Будущее работы с клиентами: дискуссия Ника Мехты и Джейсона Лемкина 0:02
В этом выпуске подкаста SaaS-сообщества SaaStr CEO компании Gainsight Ник Мехта и основатель SaaStr Джейсон Лемкин обсуждают трансформацию индустрии SaaS, эволюцию концепции Customer Success (успех клиентов) и то, как компании адаптируются к новой «распределенной» реальности после 2020 года. В центре внимания — переход от традиционных метрик к более глубокому пониманию удержания и важности постпродажного взаимодействия с клиентами.
🚀 Перезагрузка мероприятий и офисной культуры 1:45
Джейсон Лемкин и Ник Мехта сходятся во мнении, что эпоха традиционных «темных, без окон» конференций уходит в прошлое. По мнению Лемкина, после пандемии мир SaaS стал распределенным, что кардинально меняет формат деловых встреч.
- Новый формат мероприятий: Лемкин подчеркивает, что такие события, как грядущий SaaStr Annual (сентябрь 2026 г.), становятся экспериментом. Вместо закрытых помещений предпочтение отдается фестивальному формату на открытом воздухе, что способствует большему общению и наставничеству.
- Распределенные команды: Лемкин делится наблюдением, что переход на распределенную работу был необходимым шагом, хотя многим компаниям было сложно отказаться от офисного контроля. В качестве примера он приводит совет Уэйда Фостера из Zapier: «запереть двери» на две недели, чтобы понять, что работа не остановится.
📈 Эволюция Customer Success: от «удержания» к «росту» 6:44
Ник Мехта отмечает, что в 2013–2015 годах концепция Customer Success только зарождалась, а сегодня она стала обязательным условием для выживания бизнеса.
- Сила recurring revenue: Джейсон Лемкин утверждает, что никто по-настоящему не понимал мощь регулярной выручки до 2017 года. Он приводит в пример сделку EchoSign с Adobe в 2011 году (закрыта на $12 млн ARR), где, несмотря на потерю доли рынка, высокий уровень NRR (Net Revenue Retention) в 120% позволил бизнесу вырасти до $250 млн ARR за 10 лет.
- Типы специалистов в CS: Мехта и Лемкин обсуждают разницу между двумя типами сотрудников в CS:
- «Охотники»: Им близок отдел продаж, они ориентированы на показатели NRR (например, рост с 110% до 120%) и любят upsell.
- «Защитники»: Ориентированы исключительно на счастье клиента; они не любят продажи и теряются при работе с квотами и KPI по выручке.
Стратегии удержания и расширения 11:38
Участники дискуссии предлагают критерии выбора фокуса (churn vs NRR) в зависимости от стадии развития компании:
- Борьба с оттоком (Gross Churn): Если компания (особенно уровня $20 млн ARR, работающая с enterprise) имеет низкое удержание (например, 78% gross retention), нужно фокусироваться на «латании дыр».
- Фокус на расширение (Expansion): Если компания уже достигла высокого уровня удержания (90–92% для SMB), следует переходить к активным продажам новых модулей и расширению.
По мнению Мехты, самая большая ошибка — применять «продажный» playbook к компании, которая просто «кровоточит» из-за высокого оттока, или же ограничивать «защитников» продажами новых модулей, когда нужно просто поддерживать текущих клиентов.
⚙️ Роль продуктов и инженерии в успехе клиентов 16:08
Важным инсайтом дискуссии стало вовлечение инженеров в показатели NRR. Когда руководство ставит задачу достичь NRR 120% (как у Zendesk), это перестает быть заботой только службы поддержки или Gainsight — это становится общей задачей компании.
- Портфельный подход: Мехта и Лемкин подчеркивают, что после отметки в $100 млн ARR компания не может оставаться «однопродуктовой» (one-trick pony). По мнению Лемкина, именно внедрение нескольких продуктов является ключом к NRR выше 100% в сегменте SMB.
- Гибридные модели (Fintech + SaaS): Лемкин отмечает, что для современных компаний (например, Bill.com или Shopify) понятие «ARR» становится размытым, так как значительная часть выручки приходит от транзакций и usage-based моделей.
