В новом эпизоде подкаста от Greylock инвестор Корин Райли (Corinne Riley) беседует с Куртом Шрадером (Kurt Schrader), сооснователем и генеральным директором Shortcut. Обсуждение сосредоточено на том, как компания переосмысливает инструменты управления проектами для распределенных команд и почему традиционные подходы «сверху вниз» больше не работают в условиях цифровой экономики.
🛠️ История создания Shortcut: от боли CTO до нового стандарта 1:08
Курт Шрадер начал свой путь в Shortcut (ранее известном как Clubhouse) шесть лет назад, опираясь на многолетний опыт руководства инженерными командами . По его словам, идея продукта родилась из личного разочарования в существующих инструментах. В своей предыдущей компании на посту CTO Курт столкнулся с тем, что внедрение тяжеловесного корпоративного ПО для управления проектами вызывало у команды лишь недовольство .
Основная проблема, по мнению Шрадера, заключалась в том, что стандартные инструменты отрасли создавались для отчетности руководителей, а не для удобства тех, кто непосредственно пишет код. В итоге его сооснователь Эндрю (Andrew) даже разработал собственную внутреннюю надстройку над API старого инструмента, чтобы Курт мог получать нужные отчеты, а инженеры — не заходить в «ужасный» интерфейс основного продукта . Shortcut создавался с целью изменить это: построить инструмент, который команды будут искренне любить, и который сможет масштабироваться вместе с организацией, делая процесс разработки прозрачным для всех отделов .
🗣️ Продукт как диалог: выход за пределы инженерного отдела 3:34
Один из ключевых принципов Shortcut — вовлечение всей организации в процесс создания продукта. Курт Шрадер утверждает, что по мере того как всё больше компаний становятся «программными» (software companies), инструменты разработки не должны быть закрытой территорией инженеров .
По мнению гостя, создание продукта — это не просто закрытие тикетов, а непрерывный диалог, в котором должны участвовать:
- Дизайнеры и продуктологи, формирующие видение.
- Команды поддержки, знающие реальные боли клиентов.
- Отделы продаж и маркетинга, понимающие рыночный контекст .
- Финансисты, отслеживающие эффективность.
Шрадер подчеркивает, что сотрудники, работающие «на передовой» с клиентами, часто обладают более глубоким пониманием необходимых функций, чем технические лидеры. Shortcut стремится сделать интерфейс настолько простым, чтобы любой сотрудник мог легко отследить жизненный цикл задачи: от первоначального запроса в Zendesk до финального релиза и маркетингового анонса .
📉 Проблема «невидимых» пользователей и плохих инструментов 5:44
В Shortcut внимательно следят за метриками вовлеченности. Корин Райли отметила, что при анализе данных перед инвестициями её поразило количество пользователей, активных все 31 день в месяце . Шрадер пояснил, что их цель — не создать инструмент для 2–3 «экспертов», а сделать его ежедневным рабочим пространством для всей команды .
Критикуя текущее состояние рынка, Курт Шрадер выделяет несколько проблем:
- Отрицательный NPS (индекс лояльности): Люди привыкли к неуклюжим и медленным инструментам, считая это нормой .
- Фокус на статусе, а не на обсуждении: Инженеры заходят в систему лишь для смены статуса задачи, не ведя в ней содержательных дискуссий о способах реализации .
- Потеря контекста: Важные обсуждения часто уходят в Slack или электронную почту, где их невозможно найти спустя время .
Шрадер считает, что если создать продукт, который приносит пользователям радость, данные в нем будут более точными и актуальными, что в конечном итоге выгоднее и для руководства .
🌍 Эволюция в распределенную компанию 12:27
Shortcut начиналась как типичная нью-йоркская компания, но по мере роста команда осознала необходимость найма лучших талантов независимо от их географии. Процесс перехода к распределенной модели занял 3–4 года .
Курт Шрадер признается, что поначалу переход был стихийным: они просто нанимали отличных людей и по ходу дела разбирались, как ими управлять . Однако позже компания стала более системной, внедрив практики, вдохновленные опытом Gitlab:
- Обязательная фиксация всех решений письменно (writing everything down) .
- Запись всех встреч для тех, кто не смог присутствовать.
- Отказ от «гибридных» встреч, где часть людей в комнате, а часть — в Zoom, в пользу полностью цифрового взаимодействия .
К моменту начала пандемии Shortcut уже на 70% состояла из удаленных сотрудников, что позволило им практически бесшовно перейти на полностью распределенный формат .
👔 Роль CEO в цифровом мире: от «прогулок по офису» к структурному общению 15:14
Переход на удаленку радикально изменил стиль руководства самого Курта. На протяжении 20 лет его основным инструментом была «эмбиентная разведка» — привычка ходить по офису, смотреть, над чем работают люди, и подхватывать идеи из случайных разговоров .
В распределенной среде этот метод перестал работать. Теперь Шрадер использует:
- Увеличенное количество встреч 1:1.
- Еженедельные «часы приема» (office hours), куда может зайти любой сотрудник .
- Упрощение целей: Вместо перегруженных систем OKR компания сфокусировалась на правиле «трех главных приоритетов» для каждого сотрудника, чтобы сохранить фокус в условиях неопределенности .
📈 Влияние пандемии на бизнес-показатели 17:24
В начале кризиса (март–апрель) Shortcut столкнулась с оттоком клиентов из пострадавших секторов, таких как туризм и реклама . Однако вскоре наступила фаза ускорения. Компании, которые раньше полагались на стикеры на стенах или простые доски Trello, осознали, что эти методы не работают, когда команда не находится в одном помещении .
В ответ на новые вызовы Shortcut ускорила инвестиции в два направления:
- Инструменты коммуникации внутри продукта, чтобы заменить офисные разговоры .
- Углубленная аналитика и отчетность, помогающая командам видеть «узкие места» и понимать, становятся ли они более продуктивными со временем .
🏢 Отказ от офиса и новые вызовы 20:02
Shortcut приняла радикальное решение — полностью отказаться от аренды офиса в Нью-Йорке. Курт Шрадер объясняет это тем, что после опроса сотрудников никто не выразил желания возвращаться к поездкам в Манхэттен на поезде . Продуктивность команды при этом выросла, а сотрудники получили дополнительные 2–3 часа в день, которые раньше тратились на дорогу .
Тем не менее, Шрадер видит нерешенные проблемы удаленной работы:
- Сложность «белых досок»: Трудно воспроизвести четырехдневную сессию интенсивного мозгового штурма перед маркерной доской в цифровом виде .
- Часовые пояса: Курт приводит пример сотрудника из Мельбурна, разница с которым составляла 12–14 часов. Длинные циклы обратной связи делают синхронную работу практически невозможной, поэтому Shortcut старается нанимать людей с пересекающимися рабочими часами .
💡 Советы предпринимателям в период неопределенности 25:02
Курт Шрадер дает три основных совета основателям, работающим в условиях кризиса:
- Радикальный фокус: «Возьмите то, что вы делали в марте, и вычеркните половину» . Нужно оставить только то, что критически важно для выживания и роста.
- Контроль денежных потоков: В такие времена «деньги — это король». Нужно иметь достаточный запас, чтобы пережить спад .
- Забудьте слово «план»: Вместо жестких планов используйте «проекции» (projections). Всегда имейте в запасе худший сценарий («разбить стекло в случае опасности»), где продажи падают до нуля, и знайте заранее, что вы будете делать в этой ситуации .
📚 Личное и рекомендации 28:30
В завершение беседы Курт Шрадер поделился своими источниками вдохновения:
- Книга: «Продавец обуви» (Shoe Dog) Фила Найта. Курт перечитал её недавно и подчеркивает, насколько реалистично там описана «грязная» сторона бизнеса — моменты, когда компания была на грани краха, и трудности взаимодействия с банками .
- Личное открытие: Курт, который всегда ненавидел бег (предпочитая плавание и лыжи), внезапно полюбил его во время самоизоляции. К июлю он пробежал больше миль, чем за весь предыдущий год, используя бег как способ оставаться сосредоточенным и сохранять душевное равновесие .
