10 главных ошибок при выводе SaaS-продукта на рынок: взгляд Джейсона Лемкина 2:09
В своем недавнем выступлении основатель SaaStr Джейсон Лемкин систематизировал типичные просчеты, с которыми сталкиваются основатели SaaS-стартапов в современных условиях. По мнению Лемкина, несмотря на то, что многие из этих проблем существуют годами, изменившаяся экономическая ситуация и рост конкуренции делают их особенно критичными. Автор подчеркивает: текущий рынок требует от основателей не просто «управления», а глубокой вовлеченности в продукт и продажи.
1. Найм VP по продажам, который не знает продукт 2:35
Одной из самых серьезных ошибок Лемкин называет найм руководителя отдела продаж (VP of Sales), который не стремится глубоко изучить продукт. В современных условиях конкуренции, особенно в Enterprise-сегменте, это часто приводит к провалу.
- Отсутствие базы: По словам Лемкина, многие кандидаты на позицию VP приходят на собеседование, даже не посмотрев демонстрацию продукта или не изучив его функционал.
- Иллюзия компетентности: Лемкин приводит пример из своей практики, когда нанятый им VP не смог конкурировать с соперниками именно из-за непонимания нюансов работы системы.
- «Золотое правило» найма: Автор настаивает: никто, включая VP, не должен получать оффер, пока не проведет полноценную демо-презентацию продукта. Лемкин советует основателям даже оплачивать будущим сотрудникам время на обучение демо, но не допускать их к работе без этого навыка.
2. Отказ VP по продажам от личных продаж («носить сумку») 7:16
Лемкин отмечает, что в 2024 году VP по продажам обязан лично участвовать в сделках. Ранее он сомневался в этой необходимости, но опыт показал обратное: если руководитель не готов продавать сам, он быстро теряет связь с реальностью.
- Страх как симптом: Когда VP перестает верить в продаваемость продукта, ссылаясь на конкурентов или качество разработки, это перерастает в страх. По мнению Лемкина, такой страх почти неизлечим, и если VP «сломался», его лучше заменить.
- Удаленная работа: Автор признает, что работа из дома комфортна, но предостерегает от найма «уставших» специалистов, которые больше не готовы к командировкам или встречам с клиентами в офисах компаний.
3. Найм «маркетолога-стратега» вместо «генератора лидов» 13:59
Исторически SaaStr предупреждал об опасности найма маркетологов, которые приносят только «синие ручки с логотипом». Сейчас эта проблема масштабировалась.
- Ловушка стратегии: Лемкин дает жесткий совет: если в заголовке профиля маркетолога в LinkedIn первым словом стоит «стратег» (strategist), не стоит его нанимать. Инвесторы могут любить «стратегов», потому что те говорят на их языке, но стартапу на ранней стадии нужны реальные лиды.
- Требование результата: Лучшие маркетологи, по мнению автора, гордятся своим вкладом в воронку продаж. Их главные достижения в LinkedIn — это не абстрактные брендинговые кампании, а конкретные показатели: перевыполнение плана по лидам (MQL) или выручке.
4. Попытка основателя полностью выйти из процесса продаж 21:44
Основатели часто стремятся вернуться к разработке продукта, делегируя продажи нанятым руководителям. Лемкин считает это глубокой ошибкой.
- Никакой замены: Даже если нанят отличный CRO (Chief Revenue Officer), основатель должен сохранять роль «среднего звена» (Midler). Клиенты все равно хотят видеть основателя, так как его экспертиза и видение продукта незаменимы для закрытия крупных сделок.
- Квота для CEO: По словам автора, хороший VP по продажам будет сам требовать от основателя участия в 10 звонках и 2 личных встречах в месяц, чтобы гарантировать закрытие критически важных контрактов.
5. Сокращение маркетингового бюджета под ноль 27:44
В условиях стресса компании часто стремятся оптимизировать расходы, и маркетинг попадает под удар первым. Лемкин называет это «поеданием будущего».
- Пример публичных компаний: Некоторые крупные компании, имея высокую прибыльность, сокращают маркетинговый бюджет почти до нуля. Лемкин считает это недальновидной политикой, которая негативно скажется на долгосрочном росте.
- Доверие профессионалам: Если вы наняли маркетолога, который умеет генерировать pipeline, доверяйте ему бюджет и ставьте задачи, вместо того чтобы просто урезать расходы.
6. Отсутствие AI-паритета в продукте 32:05
Лемкин подчеркивает, что AI в B2B — это не всегда магическое решение, но игнорировать его конкуренты не позволят.
- Конкурентная борьба: Если ваши конкуренты внедряют AI-функции, вы обязаны обеспечить функциональный паритет (feature parity). В Enterprise-сегменте вас «разделают под орех», если вы не предложите те же автоматизации, что и другие вендоры.
- Найм «хакеров»: Чтобы успеть за изменениями, CTO стартапа должен быть «хакером» и «тинкером», который искренне увлечен новыми технологиями и понимает, как интегрировать AI, а не просто поддерживает текущий код.
7. Неправильные приоритеты: рост важнее прибыльности 36:28
Для стартапов на венчурном этапе прибыльность не является самоцелью. Лемкин напоминает, что для успешного выхода (IPO) стартап должен расти по модели T2D3 (triple, triple, double, double, double — утроение выручки дважды и удвоение трижды).
- Венчурная реальность: Прибыльность — это отлично, но если вы растете всего на 10% в год, вы не сможете привлечь крупные инвестиции или выйти на IPO. Для стартапа стоимость роста сейчас оценивается в 4–10 раз выше, чем стоимость прибыльности.
8. Найм «по логотипу» 42:05
Основатели часто нанимают людей только потому, что те работали в известных компаниях (например, Notion, HubSpot или Toast). Лемкин предлагает простой тест:
- Чек-лист: Закройте название предыдущего места работы кандидата в LinkedIn. Если бы вы все равно наняли этого человека, не зная, где он работал, — значит, это хороший выбор. Если нет — вы просто покупаете «логотип», который не принесет реальной пользы.
9. Поиск «мгновенной окупаемости» (ROI) 44:02
Лемкин критикует попытки компаний экономить на маркетинге, переходя на «бесплатные» активности вроде создания подкастов.
- Скрытые издержки: Создание качественного контента силами дорогих сотрудников стоит огромных денег, даже если это выглядит как «бесплатный маркетинг». Быстрых результатов здесь ждать не стоит.
- Осторожнее с PLG: Переход на модель PLG (Product Led Growth) — это сложнейший стратегический шаг, а не «быстрая таблетка» для спасения продаж.
10. «Военизированный» подход к Customer Success (CS) 46:24
Последняя трагедия SaaS, по мнению Лемкина, заключается в том, что отделы Customer Success (CS) были переданы под управление продаж.
- Конфликт интересов: Задача CS — удержание клиентов. Однако, когда CS становится частью отдела продаж, их главной целью становится дополнительная продажа (upsell), что часто раздражает клиентов и ведет к оттоку.
- Итог: По мнению автора, даже если CS уже стал частью продаж, основатель обязан следить за тем, чтобы кто-то в компании был по-настоящему заинтересован в счастье клиентов, а не только в показателях NRR (Net Revenue Retention).
