На саммите Lenny & Friends Summit 2024 Джули Чжоу, сооснователь Sundial и бывший вице-президент по дизайну в Facebook, представила свою методологию принятия сложных продуктовых решений. Она утверждает, что даже на позиции основателя компании навык влияния на людей остается более важным, чем право отдавать прямые приказы .
🎯 Дилемма приоритизации: три пути развития продукта 1:13
В начале выступления Джули Чжоу предложила аудитории решить классическую задачу по приоритизации, с которой сталкиваются лидеры продуктов еженедельно . Она выделила три типичных направления, за которые обычно сражаются разные отделы:
- Техническое обновление (Infra rewrite): Инженеры настаивают на переписывании инфраструктуры из-за накопившегося технического долга .
- Улучшение онбординга: Дизайнеры указывают на слабый пользовательский опыт при первом знакомстве с продуктом .
- Интеграция Gen AI: Генеральный директор, вдохновленный рыночными трендами, требует добавить функции генеративного ИИ, чтобы не отстать от конкурентов .
Чжоу подчеркивает, что выбор между этими вариантами сложен из-за огромного количества переменных. Однако главный вопрос заключается не в том, какой вариант выбрать «здесь и сейчас», а в том, какой процесс приведет команду к лучшему результату в долгосрочной перспективе .
⭕ Шаг 1: «Нарисовать круг» и сменить ментальность 3:26
Первым шагом в процессе влияния Джули Чжоу называет создание единого пространства для участников дискуссии. Она приводит в пример бедуинскую пословицу: «Я против моего брата; я и мой брат против моего кузена; я, мой брат и мой кузен против чужака» .
По мнению Джули Чжоу, в бизнесе важно сознательно выбирать, где «рисовать круг»:
- Если рисовать его только вокруг себя, встреча превращается в попытку доказать свою правоту .
- Если рисовать круг вокруг всей команды, то оппонент превращается в союзника, с которым вы вместе противостоите проблеме .
Чжоу рекомендует начинать любое обсуждение с тезисов, объединяющих стороны: «Мы все хотим создать продукт, который полюбят клиенты» или «Нам критически важно достичь целей по выручке для следующего раунда финансирования» . Такой подход меняет энергетику встречи и делает обсуждение более естественным .
🐘 Шаг 2: Признание частичной истины каждого участника 6:11
Спикер обращается к притче о пяти слепых мудрецах и слоне, где каждый, ощупывая разные части животного (хобот, ногу, хвост), считал, что познал всю истину .
Джули Чжоу утверждает, что в продуктовых спорах происходит то же самое:
- Дизайнер видит истину через призму юзабилити и эстетики .
- Продавец фокусируется на том, как решение повлияет на выполнение плана продаж .
- Команда роста борется за удержание пользователей, в то время как финансовый отдел настаивает на монетизации .
По словам Чжоу, задача лидера продукта — признать, что каждый участник видит свою «версию истины», и собрать эти фрагменты в единую картину . Она предлагает использовать фразы-связки: «Похоже, мы видим ситуацию по-разному, но у каждого из нас есть ценные данные» .
🔍 Шаг 3: Метод детектива и поиск условий верности 10:05
Вместо того чтобы спорить о предпочтениях, Джули Чжоу предлагает перейти в режим расследования. Ключевой инструмент здесь — вопрос: «Что должно быть истинным, чтобы мы выбрали вариант А?» .
На примере стартовой дилеммы Чжоу разбирает экстремальные сценарии, в которых каждый выбор становится очевидным:
- Обновление инфраструктуры необходимо, если производительность настолько деградировала, что клиенты начинают массово уходить (churn), или если инженеры готовы уволиться из-за невозможности работать с кодом .
- Редизайн онбординга становится приоритетом, если продукт имеет Product Market Fit, но новые пользователи не могут понять, как получить от него ценность .
- Функции Gen AI обязательны, если технология может улучшить ценностное предложение в 2, 3 или 5 раз, или если без неё клиенты уйдут к конкурентам .
📊 Шаг 4: Перевод спора в плоскость данных 13:46
Когда сценарии определены, обсуждение из области мнений переходит в область поиска доказательств. Джули Чжоу предлагает задавать вопросы о наличии сигналов :
- Действительно ли деградация производительности коррелирует с оттоком клиентов?
- Какой текущий уровень удержания (retention) и как он соотносится с рыночными показателями?
- Показали ли быстрые прототипы с использованием ChatGPT, что ИИ-функции действительно решают задачи клиентов эффективнее?
Чжоу подчеркивает, что данные редко дают 100% уверенность. В конечном итоге многие решения принимаются как «прыжок веры» (leap of faith), но сбор даже небольшого количества свидетельств снижает неопределенность .
👤 Шаг 5: Делегирование права на решение 18:41
Если после анализа данных консенсус не достигнут, Джули Чжоу рекомендует превратить проблему из продуктовой в кадровую: «Кто является лучшим человеком для принятия этого решения?» . По её мнению, договориться о личности ответственного гораздо проще, чем о самой сути решения.
Идеальный кандидат для принятия решения должен обладать двумя качествами :
- Контекст: Глубокое понимание истории вопроса и имеющихся данных.
- Навык (Skill): Экспертиза в конкретной области (например, технический лидер для вопросов инфраструктуры).
Чжоу отмечает, что лидер продукта не обязан принимать все решения сам. Его задача — гарантировать, что будет принято лучшее решение . При этом важно, чтобы принимающий решение человек был спокоен, беспристрастен и не имел личных счётов с кем-либо из команды .
🎥 Анализ «повторов» и калибровка суждений 21:41
Даже если решение оказалось ошибочным, процесс не закончен. Джули Чжоу призывает документировать процесс принятия решений: кто голосовал «за», кто «против», и кто в итоге сделал выбор .
Она рекомендует ставить себе календарные напоминания через 1, 3, 6 и 12 месяцев после принятия крупного решения, чтобы проанализировать результаты . В ходе таких ретроспектив можно извлечь уроки на нескольких уровнях:
- Продукт: Что мы узнали о потребностях клиентов и рычагах влияния на метрики?
- Процесс: Насколько эффективно мы проводим обзоры продуктов и не затягиваем ли сбор доказательств?
- Люди: Каково качество суждений каждого конкретного сотрудника?
Чжоу считает критически важным отслеживать «счет» (keeping the score). Если руководитель принимает 10 неверных решений подряд, это должно стать сигналом для компании, что его суждениям в этой области нельзя доверять .
🧘 Концепция «Му» и наследие Facebook 27:01
В завершение выступления Джули Чжоу упоминает дзен-буддийское понятие «Му» (ничто), которое означает, что истинный ответ часто лежит за пределами поставленного вопроса . Она иллюстрирует это примером из истории Facebook.
Когда рост социальной сети внезапно остановился, Марк Цукерберг поручил небольшой группе людей решить эту проблему . Чжоу признается, что уже не помнит, какой именно технический рычаг сработал, но главным результатом стал не сам возврат к росту, а создание культуры роста (Growth Culture) . Процессы, фреймворки и методы работы с данными, выработанные этой группой, стали основой ДНК Facebook и используются в компании по сей день .
По мнению Джули Чжоу, конкретные проблемы и решения приходят и уходят, но отношения, мудрость и выстроенные процессы остаются навсегда .
