмешиваться в работу команды?
Джейсон Килар считает, что если компания нанимает людей с правильными ценностями и здравым смыслом, то абсолютное большинство верных решений принимается на местах и даже не доходит до генерального директора . Вмешательство лидера (вето) должно быть редким исключением.
В качестве примера он приводит разработку умной колонки Amazon Echo. Разработчики считали достигнутое время отклика устройства приемлемым, но Джефф Безос лично пришел на встречу и жестко потребовал сократить задержку до уровня менее 750 миллисекунд . Это было болезненное решение для команды, но оно определило успех продукта. Килар резюмирует: если руководителю приходится постоянно оспаривать решения конкретного сотрудника, то проблема не в микроменеджменте, а в том, что на этой должности находится неподходящий человек .
Использовались ли принципы Amazon при создании культуры Hulu?
Джейсон Килар поясняет, что писал культуру Hulu с чистого листа, стараясь не копировать Amazon вслепую . Более того, при создании Hulu он взял больше элементов из опыта работы в Disney .
Например, дизайн продуктов Amazon всегда был исключительно утилитарным, в то время как в Hulu изначально уделяли огромное внимание эстетике и визуальному стилю сервиса .
Как тестировать элементы культуры и что делать, если эксперимент не удался?
По мнению Килара, плохой процесс быстро превращается в бюрократию, в то время как хороший процесс работает как эффективный механизм . Любые встречи, еженедельные или ежемесячные собрания — это тоже механизмы, которые могут проходить как продуктивно, так и ужасно .
Лидерам необходимо быть «упрямыми в главном» (сохранять базовые ценности компании), но оставаться гибкими в деталях и легко отказываться от тех механизмов и форматов встреч, которые не приносят пользы .
