Современные военные конфликты требуют технологий, которые развиваются быстрее, чем бюрократические циклы Пентагона. В подкасте a16z технические директора (CTO) Армии и ВМС США обсуждают, как они пытаются «взломать» систему оборонных заказов, внедрить принципы «Military Moneyball» и сделать так, чтобы солдаты получали софт и гаджеты не хуже тех, что доступны гражданским лицам.
🏛️ Новые роли в старой системе: Зачем армии и флоту CTO 0:47
В последние годы в структуре Министерства обороны США (DoD) произошли важные кадровые изменения: появились должности гражданских технических директоров. Алекс Миллер (Alex Miller), занимающий пост CTO начальника штаба US Army, описывает свою работу как сочетание наставничества (60%) и прикладной инженерии (40%) . Его основная задача — определить «путеводную звезду» для технологического развития армии и помочь ведомству адаптироваться к правилам, которые писались десятилетиями .
Джастин Финелли (Justin Finelli), CTO Департамента ВМС (US Navy), курирующий также Корпус морской пехоты, отмечает, что институт CTO в правительстве появился на 30 лет позже, чем в частном секторе . По мнению Финелли, это запоздалое признание того, что коммерческие технологии могут стать мощной разрушительной (в позитивном смысле) силой для государства .
Специфика их работы заключается в следующем:
- Масштаб: US Navy отвечает за операции на двух третях поверхности Земли .
- Стейкхолдеры: В отличие от частных компаний, их «советом директоров» является Конгресс, а акционерами — весь американский народ .
- Риски: Система строилась 60 лет людьми, которые стремились к минимизации любых рисков, что часто душит инновации .
📦 Проблема «Черного ящика» и путь стартапа в DoD 3:48
Для многих технологических компаний работа с Пентагоном выглядит как «черный ящик» с непрозрачными правилами. Алекс Миллер признает, что эта закрытость была создана намеренно в 60–70-х годах . Однако сейчас ведомства активно работают над созданием «входных дверей» для инноваторов.
Ключевые элементы пути стартапа в оборонку:
- MVP vs Prototype: Миллер подчеркивает разницу между «минимально жизнеспособным прототипом» (который просто «похож на полезную вещь») и «минимально жизнеспособным продуктом» (MVP), который можно быстро запустить в серийное производство .
- Организации-проводники: Существуют структуры вроде DIU (Defense Innovation Unit), AFWERX и другие, помогающие стартапам пройти через бюрократию .
- Консорциумы: Армия отходит от стратегии «мы знаем всё сами» и начинает формировать консорциумы с участием индустрии, чтобы компании сами предлагали решения под конкретные боевые задачи .
Джастин Финелли утверждает, что сегодня наблюдается лучший за всю жизнь уровень синхронизации между национальными интересами и желанием компаний работать в сфере безопасности . По его словам, только превосходство в военных технологиях может эффективно сдерживать войну .
⚾ «Military Moneyball»: От программ к портфелям 8:10
Традиционно Пентагон закупает технику через «Программы рекордов» (Programs of Record). Это длинные циклы финансирования, которые часто ведут к инерции: как только компания получает бюджет на 30 лет, у неё исчезает стимул делать продукт лучше .
Джастин Финелли предлагает концепцию «Military Moneyball» (по аналогии с математическим подходом в бейсболе):
- Отказ от священных коров: Вместо того чтобы держаться за старую программу, ведомство должно оценивать «возможности на один потраченный доллар» .
- Переход к портфельному управлению: 75 офисов исполнительных программ (PEO) начинают объединяться в портфели, что позволяет гибко перебрасывать средства между проектами .
- Борьба с «Долиной смерти»: Основная проблема стартапов — разрыв между пилотным проектом и долгосрочным контрактом. Для решения этой проблемы используются фонды вроде APFIT (Accelerating Procurement for Innovative Technologies) .
Алекс Миллер добавляет, что сама структура PEO не закреплена законом — это просто административное решение, которое можно и нужно менять . По его мнению, стартапам не стоит стремиться стать «программой рекорда» в классическом понимании, так как это убивает скорость развития .
📑 Бюрократический абсурд: 4000 страниц требований 11:42
Миллер приводит пример того, как старая система мешает закупкам. Требования к системам часто пишутся людьми, которые не участвуют в боевых действиях . В одном из документов по борьбе с дронами он обнаружил математическую формулу, согласно которой система считалась приемлемой, если она работала всего в 51% случаев . «Ни одна компания не скажет: „Да, я согласен, чтобы мои инженеры строили то, что работает через раз“», — иронизирует Миллер .
Чтобы ускорить процессы, ВМС внедрили «Заявления о потребностях в возможностях» (Capability Need Statements). Это позволило сократить 18-месячный процесс планирования до 3 месяцев, заменив 4000 страниц детализированных требований несколькими страницами описания реальных нужд бойцов .
🗺️ «Архитектурная археология» и общие сервисы 20:43
Одной из самых больших проблем является дублирование функций. Алекс Миллер описывает ситуацию с картами: в армии было 17 разных программ, и каждая имела свой собственный картографический сервер и способ хранения данных . В 2015 году стало очевидно, что Google Earth справляется лучше, но системе потребовалось 5 лет, чтобы просто разрешить обмен файлами KML/KMZ между ведомствами .
Решение, по мнению гостей:
- Использование API: Не нужно строить свои шлюзы, если есть готовые коммерческие решения .
- Разделение компетенций: Если одна компания (например, «Justin Corp») отлично умеет работать с данными, а другая («Lea Corp») делает лучший UI, их нужно объединять как детали LEGO, а не заставлять одну фирму делать всё .
- Отказ от «рисовых чаш»: Нужно ломать привычку чиновников защищать свои узкие бюджеты (те самые «рисовые чаши») .
🛡️ Программная война и риски 25:51
Министр обороны США официально признал, что наступила эра «программно-определяемой войны» (software-defined warfare) . Это меняет подход к ИИ и облачным вычислениям. Джастин Финелли считает ошибкой создавать разные стеки ИИ для каждого сенсора или корабля — нужны экономия на масштабе и общие облачные решения .
Обсуждая культуру риска, Алекс Миллер отмечает фундаментальное различие между Вашингтоном и Кремниевой долиной:
- В Долине риск — это часть бизнеса.
- В Пентагоне риск измеряется вероятностью «растраты, мошенничества или злоупотребления долларами» .
Гости полагают, что риск потери 10 лет на разработку гораздо страшнее, чем риск потерять доллар на неудачном стартапе . Финелли предлагает внедрить метрику SAVE (Speed as an Independent Variable) — скорость как независимую переменную, чтобы оценивать успех по времени доставки технологии на фронт .
🚀 Будущее: Дроны, автономия и проект Flytrap 43:28
В ближайшие 6–12 месяцев Миллер и Финелли ожидают массового вывода новых технологий из стадии пилотов в серийное производство .
Среди ключевых приоритетов Армии:
- Project Flytrap: Масштабируемая система борьбы с беспилотниками, использующая нетрадиционные сенсоры и автоматизированное принятие решений на основе опыта войны в Украине .
- Next-Gen Command and Control: Замена старых планшетов, намертво вмонтированных в танки Abrams, на мобильные Android-приложения (на базе TAK), позволяющие командиру управлять ротой с обычного защищенного смартфона .
- Консорциум по автономии: Создание «инструментария» для превращения обычных формирований в автономные, чтобы «никогда не обменивать человеческую кровь на кровь, если можно обменять железо на кровь противника» .
🚩 Советы стартапам: Red Flags и Green Flags 48:41
Алекс Миллер и Джастин Финелли дали рекомендации основателям компаний:
- 🔴 Red Flag: Не пытайтесь сделать DoD своим единственным источником дохода. Если компания работает только на оборонку, она становится частью системы и теряет инновационность. Технология должна быть двойного назначения (dual-use) .
- 🔴 Red Flag: Не работайте по плохим, избыточным требованиям. Ищите тех, кто ориентирован на результат, а не на соблюдение 4000 страниц регламента .
- 🟢 Green Flag: Будьте ближе к конечному пользователю. Основателям стоит пожить в Сан-Диего или рядом с военными базами в течение 9 месяцев, чтобы понять реальные боли солдата, прежде чем нанимать сейлз-менеджеров .
В завершение Джастин Финелли подчеркнул, что сегодняшняя армия — это не «Министерство обороны твоего дедушки». По его мнению, ведомство стало гораздо более гибким и готово менять политику, если компании приходят с убедительными данными .
