Путь компании Braze от раннего стартапа до публичного гиганта с годовой выручкой в 500 миллионов долларов (CARR) — это история не только технологического успеха, но и глубокой трансформации организационных структур. Спенсер Берк, SVP по росту в Braze, который прошел этот путь в качестве второго сотрудника компании, делится уроками масштабирования команд клиентского успеха (CS) и объясняет, почему интуиция «старой школы» все еще важна в эпоху ИИ и автоматизации.
📚 Уроки истории: бумажные фабрики и платформенные сдвиги 0:01
Спенсер Берк начинает свой рассказ с воспоминаний об учебе в Лондонской школе экономики, где на его мировоззрение повлияла книга Шошаны Зубофф «В эпоху умных машин», написанная в 1988 году . Несмотря на то, что книга вышла задолго до появления современных языковых моделей, Берк считает её крайне актуальной сегодня. В ней описывается переход от ручного труда к компьютерному на примере бумажных фабрик .
По словам спикера, рабочие на старых фабриках использовали интуицию и чувства:
- Они могли потрогать чан с бумажной массой и точно определить её температуру .
- Они на слух понимали, правильно ли работает двигатель, по малейшему стуку или щелчку .
Берк проводит прямую аналогию с развитием стартапов: на ранних этапах основатели и первые сотрудники (продавцы, менеджеры) полагаются на интуицию, понимая рынок и клиента «кожей» . Однако при масштабировании на смену интуиции приходят автоматизация, дашборды и данные, что неизбежно меняет характер работы и может быть болезненным для сотрудников .
🗽 Ранние дни в Нью-Йорке: эпоха «фонариков» 5:26
В 2011 году Берк присоединился к компании Braze (тогда известной под названием Appboy) в качестве второго нанятого сотрудника . В то время мобильная экосистема находилась в зачаточном состоянии: магазину приложений App Store было всего пару лет, а самыми популярными продуктами были приложения-фонарики и звуковые доски .
Основные факты того периода:
- В команде было три сооснователя, один iOS-разработчик и Спенсер Берк .
- Каждый сотрудник занимался всем: от написания кода до выбора страховки и заказа обедов в офис .
- Рынок SaaS в Нью-Йорке практически отсутствовал — за кадрами и опытом нужно было ехать в Кремниевую долину .
Берк вспоминает, что поиск «соответствия продукта рынку» (Product-Market Fit) в то время был вопросом выживания. В 2011 году не существовало четких фреймворков для открытия клиентов (customer discovery), которые сегодня доступны любому стартапу от венчурных фондов вроде Sequoia или First Round .
📈 Масштабирование Customer Success: от «героев» к специалистам 10:22
Период с 2015 по 2017 год стал для Braze этапом взрывного роста выручки . Компания следовала формуле «triple-double» (утроение, затем удвоение выручки), которую популяризировал один из инвесторов Braze Нирадж Агарвал из Battery Ventures .
С ростом клиентской базы встал вопрос найма менеджеров по успеху клиентов (CSM). Берк утверждает, что в те годы найти опытного CSM в Нью-Йорке или Лондоне было практически невозможно, так как самой индустрии еще не существовало . Это заставило компанию отказаться от стандартных описаний вакансий и сосредоточиться на поиске конкретных навыков: технических способностей, умения общаться с клиентами и понимания индустрии .
На ранних этапах в Braze практиковался подход «универсального солдата» в CS:
- Один и тот же человек занимался онбордингом, технической поддержкой и продажами (Solutions Consulting) .
- Преимущество: отсутствие разрывов при передаче клиента (handoff) — тот, кто продал решение, сам же его и внедрял .
- Недостаток: такая модель не масштабируется при достижении определенных объемов .
Постепенно команда CS разделилась на специализированные направления :
- Sales Engineering: перешло в подчинение отделу продаж.
- Техническая поддержка: стала отдельным департаментом, сфокусированным на скорости первого ответа и разрешении тикетов .
- Onboarding: трансформировалось в группу профессиональных услуг (Professional Services) .
Берк признает, что компания долгое время недоинвестировала в техническую поддержку, опасаясь, что клиенты не захотят «открывать тикеты» вместо личного общения с менеджером. Однако, по его словам, клиенты полюбили поддержку, когда та стала работать как четко отлаженная машина .
⚙️ Создание команды роста (Growth Team) 26:36
В определенный момент Берк решил сменить карьерный трек. Вместо того чтобы стать Chief Customer Officer (CCO), он возглавил новую для компании структуру — команду роста . Эта команда не занималась классическим маркетингом или привлечением пользователей. Её задачей стало решение междисциплинарных проблем на стыке данных, автоматизации и клиентского опыта .
Состав первой команды роста Braze:
- Спенсер Берк как лидер.
- Два CSM, склонных к аналитике.
- Два специалиста по данным (Data Scientists).
- Один выделенный инженер .
По мнению Берка, выделение инженеров в команду роста дало ей независимость. Они начали решать задачи, до которых у обычных CSM не доходили руки из-за текучки и «тушения пожаров» . Спикер утверждает, что ожидать от перегруженного менеджера инноваций в свободное время — это «иллюзия» .
🏛️ Путь к IPO и культура данных 30:05
В ноябре 2021 года Braze вышла на IPO . Процесс подготовки к публичности наложил на компанию жесткие требования к качеству данных, особенно в части признания выручки (стандарт ASC 606) .
Берк отмечает, что строгий аудит стал «принудительной функцией», которая принесла пользу всему бизнесу:
- Исчезла отговорка «мусор на входе — мусор на выходе» (garbage in, garbage out) .
- Данные для аудиторов должны были быть идеальными, что автоматически улучшило данные для отделов продаж и CS .
- Высокое качество данных позволило внедрять автоматические алерты и более точно прогнозировать отток клиентов (churn) .
🤖 Будущее: ИИ как инструмент эксперимента 32:54
В отношении искусственного интеллекта Берк придерживается позиции активного экспериментатора. По его словам, команда Braze начала использовать методы RAG (Retrieval-Augmented Generation) для документации ещё до того, как на рынке появились массовые коммерческие решения для этого .
Основные советы Берка по работе с ИИ:
- Не нужно пытаться решить все проблемы сразу, но важно «быть в игре» .
- Необходимо быть участником перемен, а не их жертвой .
- Важно отличать реальную технологию от информационного шума .
В завершение Спенсер Берк подчеркивает: секрет долголетия в компании (он работает в Braze уже 13 лет) заключается в способности постоянно переизобретать свою роль и не давать «загнать себя в коробку» стандартных должностных обязанностей .
