Zapier — одна из самых необычных историй успеха в Кремниевой долине: компания выросла до 500 сотрудников, находясь на полной «удаленке» еще за десятилетие до пандемии, и практически не привлекая венчурный капитал (всего $1 млн инвестиций). Генеральный директор и сооснователь Zapier Уэйд Фостер делится уроками масштабирования, собранными не у топ-менеджеров, а у 20 рядовых сотрудников, которые строили компанию с первых дней.
🛠 Принцип «костылей» и краткосрочных решений 1:33
Одной из ключевых стратегий раннего этапа Zapier было использование «черновых» решений, которые закрывают 80% потребностей. По мнению сотрудника компании по имени Зэй (Zay), такие « scrappy» (сделанные на коленке) решения часто живут гораздо дольше, чем планируется .
В качестве примера Фостер приводит систему управления шаблонами (CMS), которую Зэй создал более четырех лет назад как временный прототип. Сегодня эта система поддерживает работу 20 000 различных шаблонов Zap и продолжает функционировать на базовом коде того самого MVP .
Основные выводы этого подхода:
- Не гонитесь за идеалом: Современные No-code инструменты (Airtable, Webflow, сам Zapier) позволяют создавать сервисы быстро и с приемлемым качеством .
- Срок годности решения — 6 месяцев: Вики (Vicki) утверждает, что в стадии бурного роста любое организационное решение живет около полугода . Бессмысленно тратить ресурсы на архитектуру, рассчитанную на два года вперед, если она не решает текущих болей.
- Избегайте «игры в бизнес»: Майка (Micah) советует компаниям до 20 человек не пытаться внедрять сложные отчеты и корпоративные приложения, а сфокусироваться на трех вещах: создании продукта, продажах и качественном обслуживании клиентов .
🔄 Культура постоянного переизобретения 2:29
Для Zapier масштабные изменения стали нормой, а не форс-мажором. Сотрудник Джордан (Jordan) описывает период в 12–18 месяцев, когда его команда запускала продукт для команд, занималась расширением выручки, строила биллинговую систему и постоянно удваивала штат, разделяясь на мелкие группы .
Уэйд Фостер подчеркивает, что секрет выживания в таком темпе — не «подготовка к переменам», а любовь к переизобретению (reinvention) . Если сотрудники обладают обучаемостью (learning mindset), они воспринимают реорганизацию не как угрозу, а как естественный этап .
С этим тезисом перекликается мысль Кукси (Cooksey): в периоды гиперроста процессы неизбежно ломаются . В один из самых продуктивных годов в инженерном отделе Zapier были сотрудники, у которых сменилось по четыре руководителя за 12 месяцев . Это не считается идеалом, но является побочным эффектом скорости, к которому людей нужно готовить заранее .
🤝 Люди и «поддержка для всех» 6:08
Успех продукта напрямую зависит от того, насколько глубоко команда понимает пользователя. Паоло (Paolo) отмечает важность инициативы «All Hand Support» (поддержка всеми руками), которая долгое время действовала в Zapier .
Как это работало:
- Каждый сотрудник, независимо от должности (инженер, маркетолог, HR), обязан был уделять время ответам на запросы пользователей в техподдержке .
- Результат: команда не просто исправляла баги, а понимала, «что заставляет клиентов тикать», и видела реальную ценность создаваемых функций .
Уэйд Фостер убежден, что компания должна существовать для служения людям — не только клиентам, но и партнерам по экосистеме и «power users» . Особое внимание уделяется найму: Адам (Adam) советует с первого дня инвестировать в систему отбора и онбординга (адаптации) . Хороший процесс включает обучение ценностям, культуру парной работы ( pairing), когда у новичка есть наставник для «глупых вопросов», и превращение вчерашних новичков в будущих интервьюеров .
💎 Ценности как фундамент масштабирования 10:48
По мнению Эндрю (Andrew), ценности, сформулированные при штате в 20 человек, продолжают определять судьбу компании при 500 сотрудниках . В Zapier ценности — это не плакаты на стенах, а работающий инструмент:
- Они включены в методички для интервью (hiring rubrics) .
- Они являются частью процесса оценки эффективности (performance review) .
Роб (Rob) добавляет, что даже при лучших намерениях компания будет совершать ошибки . Он вспоминает случай, когда в Zapier сломалась система распределения прибыли. Компания решила выплатить сотрудникам больше, чем могла бы формально, чтобы сдержать данное обещание . Фостер считает, что убивает не сама ошибка, а то, как компания на нее реагирует: открытое признание вины создает кредит доверия на годы вперед .
🚀 Инновации, делегирование и нарушение правил 20:35
Сооснователи Zapier Майк (Mike) и Брайан (Brian) выделяют два критических момента в росте:
- Инновации вне фаундеров: Обычно за идеи отвечают основатели, но при масштабировании они уходят в операционку. Важно нанимать людей, которые будут двигать видение вперед, иначе компания застрянет на текущем уровне эффективности и рискует устареть .
- Ранний найм «сеньоров»: Брайан признается, что они слишком долго боялись нанимать опытных руководителей, опасаясь, что те «не захотят засучить рукава». На практике можно найти высококлассных профессионалов, которые при этом сохраняют «хищный» настрой (scrappy) .
В завершение Уэйд Фостер дает провокационный совет: «Нарушайте правила» . Следование лучшим практикам (best practices) ведет к тем же результатам, что и у всех остальных. Чтобы стать выдающейся компанией (outlier), нужно в одном или двух измерениях делать нечто странное, рискованное и нелогичное для рынка . Только так можно выделиться в долгосрочной перспективе.
